OYO自救计划:两大岗位裁撤,加盟酒店需遵守“26条军规”

孔明明/文   魏佳/编辑

2019年07月01日 13:32  

本文5483字,约8分钟

近日,连锁酒店品牌OYO正被推向舆论的风口浪尖。

这家印度明星创业公司自2017年底进入中国市场以来,一直被放在重重关注和审视之下。关于OYO的质疑从未停止——无节制扩张、数据造假、管理混乱、业主解约率高,最近又多了一项:大规模裁员。

6月20日左右,OYO内部开始进行裁员,具体比例不明,但某西部二线城市员工向燃财经透露,该城市120人团队,被裁掉员工数量接近60人,其中多数为OP(运营团队)、BD(商务拓展)等基础执行岗位。

根据燃财经(ID:rancaijing)拿到的一份资料,此时的OYO内部正在进行艰难流血转型。早在5月30日,OYO在成都召开发布会,宣布启动“OYO酒店2.0”计划,从6月1日起正式在全国范围内实行。

OYO内部对这一战略寄予厚望,这份资料显示,OYO称中国2.0模式是1.0模式的巨大颠覆。在2.0加盟模式中,OYO向加盟业主承诺保障收益,如果营收未达标,将由OYO来补齐,且OYO将注资进行基础设施翻新、提供软件系统等全方位的运营支持。这意味着OYO需要更多的资金投入。

另一项重大调整,是将原有的BD岗位被调整为AM(区域商业管理)岗位,OP岗位被调整为ABM(Area Business Manager)岗位。这或许是OYO正在进行大规模裁员的原因。

此外,2.0模式还显示出了OYO对业主的强控制。业主一旦签约,需要遵守新版合同,该合同在内部被称为“军规26条”。内部人士对燃财经表示,部分业主认为这涉嫌霸王条款,因而推进缓慢。

旅游行业多年从业者、现任优客工场首席战略官王国航向燃财经表示,从OYO酒店2.0所推行的条款和方向来看,OYO正在由“特许经营”模式向酒店类地产基金转型——这也是OYO在不同于印度市场的中国市场做出的调整和转变。

对于一个正在发展和尝试的新事物,好奇和质疑在所难免。2.0战略背后,OYO宁愿流血也要坚决转型的逻辑是什么?未来的OYO会走向何方?

流血转型

6月1日起,OYO在全国范围内启动2.0战略,创始人李泰熙在6月27日发布的内部信中称,OYO酒店2.0策略在推行三周后,目前签约数量为100多家。

我们先来详细拆解这份2.0战略。

和1.0相比,2.0战略最重要的改变是OYO向加盟业主承诺保障收益,如果营收未达标,将由OYO来补齐。

OYO向加盟业主承诺保障收益

燃财经拿到的资料显示,OYO称中国2.0模式是1.0模式的巨大颠覆。原有的BD和OP的职责都发生了非常大的变化,原有的BD(商务拓展)岗位被调整为AM(资产经理)岗位,OP(运营团队)岗位被调整为ABM(区域商业管理)岗位。这恐怕也是OYO现在进行大规模裁撤OP和BD岗位的原因。

BD(商务拓展)岗位

被调整为AM(资产经理)岗位

OP(运营团队)岗位

被调整为ABM(区域商业管理)岗位

在资料中,OYO称从中国1.0战略中认识到,要想拥有高佣金点数和控价权,需要以保障收益和高投入为前提,以PMS(物业管理系统)为保障。

2.0模式强调保障收益和高投入

OYO认为,收益预测是OYO2.0成功的基石。保证2.0成功的因素包括四部分:全渠道的价格管理—PMS必须作为唯一系统为前提,全方位的公司权益保护—完美合同保障为前提,从第一天就启动的全面收益管理—完美S2L(运营卫士)为前提,全方位的收益保障—收益审计和技术方案为前提。

OYO中国2.0项目的成功因素

为了保障收益,OYO中国2.0设计了两套保障收益方案,名为“稳健宝”和“成长宝”,区别为是否需要OYO出资进行基础设施翻新。

OYO中国2.0设计了两套保障收益方案

资料中也详细解释了为保障收益

OYO需要做的到7项关键要素

另一方面,业主如果签约,必须遵守OYO酒店2.0版本合同。该合同被称为“军规26条”,也显示出OYO对酒店的强控制。对于ABM来说,使已签订1.0合同的业主升级为2.0,是其重要的绩效考核指标之一。

业主需遵守的“26条军规”

