海尔的与众不同之处在于，企业原本发展良好却主动打破传统，以自我颠覆的方式适应互联网时代。
4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受了《财经》记者专访，他说：“没有哪一个企业不经过折腾就能成功。”
2012年12月26日，海尔正式宣布实施网络化战略。所谓网络化战略就是，原来海尔是传统制造企业，现在要转变成制造创业家的平台型企业。这意味着组织结构、管理体系和企业文化的彻底再造。
在网络化战略实施之前，海尔集团旗下的上市公司青岛海尔（600690.SH）一直保持两位数增长，之后，公司营收增幅落入个位数区间。但海尔集团整体收入、利润仍保持高速增长，2014年，其全球营业额2007亿元，同比增长11%，利润实现150亿元，同比增长39%。
张瑞敏认为，任何企业都会面临转型的问题，即便现在正在高速成长的互联网企业亦不例外。“企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。”
因此对于企业家来说，关键在于如何在企业转型的同时实现收入与利润的平稳增长，并灵活应对管理和文化挑战。
以下是张瑞敏先生接受《财经》记者采访时的问答节选。完整采访内容将在5月18日出版的《财经》杂志上刊出，内容包括张瑞敏对互联网+的理解，启动商业模式变革后，组织架构如何随之调整，如何在互联网转型中体现技术的重要性，如何避免转型中的内耗等。
《财经》：海尔两年多前开始大变革，目标是企业平台化和员工创客化，您认为互联网时代企业必须这么做。但是您担不担心失控？因为您把一个中央集权的大型组织，打散成碎片化的小微创业公司。
张瑞敏：我们一开始都担心失控，但是是否会失控取决于这些创业团队能不能自控？实际上，你想想，如果你不这么做就能控制得住吗？大企业内部都是上有政策下有对策，下有对策，上面就会出更多的政策，越来越细，你把什么都控制住了，可以，但是人的创造力没了。你就出了大企业病了。这个大企业病，到最后你想治的时候，肯定治不了。
《财经》：员工创业以后，注册成独立的公司之后，跟海尔还有什么关系。海尔毕竟是上市公司，还得有财报有业绩？
张瑞敏：他们可以在上市公司有股份，但不是做好做不好都有。做不好，你不仅没股份，还要离开。至于你在创业公司里的股份，我按市价折算买下来，把资源交给别人来做。但如果一开始就把政策定得很死，他就做不起来。
《财经》：母公司的人不断剥离出去创业，会不会导致母体越来越小？
张瑞敏：周云杰可以给你解答。
周云杰（海尔轮值总裁）：我们是这么做的。关于上市公司投资创业公司，很清楚，两个投资条件，一个是你拿到了风投的钱，二是管理者在创业公司里有股份。然后管理者和上市公司有个协议，达到了一定的目标值，你在创业公司的股份就可以兑换成上市公司股份。
比如物流的小微公司，做到了一定价值被上市公司买入以后，小微公司的股份可以置换成上市公司的股份，但你要把上市公司的股份兑现，也有一定的解锁期，解锁条件是什么呢？比如上市公司利润、市值，达到一定要求，你才能把股票变现。
所以，个人的想象空间与企业的创新价值，是绑在一块的。大家都算的比较明白，首先我要拿到更好的回报的话，一定要把我的创业企业做的非常好，在这之后，如果想拿到更高的报酬，就要给集团、给上市公司做更大的贡献。
海尔的小微主有两种。一种是海尔占大股的，还有一种是我们占小股的，往往是初创企业。不要给他们约束太多，给他们一个平台，同时我约定他，在一定条件下，我有优先回购权。如果他觉得海尔优先回购不划算，我想把它独立上市，我们也容许。你独立上市的时候，海尔在里面是一个比较大的股东。相当于把它变成一个独立的试点。都可以。
