由国务院发展研究中心主办的“中国发展高层论坛2017”，于2017年3月18-20日在北京钓鱼台国宾馆举行。论坛主题为“中国与世界：经济转型和结构改革”。3月18日下午，财讯传媒集团总裁戴小京主持了“激发企业创新活力”分论坛。
戴小京表示，无论是跨越中等收入陷阱还是转变经济增长方式，转换动能、转变方式、调整结构，归根到底都是要靠激发企业的创新活力，培养企业的适应能力。
以下是文字实录：
戴小京：大家下午好，很高兴主持这一节的分论坛。
这个议题非常重要，我也不用多说，无论是跨越中等收入陷阱也好，无论是转变经济增长方式也好，转换动能，转变方式，调整结构，归根到底都是要靠激发企业的创新活力，培养企业的适应能力。
今天这个论坛我们请到了五位非常重要，也非常合适的嘉宾，有四位企业家，两位中国的企业家，一位是美的集团的董事长方洪波先生。美的有50年的历史，从一个乡镇企业、社队企业，历经多次蜕变，成为今天这样一个大的集团，从电风扇开始，他的产品和服务在不断的变革。相比之下，另一位中国的企业家是携程网的CEO孙洁女士。携程网虽然很年轻，只有20年的历史，但是在这20年当中，我们都知道技术、经济环境都发生了很多的变化，很深刻的变化。所以这样一个企业，也要经历深刻的创新和改革。两位来自国外的企业家，一位是日立集团董事局主席和执行委员会主席中西宏明先生，对于日立大家都比较熟悉，特别是日立的家电大家都比较熟悉。日立制造中国人民应该也是熟悉的，它创始于100多年前，1910年，跟中国改革开放以后合作也是比较早的一批。另一位是西门子股份管理委员会主任博乐仁先生，大家对西门子也是耳熟能详的，它已经有17年的历史了。这两位来自日本和德国著名企业的领导人，一定也会给我们很多有益的分享。最后一位嘉宾是哥伦比亚大学的讲习教授扬•什韦纳尔，他关注的领域是政府政策对于企业的影响，从企业级、国家级甚至到全球级的治理。他关心的第三个题目跟我们今天特别有关，就是企业家精神，或者企业家制度，从他的角度，也能够对于我们今天的议题有很好的贡献，让我们用掌声对这几位嘉宾表示我们的期待。
我们为了使大家的发言机会多一些，甚至还有一些互动机会，所以第一轮发言每位嘉宾掌握在5分钟左右。下面首先请中国企业家发言，有请美的的方洪波董事长！
戴小京：谢谢方董事长，他讲的三点很好。有两个问题可能要请你简短的回应一下，你是美的的元老，但是你是比较年轻的第二代领导人，在美的过去面对环境需要转型和创新的过程中，你有没有什么经历过一个特别难过的坎儿？有没有这样的经历跟大家分享？最近美的收购境外的一些重要的公司，好像也有一些议论，有人说创新有两种，一种是靠干干干，自己干出来的创新，还有一种就是买买买，买出来的创新，你对这个有没有什么回应？
方洪波：最近感觉企业固有的商业模式还没有失效，在未来可能会失效的时候，要不断的进行前瞻性的自我颠覆和自我否定，建立新的商业模式，也就是我们今天大部分中国企业都面临着转型和升级这样的挑战和困境。我们是在2010年开始的时候，比较前瞻性的进行了企业的转型升级，那时候我们对于大量的问题不理解，转型要放弃大量过去的经验、能力，甚至过去的一些业务。我们最多的一年，2012年销售收入比上一年下降了300个亿，这是一个非常大的坎儿，但是我们还是挺过去了，所以这个转型还是一个非常困难的过程，必须要不断的放弃，去自我否定。
另外一个问题，我个人觉得这两点并不矛盾，自己干干干，或者说到海外买买买，这个是没有矛盾的，本身就不是一个对立的关系。美的的发展本身就是通过大量的合资合作、并购重组发展的历史，在国内进行了几十次的并购。我们今天看全世界大的企业的巨头，都经历了合资合作、并购重组发展壮大的过程。全世界在不同国家之间产业的转移，也是基于合资合作、并购重组这样一个过程。所以我觉得这个是没有任何对立关系的。
戴小京：谢谢。下面我们请携程网的美女CEO孙洁女士来给大家做分享。
戴小京：谢谢。我想特别问一下孙首席执行官，通常认为一个企业在一个阶段取得很大成功的时候，他在下一个阶段往往容易陷入所谓的创新陷阱。携程原来是做呼叫中心和PC端的，从这边做起来，应该说那个阶段比较成功。但是后来大家也注意到，你们从原有的呼叫中心和PC端向移动端这种转型。这种转型应该是很痛苦的一个过程，我不知道你怎么看这个问题？怎么能够在前一段做的比较好，到后一段又能够有效转型？比如我们都知道媒体，在微博比较好的时候，到微博往往被落下了，在传统比较好的时候，到新媒体几乎没有一个做成的，你们有没有一个什么可以分享的东西？
