2018年1月24日，停盘了9个多月的乐视网终于复盘。停牌期间，部分重仓乐视网的基金公司多次对其估值进行下调，最新的估值低至3.91元左右。如果按此估值计算，意味着乐视网复牌后要下跌近75%，约相当于13个跌停。
乐视生态战略就此宣布失败的吗？失败在哪儿？未来还有没有翻盘的可能？
回想2017年初，贾跃亭春风得意地在CES上发布FF91新车，168亿融资也随后而至，然而这些都没能阻止2017年乐视极速下滑的发展曲线。与以往的风光和火热不同，2017年与“乐视”、“贾跃亭”相关的绝大部分都是负面消息，乐视网缺乏核心竞争力，盈利能力不容乐观，投资者看中的“贾跃亭之梦”似乎已经化为泡影。大家现在更关心的是，谁会最终为贾跃亭的梦想买单。
“贾跃亭之梦”
“贾跃亭之梦”也叫“生态互联网”，包括两部分：一是互联网，连接人与人；二是物联网，连接物与物。贾跃亭认为，乐视生态互联网一旦形成，就会跨越BAT的统治。
乐视着重布局了基于生态互联网的三大硬件终端入口：超级电视是客厅生态入口，手机是移动生活入口，汽车则是交通出行入口，三大终端覆盖了人们的主要应用场景。
贾跃亭认为，BAT崛起于二维的互联网世界，二维的互联网世界，人们的一切行动没有场景化，随着物联网时代的到来，人走到哪里，就在哪里产生数据，场景时代产生的数据量的量级远高于互联网时代，并且可以提振服务制造业，服务于创新。
基于这个发展逻辑，乐视生态定位于成为最大的基于场景的数据中心，乐视则以数据为支撑，改变制造业的商业模式，把制造业变成服务业，并支持跨界创新，贾跃亭称之为“生态化反”。他认为这是一条颠覆之路，“我们或许会成功，或许会死在通往成功的路上。”为了实现这个梦想，乐视始终处于资本极度短缺状态，但他愿意把全部身家甚至生命都交给这个梦想，去追求1%的成功率。
贾跃亭不但勾画出了这个野心勃勃的蓝图，更为重要的是，他敢于用自己的财富为这个梦想投注，这种企业家精神迅速帮助他团结了多个行业的精英。
哈佛商学院创业研究领域教父级教授霍华德·史蒂文森对创业的定义是，勇于超越现有资源的限制去实现对机会的追求。贾跃亭的表现非常符合这个定义。
除了贾跃亭个人的能力及魅力，乐视之所以能够把中国互联网行业搅得波澜起伏，更与大势有关：尤其是从2011年进入无线互联网时代之后，商业颠覆事件频出，人们开始接受不确定性，不轻易拒绝新物种，传统行业投资锐减，大量过剩的资本寻找基于未知的冒险投资。
此时，一个想象空间巨大的概念出现了，那就是“生态系统”，贾跃亭死死地抓住了它。
生态系统是未来方向
1996年，美国学者詹姆斯·穆尔在《竞争的衰亡》一书中首次提出了商业生态系统的概念。穆尔认为，商业生态系统是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者和竞争者等，成员共同构成了价值链，彼此形成共生关系。
进入互联网时代以后，商业生态系统的发展迎来黄金时代，科尔尼公司负责创新部门的合伙人凯·恩格尔认为，生态系统中的需求识别、资源组合以及价值变现的速度和准确性远高于之前的传统的价值链体系，因此更能适应如今剧烈变化的市场环境。
生态系统尤其有利于创新。企业构建或参与一个创新生态系统是实现创新导航的前提，它能保证创新成为常态，在这个生态系统中，企业家识别出一个创新方向后，内部员工和外部合作伙伴迅速有效合作，相关各方高效率地参与创新。
生态系统的成长逻辑
生态系统如此诱人，问题是如何实现它？贾跃亭以生态系统为战略，长达数年，既得大势，又有钱又有人才，为何落得如此居面？
让我们看一看阿里的案例。目前阿里巴巴已经成功地构建起了一个电子商务生态系统：电子商务、互联网金融和智能物流形成了其业务铁三角，三大业务板块互相支撑，形成了一个支柱型平台；中间则用大数据、云计算和人工智能把三块业务串起来；外围则拓展出阿里健康、阿里影业、阿里文化娱乐和银泰商业等业务。
阿里生态的成长逻辑是：1999年成立的阿里巴巴B2B网站是出发点，然后催生出2003年淘宝网；次年，淘宝网又催生支付宝，然后是2013年菜鸟物流成立，电子商务生态的铁三角业务板块最终形成。