有员工透露,推行2.0战略的过程并不顺利,许多业主认为26条中许多条款是霸王条款而拒绝合作。

例如,合同规定,甲方(即酒店业主)应使用乙方PMS系统(含身份证读卡器)作为合作酒店唯一的酒店管理系统,并配合使用乙方的线上线下支付结算工具;甲方应确保乙方对合作酒店享有独立、安全的定价权,合作酒店的任何预订价格都应按照乙方规定的价格进行定价,甲方应遵从乙方制定的价格策略,不得单方调整合作酒店价格体系。

合同还规定,甲方应向乙方提供其所有的OTA账号密码,且不得在未获得乙方同意的情况下修改OTA账号、密码及其他信息,并同意将其OTA账号中银行账户改为乙方制定银行账户,由乙方代收房款。

合同对协议终止或解除后的情形也做出规定,称无论是基于什么原因终止或解除,甲方均应自负成本自行在5个工作日内去除合作酒店线上线下的OYO相关商标,标示及其他一切与OYO有关的营业象征并停止对外以“OYO”合作酒店自称,每逾期一日甲方应向乙方支付人民币1000元作为对乙方的赔偿。

雅阁酒店集团的商务项目总监何勇对燃财经(ID:rancaijing)表示,这种承诺保障收益的做法已经是酒店行业多年不再使用的方法,因为风险太高。

对OYO来说,如果想要顺利推进2.0战略,不仅要对原有团队进行大规模调整,还需要付出巨大资金投入。

在看似有些激进的2.0战略背后,OYO到底打的什么算盘?

不得不变的明星公司

种种迹象表明,OYO在现阶段已经走入了1.0模式的死局,到了不得不变的时刻。

2013年,19岁的李泰熙在印度成立了OYO酒店,2017年11月,OYO酒店进入中国市场。

截至目前,OYO已经相继融资11亿美元:软银、新加坡打车服务巨头Grab、滴滴出行、爱彼迎等均先后成为OYO的投资方。在诸多光环加持下,他们试图复制OYO在印度所出现的神话。

来到中国后,OYO开始大力招募本土化团队,吸引了来自神州、万达、Uber、饿了么等公司的原有高管相继进入OYO。短短一年多时间,OYO员工数量达到8500多人。

OYO一名前员工向燃财经表示,OYO在进入城市市场时,会给新招聘员工开出远高于平均市场价格的薪酬。此外,宽松的加盟政策,如免加盟费、1年起签、不强制管控店内经营等,都是OYO能够迅速实现团队规模扩大的原因。

就在不久前,OYO公布了一组让人吃惊的数据:截至2019年5月底,OYO酒店在全国拥有超过10000家酒店、50万间客房,续约率达到97%,已经成为国内最大的单品牌酒店,2019年的目标是覆盖全国1500多个城市、2万多家酒店,最终成为全球最大的连锁酒店集团。

但据数据分析媒体“增长黑客”今年4月的调查显示——他们在抓取了OYO中国APP上所有可见酒店数据,从酒店数、房间数、入住率、酒店分布等维度分析OYO中国的运营情况后,发现其酒店总数是4229家,比官网当时公布的6700家少了近2500家,相当于少了37%。

“作假是所有OYO员工都知道的事实”,OYO一名员工告诉燃财经,“OCC(入住率)和会员转换都在作假。”

该员工透露,就他所在的城市来说,2/3的酒店目前都是僵尸店——即业主在签订合同后,后面不再决定与OYO合作,但OYO单方面不进行下线,OP会代替店主进行数据录入,保持数据正常。其中,有一半的佣金收不上来。

“这是总部和城市端经理所下达的命令,他们完全不在乎收佣,只在乎OCC和会员数据”,该员工说,“内部开会,传达的都是为了完成下一轮融资,不管用什么方法都要完成数据目标,数据第一,不用在乎佣金。”

6月份以来,OYO的OCC数值持续下降

受访者供图

去年10月,携程、美团等在线旅游平台对OYO进行“封杀”,而携程、美团是OYO和酒店业主合作的重要流量入口。这对OYO及平台上的业主均造成了很大影响。

据燃财经接触的四五名酒店业主反馈,均已经停止或正准备停止和OYO进行下一步的合作。甚至有一名业主表明,由于和OYO合作,导致本来正常运营的酒店陷入亏损,目前已经被迫转让。

来自OYO自有渠道的流量依然较少

除此之外,高昂的运营成本,也是OYO面临的大问题。据36kr报道,OYO每个月大约要烧1.5亿元来支撑庞大的团队和拓店、运营开销。

一名OYO前员工告诉燃财经,OYO曾因出差人员比较多、差旅费报销问题比较多,决定在某旅行网上开通商旅,所有报销由公司垫付。在给公司账户上打了500万后,一天时间账户成为零,也就是说,公司一天的差旅费就花了500万。“这样的烧钱模式,我想国内没有哪几个公司可以承担得起。”该员工说。