其实如果做大了，为什么非要变成我上市公司里的一部分呢？他分拆上市也没有问题啊。
《财经》：大变革下的海尔整体业绩平稳，这殊为不易。但今年一季报，青岛海尔的营收出现了停滞，您有没有压力？
张瑞敏：IBM的前CEO曾对我说，我这个办法听起来很好，但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了，怎么办？这个很有道理。
现在海尔转型的最大威胁，正在于此。海尔也有两个上市公司，很有可能利润指标达不到预期，这个非常难控制。目前利润增长很好（青岛海尔一季报利润增长13%），但是营收有一点背离。为什么会这样？因为原来执行领导指令的员工转变成自组织的创业团队后，他就成了主人，主人最看重利润。过去，销售额增长多少，就拿多少钱。现在要利润，所以他就要把很多不盈利销售额的去掉。所以，营收会出现暂时的降低，但这个现象不能持续时间太长。
《财经》：怎样让营收也尽快跟上来？
张瑞敏：企业转型就像空中换引擎。我们是正在空中飞行的飞机，现在必须换引擎，一下换4个引擎不可能。我们现在的做法是，先换一个，另外三个保持飞行，换好之后再换另一个。这么做的挑战就是，你不能硬着陆，砰一下就掉下来。你可以减慢速度，但是你不能减到你不能飞行的速度。同时，你要抢时间把引擎换了。
互联网企业烧风投的钱，可以亏损五年都不要紧。传统企业不行，不能因为转型而让业绩急剧下滑。那怎么办呢？要把那些看似包袱的实体资源，变成优质资产。
传统企业有很多资源，营销网络、物流和服务网络。互联网化就要跟实体网络结合起来，如果割裂，意味着我们放弃了原有的优势。现在我们把线下的店变成和用户交互的店。用户不断地在上面交互，这样线下的店就不是包袱了。我们想做的事情，就是真正实现O2O。用户可以参与产品的设计，可以参与企业的营销，变成生态系统的一部分。这就是场景商务，这会引发颠覆式的革新。
《财经》：海尔变革中的最大困难或挑战是什么？
张瑞敏：最大的挑战在于管理，因为很多人的观念很难转过来。转不过来的原因，跟切身利益有关。企业与员工之间的关系，过去是给你创造一个岗位，有岗位就有工资。现在企业只给你创造创业的机会，你自己去创造岗位，自己去创造工资。
即便是美国也并不都是硅谷文化。海尔的美国总部在纽约，当初我们要改革，要变成人单合一。过去是每个职位给多少钱，现在是给企业创造了多少价值就拿多少钱，他们听了之后，12个人立即就辞职了。
文化整合费了很多劲，最困难的是在日本的公司。日本文化跟我们很不一样，他们的传统是年功序列，好处是团队精神，弊病是不能发挥个体的创造力。
康德的那句话：人是目的不是工具。如果你把他当成工具，那么怎么都不行。
从转型的方向和模式来讲，都要走这条路。只不过他们的习惯不同，不一定采取我们这边的方法。在日本，采取到酒馆喝酒，通过喝酒逐渐地贯彻。如果不喝酒，就贯彻不了。
大公司变成创客文化，其实是很难很难的，因为在传统的组织结构里待久了，很多人就给定死了。
企业的互联网转型，意味着企业的开放，开放透明之后，你会看到很多失败的例子。但如果不转型、不改变，可能现在看不到失败，但是将来整个企业会失败，就像柯达那样一下子栽倒。
从企业文化上，就是要包容转型中存在的失败。我的职责，是想办法把失败控制在比较低的范围。
没有哪一个企业不经过折腾就能成功，要么就是还没到应该折腾的时候。我注意到，很多企业取得一次成功之后，就觉得自己无所不能了。海尔也曾经高速发展过，现在我们想把原来的那一套扔了。因为每个企业的成功都是时代的产物，如果你不能跟上时代，就会被时代淘汰。处在互联网时代，就只能是按照互联网时代的方法来做。