业务是平台的支撑，业务无论是硬件产品还是服务，它聚集了用户，用户产生数据，数据的集中可以成就平台。来看阿里电商平台的形成过程：2005年，淘宝成为中国C2C市场的老大，市场份额、商品量、浏览量和成交额等四个关键平台指标全面超过竞争对手，其中市场份额达到67.3%，但由于一直未赢利，资金成为最大困扰，马云自己承认，没有能赚钱的B2B，就没有淘宝，没有杨致远2005年10亿美元的投资，淘宝也不可能一直烧钱，坚持到2009年赢利。
对于后来的阿里生态而言，这一切只是序幕和基础，阿里生态战略起始于2011年，标志是淘宝宣布实施开放平台，当年2月向独立软件开发商开放平台，然后向一定数量的电商企业实施开放，与他们共享数据，阿里生态开始快速扩张。
纵观阿里生态的成长过程，从产品(或服务)到平台，从平台再到生态，这是一条环环相扣的战略成长逻辑：产品成就数据，数据成就平台，平台成就生态。生态形成的基础是阿里可以通过开放数据和技术向成员“赋能”，此后，阿里又面向未来物联网带给垂直行业机会，辅之以大量收购，强化阿里生态在战略相关的垂直行业的“使能”能力。
需要注意的是，作为中国最早实践生态战略的企业家，马云在2012年曾说：“生态系统可能不是我们马上追求的目标，如果我们过度走火入魔地去思考去追求，也许问题会更大。”他随后提出了3个战略原则：少做、做好、做通。“只要我们坚持一些事情的做法，坚持一些自己所决定的原则，走到最后，阿里一定是一个生态系统。”
唯仅阿里，仔细探案腾讯、百度、苹果和谷歌等生态型企业，他们的成长逻辑基本符合阿里生态的路径：从用户体验超强的产品或服务起步，通过搭建两面市场形成了平台商业模式，然后开放数据，辅之以投资，逐步构建起各自的生态系统。生态的形成扎根于用户地“自下而上”成长过程，技术与数据是两种关键的能量，当平台企业储备了所在领域居于优势地位的能量，并有了充足的利润来源之后，便有条件向外部赋能和使能，从而实现生态战略。
找对问题是关键
反观乐视生态战略的问题出在哪儿？
2016年8月，著名管理学家陈春花教授曾到乐视调研，最后她留下了一句颇耐人寻味的话：“生态战略完全可以是一个描述性或者前瞻性的战略，但要实现这个战略，必须有切实的解决方案。”
陈春花留下的简短的这句话，最耐人寻味之处是“切实”这两个字，言外之意是，她没有看到切实的解决方案。
企业在发展过程中的危机大多是问题积累的结果，让我们重新审视一下乐视生态战略以及发展过程。贾跃亭大约在2014年左右提出了这一战略，可以简单地表述为：垂直整合的生态链+横向拓展的生态圈=全球共享的完整的生态系统。贾跃亭在公开信曾反思这次由手机供应链导致的财务危机的原因：一是战略节奏过快，二是组织能力不足。注意，贾跃亭特别强调，乐视生态战略是对的，不会改变战略。
然而，乐视极少对外披露提升关键的生态指标，比如会员续费率、应用量和应用下载量等，其“非用户核心价值”理论在商业上的实现也一直无法验证。而凡此种种，恰恰是陈教授所言的“切实”的东西。
东软集团CEO刘积仁在接受《哈佛商业评论》中文版采访时曾说过一句话：“所有的战略都是对的，关键是这个战略是不是你的。”当下，科技正在加速实现万物互联，未来的商业世界正在朝着生态化方向发展，生态战略作为一个大方向是受各方认同的，但关键的问题是，目前的乐视是否有充分的能力准备去执行这个战略，贾跃亭领导的乐视生态战略所遭受的失利为刘积仁的这句论断做了丰富的注脚。
今天，乐视将迎来复盘以来的第二个交易日，乐视到底会有多少个跌停板？这些跌停板是不是就此终结掉贾跃亭的生态战略？无论如何，已经经历了许多大起大落的乐视在2018年依然可能面临更加戏剧化的局面，贾跃亭的目的到底是什么？其功过该如何评判？资本市场在贾跃亭的棋盘上到底扮演了什么角色又起到了什么样的作用？这些都还值得我们持续关注。
王丰/文 齐菁/编辑
王丰是《哈佛商业评论》中文版前首席撰稿。
本文改编自《哈佛商业评论》中文版2017年2月刊《重思乐视战略》。
本文转载自微信公众号“哈佛商业评论”