孙洁：我们携程原来呼叫中心做得是很好，呼叫中心我觉得做得很成功。但是PC阶段我们落下了，我们做得不够好。但是幸好后来Mobile Phone起来了，我们抓住了机会。原来我们有机票的App和酒店的App，后面我们全部关闭掉，把所有的产品集合到一个。传统的你打开几个窗口很容易，在移动设备商你打开几个App是很难的。那个时候我们做了一个飞跃，所以Mobile的机会被我们抓住了，我们进行了很多技术上的投入。
戴小京：谢谢，下面有请西门子的博乐仁先生发言！
戴小京：谢谢，德国的朋友掌握时间很精确，果然是德国制造。我想问博乐仁博士一个问题，你刚才提到了创新需要一个好的生态系统，我不知道您对中国和德国做了比较之后，你认为中国为企业创新所提供的这种生态系统优点主要有什么？不足或者缺点主要有什么？
博乐仁：我觉得中德两国其实在这个问题上有很多的相似性，算是两个不同的生态系统。德国当然有很多的跨国公司，这些公司大力资助创新，像西门子这样的大型的跨国公司，还有大型的车企。但是在德国也有很多中小企业为德国经济的增长和就业做出贡献，中国也是如此。而且中国政府也在不断的推动中小企业的创新，我觉得这是我们两个国家的共同点。我觉得生态系统更多体现的是人与人的联系，企业与企业的联系。我在中国也有不少的经历，我觉得中国人与人之间的联系是非常紧密的，而且人与人之间的联系和互动速度非常快，超出了其他的地方。
我觉得有一点我们可以思考，就是如何推动创新。创新得以实现需要大家有自由度，觉得自己有所作为，可以大显身手，而不是说把决策一味的往上层推，而是说鼓励基层的人能够做出决策，能够在一些问题上做出判断和选择，而不是说一味的把所有决策的权利集中在高层。中国有那么多人如果能够做到这一点的话，这个创新创意的力量是非常巨大的。还有另外一点的区别，就是中国是比较谨慎的，不断的调整，但是德国一开始就能够希望做到百分之百有把握。
戴小京：这个内容和孙洁女士刚才说企业内部的组织结构，怎么划小决策单元我觉得有一定的呼应，创新还是要让更多的大脑都能够发动起来。
接下来我们请日立株式会社日立制作所董事会主席、执行委员会主席中西宏明先生发言，有请！
戴小京：谢谢中西宏明先生。我觉得董事局主席提出了很重要的一个概念就是数字化，在数字化条件下解决社会课题，实现社会创新，我想有一个问题，日立在我们的印象中主要是一个制造企业，可以说在这个方面是一个王牌。那么是不是意味着日立将要转型成一个更像是IT和软件、数据的厂商？是在往这个方向转型吗？
中西宏明：也是，也不是。我们的产品和系统对我们来说仍然是非常重要的一块业务，但是我们一方面对于现有的这些产品和系统进行商品化，与此同时，我们也在看如何找到新的客户，新的业务。我们要创造新的价值，如果没有新的价值的话，我们就没有办法进行销售，更没有办法来跟社会进行分享。有很多人买我们的产品，买我们的系统，这里面有很多的业务和利润，我们如何来分享呢？这就意味着我们不能仅仅去靠卖产品，我们如何来进行创新呢？我们一方面仍然是一个制造业的企业，另外一方面我们也成为整个系统解决方案的提供商，这也是我们业务的一部分，在中国我们也在进行改革，我们的商业模式也在发生巨大和迅速的变化。
戴小京：谢谢。最后有请扬•什韦纳尔教授分享他的观点！
戴小京：谢谢教授非常系统的对创新环境和创新内部外部重要因素的描述，也谢谢教授对我们中国企业的创新，企业家的状态给予的鼓励。我觉得教授的很多东西也可以作为前面各位嘉宾的一个概括，我觉得教授还讲到了一个非常强的企业家的精神，这个在创新当中是非常重要的。就是不管外部的环境怎么样，不管企业如何组织，遇到关键的时候，最终还是要有强有力的企业家精神，才能把事情向前推进。接下来我想给每位嘉宾一分钟的时间，可以是发表感想，也可以是对于其他同行的回应。
戴小京：谢谢各位嘉宾，所有讨论的问题其实才刚刚开始，但是由于时间的关系，我们不得不结束了。我们希望我们的企业家们将来能够在他们各自所领导的领域有更好的创新，我们也期待我们有机会再更深入的探讨这样的问题，谢谢各位企业家，也谢谢扬•什韦纳尔教授，感谢各位听众！
