67岁的迈克尔·波特（Michael E. Porter）在哈佛大学享有最高荣誉，是全球商业管理界公认的“竞争战略之父”。2014年10月23日，波特教授来华，出席“《哈佛商业评论》中国年会·2014”，同时在平行闭门课“战略：创造与延续竞争优势”上与宜信CEO唐宁一起为宜信财富贵宾俱乐部会员讲解企业战略知识。
北京市金融工作局党委书记霍学文、中航信托总经理姚江涛、清华大学经济管理学院市场营销系博士项目主任郑毓煌等嘉宾与宜信财富贵宾俱乐部会员一起聆听了演讲。
唐宁：宜信的五次重要战略选择
迈克尔·波特教授所在的哈佛商学院是最讲究案例研究的学府，我也来通过具体的案例、场景和关键成长时刻分享，与宜信财富贵宾俱乐部的各位朋友、贵宾聊聊宜信在过去8年半的时间里经历的战略制定和跨越。
宜信刚创立的时候，我作为天使投资人投资了达内培训等几家教育培训机构，通过职业培训方式帮助大学毕业生就业。当时那些大学生不想再花家里的钱，又苦于找不到愿意借钱给他们的金融机构，因为很多金融机构都认为这个人群不太可靠。我于是另辟蹊径，拿自己的钱借给达内培训的第一批学员，这就是“个人对个人借款模式”的开始。后来一百多位同学全都还款了，这种小额分散出借获利的理财方式也开始被越来越多的人认可，个人对个人的借款服务模式就越来越大。那个时候我们还不知道有P2P，当时国内就叫它“个人对个人借款”。这是宜信发展历程之中第一个战略选择，时代发展的大背景让当时的我意识到，中国作为未来重要的经济体一定会是信用社会。
第二个场景是在2009年，那个时候有了3年的积累，我们帮助的那些培训机构学员很多人都找到了工作。找到工作后他们需要租房子，北京这边租房需要“压一付三”或“压一付六”，很多人还是感觉经济上有些困难。于是我们又给他们提供消费金融服务，另外还借钱给那些兼职创业、开网店的年轻人。那个时候我们才知道国外有P2P模式。很多人觉得国内的P2P服务是从国外直接抄过来的，但其实宜信走的是自己的路，是线上服务与线下服务相结合的“中国式P2P”之路。今天回过头来看，在中国，只有线上线下相结合的模式能够控制好信用风险，能够很好地保证资产质量，能够很好地做好客户服务，这个战略决策不仅对宜信有重要意义，对于中国P2P行业发展乃至整个互联网金融都有推动作用。正是这样的服务模式造就了今天全球最大的P2P平台，如果单纯靠走线上模式，宜信恐怕很难有像今天这样的发展。
第三个场景是2011年，宜信的P2P理财已经成为中国最牛的理财品种，固定理财收益方式为广大客户所认可和喜爱。应该说我们的好客户、忠实客户越来越多，大家都反响很好。但与此同时，客户还希望我们的专业团队能给他们的股票提一些意见，问我们还有没有其他投资渠道可供选择？面对客户给我们更高的期望，我们开始重新审视自己：能不能做全方位一站式的财富管理？而不仅仅是做好一个产品，推介好一个产品，服务好一个产品。所以，从2011年开始，宜信财富开始走上了“全方位一站式财富管理”这样的成长路径。但是我们也注意到，不可能一步跨到“共产主义”，所以当时我们清晰地制定了宜信财富“四步走”的战略发展路径：第一步叫“单一产品”，卖好我们的P2P理财—中国最牛的固定收益类的理财模式。第二步是“多产品”，就是更多的资产类别、更多的投资标的。国内国际有很多优秀的理财产品，我们把它选出来，少部分我们自己做，大部分我们跟顶级的合作伙伴一起做，为客户提供多样化的投资选择。第三步叫“多产品多服务”，在多产品的基础之上推出更多的服务，包括金融类的税务规划、遗产规划、定期的财富体检，这些服务在现代生活中已经越来越被大家所重视，未来在中国一定会更加大行其道。另外还包括一些非金融类的相关服务，比如移民、教育、健康医疗等。第四步“全方位一站式综合财富管理”，也就是基于多产品、多服务的客户资产配置，充分考虑了客户的收益风险偏好、实际资产状况以及家庭生活需求。宜信财富的发展愿景是：成为中国大众富裕阶层长期可信赖的财富管理伙伴。这是公司发展过程中的第三个非常重要的战略选择。
