对于四处出击的美团点评来说，这是公司对外公关其扩张逻辑的好机会；对于共享充电宝行业来说，这位最大潜在竞争者的离场，一方面降低了行业不确定性，另一方面也印证该行业市场规模有限。
半年内互联网最热的两大创投领域——共享充电宝和便利店，美团今日宣布放弃。
伴随40天12亿元融资，共享充电宝于今年年初在创投圈快速走红。8月，美团充电宝进入市场，为白绿色的桌面式充电设备，彼时处于小规模测试阶段。
该项目隶属于餐饮平台，由美团点评高级副总裁、餐饮平台总裁王慧文负责，带领一支14人团队试点。仅仅三个月，美团宣布关停，相关人员转岗。一位共享充电宝品牌CEO对《财经》记者说，美团事实上已在两周前结束了该项目的运营。
美团在内部信中着重解释了对新业务的判断逻辑。其决定探索一个新业务需要满足五点：一，是否符合企业使命（“让大家吃得更好，活得更好”）；二、行业在未来一段时间是否会发生巨大变化；三、用户和商家是否对现状满意；四、未来市场规模；五、与已有业务之间的关系。
而决定新业务关闭还是加大力度投入需要三点：一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验；二、基于试点的商业模式判断未来市场规模，如果不够大会考虑关闭；三、与既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则关闭，比如共享充电宝。
一位美团高管告诉《财经》记者，共享充电宝市场规模有限。他解释说，共享充电宝的使用场景一般在外面且手机快没电的时候，时间在下午晚一点，中午的应用场景少；充电需求强的场景至少需要用户停留1-2小时，餐饮里只有正餐合适，其他生活服务场景中KTV、足疗合适，这导致场景有限。充电宝的收入=充电宝的数量×使用率×使用价，数量不能太多，否则使用率上不去，收入会卡在某个不算高的值永远上不去。
关于战略协同性，他说，用户使用共享充电宝扫码更多通过微信，在美团APP内使用的必要性不强。
过去，这家公司一直被质疑把触角伸向太多领域，且各个领域相关性弱。此次是美团第一次公开宣布放弃项目，其更深的用意在于，对内和对外解释其评估项目的内在逻辑，并回应质疑——“美团不是一家什么都做的公司”。
对于共享充电宝行业，美团一直被视为最大的潜在竞争者。在包括外卖、酒店旅游等诸多O2O领域，美团都是市场后入者和收割者，它凭借流量优势和线下运营基础获得市场。“这就是美团的可怕之处。”另一位共享充电宝品牌CEO对《财经》记者说，“前人培育市场，做好了（美团）就来收割，做不好继续观望，只要围绕餐饮生态的项目，美团什么时候进来都不算晚。”而美团在共享充电宝的离场，为行业降低了不确定性。
另一方面，该行业也品尝到了一丝失落。小电科技CEO唐永波曾对《财经》表示，他一直在等待美团的入局，直到那时真正的战争才算开始。
“美团宣布放弃了，说明这个赛道可能让他们感觉太窄了，不足以承载他们在终端商户那里成为抓手。”上述共享充电宝品牌CEO说。在他看来，共享充电的需求确实存在，该行业规模百亿级别问题不大。但一个不得不承认的事实是，单纯充电值得深度挖掘的市场有限，且进入门槛低，公司需要向外探索其他的增值收入。
截至目前，共享充电宝领域的核心竞争者包括小电、怪兽、来电和街电。小电的融资数额最高，共完成三轮融资（数千万元人民币+1亿元人民币+3.5亿元人民币）。它的背后是腾讯，令其对抗最激烈的怪兽，背后则是小米。
此外，美团放弃的还有“松鼠便利店”。《财经》记者了解到，该项目在美团内部悄悄孵化，对外披露信息不足。而其现在还在测试的项目包括榛果民宿、美团打车、共享汽车等。
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以下为内部信全文：
各位同事：
经管理团队讨论决定，我们将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营，对这两个项目组组织及人员作出以下调整：
一、取消外卖事业部松鼠便利组组织设置，相关11名同事全部转岗到外卖事业部商超KA组及商家运营组。
二、取消餐饮生态平台充电宝项目组组织设置，相关14名同事全部转岗到餐饮平台Z项目组。
感谢相关同事在业务探索期间做出的努力，期待他们在新的岗位上做出新的贡献。
这是我们第一次通过这种方式跟大家沟通探索期业务的调整。借这个机会，我也代表公司管理团队想和大家聊聊关于新业务探索。
