若问当下中国最神秘的企业家是谁，答案差不多都会指向一个人：华为公司创始人任正非。
任正非处世低调，其个人公开资料甚少，有关他的故事更多的是来源于华为内部刊物《华为人报》。
在他身上有很多标签：低调、偏执般的勤奋、目标明确、危机感⋯⋯对很多传闻，他从不否认，也不澄清，只是脚踏实地去经营，并和外界保持距离。这位71岁的老人，在华为厚重的帷帐内，指挥15万员工，在全球版图上拼出2000多亿元的销售额。
从小山村到大城市深圳，从军队到私企，任正非不自觉地在书写过去50年社会种种剧变给小人物带来的转折。他的创业史，亦是这代中国企业家的断代史。
43岁的创始人
很多人喜欢拿华为和联想作比较，因为两者皆为中国最优秀的民营高科技企业代表。其实，两家企业创始人还存在一个巧合：同为1944年生，柳传志创业时40岁，任正非创办华为时是43岁。
任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄，那里最著名的是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学，母亲念过高中，都当老师。
像很多白手起家的企业家一样，任正非在农村度过童年，19岁考上重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）走出大山。尚未毕业文革就开始了，得知父亲被批斗得很厉害，任正非偷偷地坐火车跑回家。父亲怕儿子受到牵连，让他第二天早上立即回校。分别时，父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”
据任正非回忆，回到重庆时，那里已经是“枪林弹雨的环境”。但是，他硬是不为所动，没有荒废学业，把电子计算机、数字技术、自动控制等课程自学完，他还自学了三门外语。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给他一些油印的书看。
事实证明，在日后的若干年里，任正非知识渊博，见解独到，他在讲话中常常旁征博引，观点一针见血，华为人都深有感触。而这，正是得益于他在那段特殊时期的学习经历。
对于受过大学教育的任正非来说，毕业入伍也许是最现实的选择，后来任正非进入军方的研究单位则是最佳的选择。但在1982年1月，邓小平做了《精简机构是一场革命》的报告后，军队大裁员，任正非被迫离开。
在还没有发明“下岗”这个词时，任正非已经历了两次下岗。退伍是第一次，转业后到深圳帮南海石油服务公司盖房子是第二次。任正非说，因为不适应市场经济和管理方法，转业后的第一份工作并不顺利，被迫辞职。
“我们这种人在社会上，既不懂技术，又不懂商业交易，生存很困难，很边缘化的。”任正非回忆当时的窘境。1987年，任正非43岁，人生轨迹已在神州大地上画了一个大三角形，但毫无建树。迫使他脱离体制内“下海”的，与其说是勇气、胆识或前瞻性，不如说是生活的无奈。
于是，故事开始了：1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，用凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
华为神话
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机赚得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白，任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。
对此，任正非后来解释说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，从此便和“代理商”身份告别，踏上了企业家的道路。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研制程控交换机。孤注一掷的选择没有让任正非失望—华为研制出了C&C08交换机、由于价格比国外同类产品低2/3、功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。但是，当时国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略：华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
1992年，华为的交换机批量进入市场，在阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场之时，任正非以此战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。
在这一年，华为营收突破人民币1亿元，任正非却毫无喜悦，他在该年的年终大会上只说了一句：“我们活下来了。”而据《下一个倒下的会不会是华为》的作者田涛所说：“自华为成立之日起，任正非就变成了一个怕死的人，华为就成为一个怕死的公司，‘活下来’成为华为最低，也是最高的战略目标。”
1996年，华为开始在全球依法炮制，分食欧美电信商的市场。