第四个非常重要的战略选择是在2012年、2013年，我们注意到互联网、高科技、移动端、大数据对各行各业的巨大冲击。如何更好地利用互联网、移动端、大数据？这两年我们加大了科技方面的投入，以便让科技去帮助金融创新。举例来说，我们过去采用信贷工厂模式审核借款人的信用资质，审核速度上已经超过需要几周才能生成信贷结论的银行。我们现在可以做到一天之内完成客户需求递交、信贷决策完成并推荐给出借人，但对于有些场景来说竞争力还是不够强，于是我们又推出了基于大数据技术、一分钟完成信贷决策的“瞬时贷”。我们在客户授权的前提下去抓取他的信用卡信息、交易信息和社交网络信息，将这些从客户那里拿来的数据做实时分析，然后应用大数据技术生成客户风险画像，进而在一分钟之内做出信用评估，大幅降低了成本。类似这种大数据、互联网技术的使用在宜信越来越多，不久的将来会有更多“杀手级应用”供借款客户和理财客户使用，敬请期待！
我们正在推进的“大数据金融云平台”建设，今后会生成各种各样基于数据、基于客户画像的一系列风控工具、平台工具，这些工具不仅可以让宜信同事受益，今后也可以开放给行业，让行业方方面面的从业者都受益。我想，“平台化战略”可能会是宜信的第五个选择。目前我们也在围绕这一点做相关思考、讨论。
以上这些战略选择现在看起来很自然，其实当时非常纠结。我们在做选择的过程中多处使用波特教授的理论，各种各样的图表，各种各样的分析，然后结合团队对周围各方面的判断以及对自身的判断，结合国际市场最佳实践以及中国现实国情。宜信在不断审度和调整发展战略，以求形成强有力的市场竞争力，更好地为客户提供普惠金融和财富管理服务。
迈克尔·波特：战略的根本目的是要做到独一无二
每个公司都在谈战略，那么问题在于战略是什么？战略的目标是什么？
很多人都说，我们的战略是成为同行业里最好的企业,只有这样才能提供最好的服务。但实际上，这是对竞争错误的理解。那么这种错误的理解出在哪里？我要说的就是没有最好，所有的情况都是随时在变化的。比如最好的车是什么车呢？这取决于我们客户需要什么，取决于车的用途是什么，也许对你来说是最好的车，对其他人来说并不是。没有一种最好的竞争方式可以不加变化地推广到其他行业，反而是有很多方式可以竞争，有很多方式可以满足客户的需要，所以说，想要做到最好的理念是非常有风险的，会引导公司进入毁灭性的竞争环节。
我们战略最根本的目的就是要做到独一无二，提供独一无二的产品、独一无二的服务，满足客户独一无二的需求，这就是战略所在。我们要做的是找到自己独特的途径，能够使自己被差异化，并且使得自己在某一个方面超过我们的竞争对手。我们要做的还有在一个方面做得更好，针对我们所要服务的客户群体来说做到最好。
在中国，有很多的人都在讨论创新和模仿的关系。因为很多人都在模仿其他人的商业模式，我觉得这不属于竞争战略。战略当中最差的一种就是去抄袭别人，因为这是一种毁灭性的竞争，导致最后大家都会失败，价格会下降，而且大家所提供的产品和价值都得不到理所当然的回报。
很多公司都告诉我，战略就是在市场当中成为老大，这是战略吗？其实这是一个目标。战略是用我们所做的一些选择来实现我们市场第一的目标，如果大家把两者混淆起来的话，那么你就没救了。
另一个经常犯的错误就是我们的战略就是“国际化”，这是战略吗？不是，这是我们的行动计划。战略是关于我们想在市场当中如何定位。实际上战略就是一个公司做了这些决策之后，能够使得它所提供的产品和服务是独一无二的，并因此得到在市场上独一无二的位置。
我有一个很好的案例，就是瑞典的家具公司宜家，它已经有30年的历史了。宜家在大卖场售卖自己的产品，它的产品非常具有定制特色，但是他们产品价格并不高，所以客户们非常喜欢，没有其他对手能够在这点上跟它做竞争。宜家之所以选择这样一个群体的顾客正是因为他们意识到这个群体能给他们提供非常高的利润。当然还有很多其他战略，比如说高端家具，比如说一些奢华材料制作的家具等等，他们没有去选择，他们选择了这样一条价格公道合理的战略。