据界面新闻报道,在前不久,为了重新和美团、携程达成合作,OYO将为每一家酒店上线美团付出5万元通道费,为携程则付出2万元,合计付出的成本是6亿元,同时每笔成交订单还要额外支付20%的服务费。

6月26日下午,由OYO发布的创始人李泰熙内部信中声称,OYO酒店投入了30亿人民币,并将在中国本土市场继续加大投资。

在燃财经采访的多名离职员工、在职员工、合作业主、酒店行业从业者中,大家对OYO的看法都大致相同:OYO所暴露的诸多问题都是真实情况。甚至有离职高管称,这是他工作十多年来,待过最混乱的一家公司。

对于目前OYO所受的裁员等质疑,OYO在给燃财经的回复中称,随着OYO酒店2.0战略升级和新兴增长市场事业部建立,一线人员的职能和角色也相应转变,涉及到组织架构的升级和团队的整合。OYO正在扩大力度招聘人才,此轮招聘人数将达数千人,集中在业务拓展、酒店运营管理、空间改造等一线岗位。

2.0背后的生路

“从一开始,OYO的连锁加盟道路就注定走不通。“王国航说。

在王国航看来,印度和中国市场的不同之处在于,印度没有类似如家这样的经济型连锁酒店巨头,也没有类似美团、携程这样的大流量垄断公司——Makemytrip量级还不足以达到垄断的地步。在印度,OYO实际上是实现了如家+美团的模式。

另一方面,中国市场三四线城市单体酒店标准化程度差,虽是一个好的切入口,但客户质量相较一二线城市,也差了很多。

“我认为,对于现阶段的OYO来说,唯一的生路是逐步把这些加盟酒店中相对优质的酒店进行长期自持,通过地产基金的方式,最后形成一个三四线城市的大酒店集团。“王国航认为,OYO酒店2.0合同和策略的转变均体现了OYO在这方面的初步布局。

而据36kr报道,有前员工称,OYO酒店2.0模式的版本可能来自于此前试点的几十家直营店,但这些直营店已关掉一半。原因主要是保底金额和运营成本过高,营收较低,入不敷出。2.0模式选择和业主深度绑定的做法,可能是一种折中之策。

“三四线城市看着热闹,但其实并不赚钱,且投入期漫长”,在王国航看来,中国三四线城市单体酒店虽然众多,但大多基础设施落后、运营能力不够标准化,且不具备电商能力,需要一个整合提升的连锁化企业。对于华住等头部企业来说,一二线整合尚未结束,而携程、美团等平台目前也不会亲自去三四线城市进行酒店基础电商化系统建设。

“从2.0战略来看,OYO正在从流量端向资产运营端靠拢”,王国航说,“之前OYO在流量端的竞争对手,在未来都有可能成为OYO潜在的股东。”

如果说在经过1.0模式的失败尝试后,OYO认清中国市场现状,及时转向,不失为一个好选择。

OYO酒店合伙人兼CFO李维现场演讲

图 / 环球网

在2.0战略升级发布会上,OYO酒店合伙人兼首席CFO(首席财务官)李维曾表示,未来OYO会继续保持高速增长。“以全栈式的商业模式为基础,通过技术和人才,持续构建开发、改造、运营、分销四项核心能力:继续保持速度,开拓城市;对酒店进行创新性改造;帮助酒店提高运营管理能力;通过OYO自有渠道、OTA运营和旅行社等分销,帮助酒店业主提升收益。”规模化、精细化、数字化都是其提出的关键词。

但对目前的OYO来说,品牌和内部团队都正面临大的危机和挑战。虽然OYO称,在保障收益以下,仅收取基础服务费,超额营收才是OYO收益所在,但如何通过各项因素的执行落地,使更多业主完成超额营收?如若转型,现有的高管及团队是否能支撑得起OYO的业务转变?

除此之外,华住扶持的H酒店,携程系索性、花筑等酒店品牌的陆续入场,使得OYO也在同时面对来自外部的竞争。

虽然王国航和何勇都认为,华住扶持的H酒店的入局,更多是一种防守型竞争,但机会对市场上其他入场者都是均等的。

“OYO没那么神秘,也没那么值钱”,王国航说,“对OYO未来起决定性作用的是,美团、华住等入场的速度,以及钱的数量和质量——而不仅仅是一轮轮财务投资人的钱。”

对于OYO这家贸然闯入中国市场的明星公司来说,挑战才刚刚开始。

*题图来源于视觉中国。

(燃财经)

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