事实证明，这种策略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍和一支优秀的研发团队，积累了与国际电信巨头对擂的资本。在此之后的1997年，一场持续5年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。至1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。此外，华为先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心。这一年，华为海外销售额仅为0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大展拳脚了。
而此后与国际巨头思科的那一场著名的诉讼纠纷，终于让世界认识到，原来思科心中最大的敌人，已经是这家来自中国的企业。2014年，华为披露的数据显示，其营业收入将近3000亿元，是2011年来增速最快的一年。这一年，华为还上榜汤森路透“2014年全球百强创新机构”，入列Interbrand“Top100”全球最具价值品牌第94名，成为首次上榜的中国品牌。
偏执的“土狼”
电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，没有退路，要生存，就得发展。
在压力面前，任正非立下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”“不被那些实力雄厚的公司打倒”“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”。带着这些信念，任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。
作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。任正非的军人风格在对华为的管理上更是表现得淋漓尽致。
任正非经常和员工讲毛泽东、邓小平，谈论三大战役、抗美援朝，而且讲得群情激昂。在企业中，任正非总是显现出军人雷厉风行的性格，说话直来直去，态度显得有些暴躁和不留情面。据说在某次中层干部会议上，任正非对财务总监说：“你的长进非常大，”而下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”
因此，华为的成长传奇更多的来源于一种反差。华为所打造的是新锐的网络技术，所建立的是透明而现代化的企业总部，所追求的是高度竞争的企业文化，但任正非却用中国最传统的方式管理华为。革命化的团结大动员、唱军歌式的管理模式在华为是一种有趣的特殊现象。
经历了多次大环境起伏，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要培养一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个“狼狈组织计划”，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。
有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，但其实不然。任正非喜欢用这样一句话提醒华为员工，“华为的冬天来临了吗？”而年届60岁才进入媒体视线的任正非，亦总是一副思考者的神情，眉宇间都是烦忧。正是这种关于企业“危机管理”的理论与实践，在业内外都产生过广泛影响。任正非的名篇佳作《华为的冬天》就曾被许多企业作为企业危机管理的范本。
凶悍的企业文化，加上时刻都具备的“危机感”，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
谁来接班？
作为中国明星级的企业家，任正非甚少接受中外媒体的采访。同时任正非亦拒绝向任何圈子靠拢，田涛在书中写道：任给自己和公司设定了一条高压线决不问政、谋政，要做到纯粹的商业组织。
但相比之下，任正非是不是“独裁者”却是关于他的争议最多的讨论。在员工的眼里，军人出身的任正非是不容他人非议的上级领导，他会当着外面的人训斥自己的下属，甚至在怒不可遏的时候用脚踢身边的人；但对于员工的爱护和利益分配时的大方，却又让人百思不得其解。一则众所周知的故事是，2012年，华为赚了154亿元，却大手笔拿出125亿元作为年终奖，15万华为员工人均年终奖可达8.33万元，这让外界大跌眼镜。
在一些人看来，正是任正非这样极具谋略、极具权威性的领导方式让华为成为一家执行力强、管理严格、风格独特的企业。但同时，另一个问题浮出水面：由于年纪和健康等原因，任正非不会、也不可能永远掌舵这艘深深打上他烙印的巨轮，谁来接班成为外界关注的焦点。
2010年，在公司运行了23年后，任正非为年销售额2000亿人民币的华为设计的未来称作：轮值CEO。由董事会成员轮流担任CEO，在坊间看来似乎是一种妥协，而且完全不符合这位“狼性”军人总裁的强势个性。
“处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白‘团结就是力量’这句话的政治内涵时，我已过了不惑之年。”67岁的任正非在这篇名为《一江春水向东流》的文章中写道。
与乔布斯挥洒自如的创新派苹果不同，任正非的华为仍然是传统意义上的实业制造。华为和中国一大批草根制造商们，仍在探索以较低的成本，不断满足用户的需求，同时谋求相对合理的利润。但在全球经济低迷的时刻，这样的探索注定了其接班人，既要有任正非一代一样的草根精神，又要有全球战略家的谋略，殊非易事。
“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命”，任正非未完的事业，也仍然恰似一江春水向东流，“流过太平洋，流过印度洋⋯⋯不回头”。