另外就是我们要有一个非常不同的价值链，你的商业模式应该跟其他企业不一样的。我们再来看一下宜家，他们所做的所有的事情都跟普通的家具销售商不同，不仅仅跟美国的不同，跟中国的家具售卖和生产商也不同。宜家公司没有把自己看作售卖组装家具的公司，他们实际上把自己看成一家售卖有设计的家具的公司。你购买的是一个盒子，盒子里面是家具的所有零件，然后你要用DIY的方式组装起来。当然你也可以花钱请其他人帮你组装家具，这就意味着宜家不需要把组装好的家具送到家门口，而是把大盒子送到家门口。通过这样做，他们节省了大量成本，并且他们把节省的很多成本去投入到新材料的研发中，投入到新的设计中，但是这只是一小部分，他们的利润还是非常的高。而他们的顾客非常钟爱这些高质量高设计感的家具。
现在我想问问大家，宜家是不是最好的家具公司呢？当然不是，因为我说过没有最好。那是不是满足了选择他们产品的顾客的需求呢？答案是。那么是不是满足了所有客户的需求呢？不是。我的大女儿说她曾经想要去租一辆SUV，那么我们就可以开车到宜家去把这些大盒子买回家，然后带回到家里面可以自己组装，她非常喜欢这种方式，我每次去看她的时候她都会这样去做，在网上看好她想要的尺寸。她会开车带我一起去，这是我们父女特殊的情感。但就我本人来说，我讨厌宜家，讨厌它所代表的一切：我不喜欢自己开车到宜家，不喜欢把大盒子带回家，也不喜欢自己组装，而且在宜家也没有导购人员帮助你，我觉得宜家的产品虽然很简约但是不够私人化。
这就是为什么宜家是一家成功的公司。他们非常在乎究竟取什么、舍什么，因为不可能同时兼得。他们不会去选择其他家具厂商的战略，因为这不会符合他们特定顾客群体的需求，他们必须请宜家专业设计师设计他们的产品，因为他们需要使自己产品保持一贯的风格，包括包装箱都要一样的风格，所以说取舍是关键的策略，大家必须要有所取舍，如果你没有选择不做什么的话，那你很有可能会失败的。
好的战略要有好的目标，有一个合适自己的目标，我们相信在市场竞争中任何一家公司的根本目标或者说唯一一个讲得通的目标，就是想要实现长期的投资回报率或者长期的资本回报率，如果你可以实现优质的长期回报率，那意味着你的公司取得了成功，创造了经济价值。如果说你可以在资本回报率方面赚得盆满钵满，那就意味着你非常成功。第二个目标就是增长，企业增长。很多中国企业是不盈利的，尽管有很高的销售额，尽管有很多的雇员，还是会破产的，我们需要真正了解一下我们的目标究竟是什么。
下面我们再来谈一谈公司在行业内的个体定位。公司定位也是为了获得高盈利率，我们用不同方法获得高盈利率。如果你能提供同样的产品服务，但是降低了成本，那么你就可以以同样的价格赚取更多的利润，所以，所有公司的业绩第一取决于产品的成本，第二取决于产品的价格。所有的公司都要在这两者之中做出取舍，你是更重视高价格还是更重视低成本，这是公司在制定战略时要做出的第一个基本选择。只有做出这个选择才能提高公司的运营效率和执行效率。一旦制定了战略就要将其贯彻下去，战略本质就是要做出取舍，核心要素就是你要和竞争对手做出不同的取舍。
总结一下，成功战略的要素是什么呢？第一，成功的战略一定要有清晰的长久的公司定位，同行业当中你的公司和其他公司能有什么样的差异化的战略定位，你能够提供什么样的独特的需求；第二，明确消费者有哪些需求是你想满足的，是某一项需求，还是所有的需求，还是你想给他们提供什么样的服务。如果能满足所有客户的需求，你的公司当然可以生存下来，但实际上这是不可能做到的。
我们需要一个系统化过程来制定我们的战略竞争，这不是一个单一的过程。作为领导者要肩负起战略取舍的重担，往往这个效果是不明显和不清晰的，是通过让步达成的，通常CEO和单位最高领导应该肩负起制定总战略的重任，因为只有他们能够总揽全局，了解公司的各个层面，了解公司的供应链、品牌、营销和制造。所以领导者一定要让公司上下所有的员工都了解公司的战略是怎么回事，而且不断加强公司的战略，并且制定出一系列的方式来验证战略是否成功，确保公司的定位不会随波逐流，而是会随着时间不断的演变而增强。