美团以团购起步，点评以餐馆评价起步，经过多年奋斗，今天的美团点评成为一家覆盖多个行业，不同业态，不同产业环节的多业务公司。从单业务公司到多业务公司，是企业经营的一个重要台阶。从一个各自为战的多业务公司，变成一个能够协同发展，不断创新的公司，我们需要上一个更大的台阶。为此我们需要沉淀和更新新业务探索方法论。
过去一段时间，从外界看来我们是一家有能力抓住新业务机会，不断拓展业务边界的公司，被认为是一家新业务成功率很高的公司，这或多或少也影响了很多同事对于新业务成功率的预期。但是一个必须提及的另外一面是，与外界看到的成功发展起来的业务相比，其实我们还有更多业务探索不成功被关掉了，这其中包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务，如果说的更远一点，在创办校内网之前还曾经有接近10个探索业务失败了，只不过那个时候我们比较小，失败的探索没有被行业关注曝光出来。我要提及这么多探索失败，是希望同事们能客观看待新业务探索。新业务探索对任何一家公司，不论是成功的大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。失败很痛苦，但是我们不能因噎废食，因为不尝试就更没有机会。所以这里我要谈谈对新业务的看法。
如何判断是否探索一个新业务？
一、看这个业务是否符合我们的企业使命，“让大家吃得更好，活得更好”。
二、新业务所处的行业，在未来一段时间是否会发生巨大的变化。
三、新业务所处的行业，用户和商家是否对现状满意。
四、新业务未来的市场规模。
五、跟我们已有业务之间的关系。
如何判断一个新业务该投入多少资源来探索？
一、以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，而盲目扩大资源占用的情况。
二、新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准，另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。
那么如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索？
一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验。
二、基于试点的商业模式判断未来市场规模，如果不够大我们也会考虑关闭业务。
三、跟我们既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但是战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则就应该关闭，比如共享充电宝。
我们该用什么样的心态来看待新业务？
一、我们要以客观的心态来评估业务的成败。新业务很容易失败，这是客观规律，我们不必回避这个规律。我们看到很多公司为了维护团队士气的假象，逃避承认业务探索进展缓慢，逃避面对探索失败，甚至把失败粉饰为成功。导致的结果是，员工没有机会基于有效判断业务成败来沉淀正确的做事方法。通过持续的为死树浇水，把公司的战略资源浪费在非战略性的机会上。
二、客观看待新业务机会。我们注意到过去一段时间，有两种不理性看待新业务机会的思潮在交替出现。一种是新业务有更好的发展空间，没有老业务的严格管控，容易晋升，可以负责更多的事情。另一种是新业务探索期被迷茫困扰，不容易出成绩，晋升评级很难讲出业绩。希望同事们既要看到新业务的历练机会和可能的快速成长，也要接受新业务进展缓慢甚至失败带来的挫折和晋升困难。
三、客观看待探索业务的放弃。探索业务的放弃并不意味着试点失败，也不意味着试点团队的失败，探索业务放弃的原因有很多种，行业体量不够、行业时机不对、业务协同价值不足等等。
四、正规化新业务立项、扩张、评估、关闭流程，过去我们能看到，我们在新业务立项上存在立项随意，偷偷立项这类情况。后续我们将成立专门委员会，设立专门流程，未经委员会批准不能立项。任何一个业务在大规模经营之前，都需要经过委员会评估，避免未经委员会批准扩大经营规模的情况。每个探索业务都要定期评估进展，并决定是否继续探索还是关闭。
今天我们面临的行业，不是机会太少，而是太多。我们要坚持用正确的方法论和心态来面对业务、面对机会，这才能确保我们在“让大家吃得更好，活得更好”的使命下，不断前进，再上台阶。
Best regards，
王慧文
