打造中国人自己的高端厨电品牌,方太未来要做千亿级企业

2019年09月11日 12:36  

本文3917字,约6分钟

方太集团董事长兼总裁茅忠群在视频中说,“方太成功的三个因素,第一是清晰的定位,第二是创新文化,第三是仁爱文化。”

2019年8月,全国工商联在青海发布了《2019中国民营企业制造业500强》榜单,宁波方太厨具有限公司成为唯一一家上榜的厨电企业。据了解,该榜单是在全国工商联对上规模民营企业调研的基础上,按照年营业收入总额降序排列产生,非评选产生。

事实上,2017年底,方太的销售收入就已经突破了百亿元,从50亿营收到100亿营收的跨越,方太只用了3年。

“到2030年左右,方太要实现千亿级的伟大企业。”方太集团董事长兼总裁茅忠群在视频中说,“方太成功的三个因素,第一是清晰的定位,第二是创新文化,第三是仁爱文化。”

茅忠群表示,在成为高端厨电领导品牌的道路上,方太对定位理论的运用经历了一个“从不自觉到自觉”的过程。早在1994年,他就下定决心,“方太要么不做,要做就做中国人自己的第一个高端厨电品牌”,这也成为方太二十多年发展的重要指导方针。从第一个拥有自主知识产权的深型油烟机,到开拓千亿级市场的嵌入式厨电和成套式厨电、再到后来的水槽洗碗机、集成烹饪中心、净水机等,方太一直在技术研发和产品创新上引领行业。

2011年,某国际品牌大举进入中国厨电市场,给国内品牌造成了很大竞争压力。此时,方太和特劳特中国公司合作,推出了一个非常经典的定位案例:“中国卖得更好的高端油烟机,不是洋品牌,而是方太,因为方太更专业。方太,中国高端厨电专家和领导者。”

这个定位借助了顾客心智中“中国人的厨房比西方人的厨房有更多煎炸烹炒,所以方太油烟机比国际品牌油烟机更擅长去除油烟”和“西方家电品牌什么都做,但方太是厨电专家”这两重已有认知,解除了国际品牌在顾客心智中对方太的压制,令方太得以在国际品牌之上建立位置,奠定了方太赢得竞争、称雄厨电的基础。

茅忠群认为,在竞争越来越激烈,信息爆炸的当下,定位只会越来越重要,每个企业都必须有更加清晰的定位,才能够更容易让消费者认知到。否则,消费者面对如此多的信息,很难做出选择。定位的基本假设是消费者的心智模式,企业的竞争导向要转化成顾客导向,才是更加有效的办法。

特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆点评:

方太是一家重视研发和品质的优秀企业,从第一代创业家开始,就希望能建立一个中国人自己的高端厨电品牌。但是在2011年左右的市场上,顾客心中却有一个“执念”,德国西门子牢牢占据着高端厨电的位置。“顾客心智难以改变”,这是定位理论的基本原理,企业通过提高产品质量和定价的做法,因不合顾客心智而效果有限,更扭转不了顾客内心深处认为只有德国西门子才够高端的“认知”。换句话说,只有为德国西门子重新定位,方太的愿景才能实现。

于是,特劳特与方太共同努力,发现顾客心智中有另外两种同样根深蒂固的观念可以开发出来:第一,中国人普遍认为,西方人在家不炒菜,几乎没有油烟,外国人的厨房和我们中国人煎炸烹炒、充满烟火的厨房是不一样的,所以当方太从油烟机这个阵地切入,方太油烟机比西门子更擅长去除厨房油烟,顾客心智是能够接受的。抽油烟机又是厨房电器的核心产品,通过抽烟机在顾客心智中建立了定位后,就为其它厨电产品打开了广阔的空间;第二,西门子也好,松下也好,这些国外家电品牌什么电器都做,不像方太,只聚焦厨房电器,所以方太的厨电比国外品牌更专业。这一点,顾客心智也能接受。

有了这两种心智资源的加持,方太就能够在德国和日本的厨电之上建立一个定位,由此解除了国外品牌对其在心智中的压制,化解了竞争阻力。对于高端定位更加坚定,不断加大研发和创新,推出新一代更好的厨电产品,把高端定位做得更加强大、扎实。

方太案例给我们的启示是,企业内部的高质量运营固然重要,在外部用户心智中建立一个优势位置、获得顾客首选更为根本。企业家在做好内部运营的同时,视野要投向外部,调动用户心智的力量来牵引企业内资源配置。如此才可以夺回定价权。这才是真正的以顾客(心智)为中心。

(视频文字实录)

方太成为百亿企业的原因是什么

茅忠群:

我想方太过去二十多年的成功,主要是基于三个方面。

第一,方太从一开始就有比较清晰的定位。

1994年,我在做市场调研的时候,发现中国家电行业的高端品牌都是清一色的洋品牌,同时,我父亲第一次创业的时候,做点火枪,当时没有自己的品牌,通过广交会出口国外,后来陷入了价格战。那个时候,我们有了一个梦想,就是方太要么不做,要做就做中国人自己的第一个高端厨电品牌。这样的定位,在过去二十多年中,一直是我们的重要指导方针。

第二是我们的创新文化。

因为我们要做高端,就必须要有与众不同的产品,所以第一代产品就是第一个有中国人自主知识产权的深型油烟机,产品上市,便一炮打响。

后面就是嵌入式厨电,方太把中国的嵌入式市场,从零做到目前的超过一千亿的市场规模。随后我们又首创成套化的厨房电器,用同一个工业设计风格,把油烟机、灶具、消毒柜、蒸箱、烤箱等厨电进行成套化、嵌入化设计,这些都是方太开创的。

再到后来,比如我们四年前的水槽洗碗机,这个产品是全球首创。产品上市以后,差不多三年时间处于供不应求的状态。

再到今年我们又有两个重量级的创新产品推向市场。一个是集成烹饪中心,另一个是独一无二的净水机。

第三个成功要素是方太的仁爱文化。

我们从2008年开始,在公司里面全面导入中华优秀传统文化。通过差不多10年的实践,探索总结初步形成一套具有中国特色的、中西合璧的方太文化体系,或者说管理体系。

您在运用定位的过程中有什么心得体会?

茅忠群:

我们正式地学习、接触到定位理论,其实是很晚的事情了。

但是,我刚才说,方太从成立之初就在运用定位了。我们实践定位,是从不自觉到自觉的过程。

其实最初很简单,仅仅做一个油烟机,预期要投入三千万,但是资金并没有那么多,所以我们认为只有聚焦,把所有资源聚焦到油烟机上,不做别的,才有可能把这项事业做成功。

应该说在方太的发展过程中,就伴随着定位的不断完善和不断调整,我们最早就是油烟机专家,后来做灶具做消毒柜,我们的定位方向就是厨房电器。

再后来,我们遇到了邓德隆先生,遇到了特劳特中国公司,之后的定位就是,“中国高端厨电专家与领导者”,再往后简化了就是“高端厨电领导者”。

整个方太的发展与准确的定位是分不开的。

关于定位,您印象最深刻的一两件事是什么?

茅忠群:

在方太那么多的定位案例当中,我个人最喜欢的其实有两个案例。

第一,是方太创业初期,我们第一个产品出来,当时邀请香港的方任利莎女士(方太)拍广告,叫“炒菜有方太,除油烟更要有方太”。

方任利莎女士(方太)是香港电视台烹饪节目的一位主持人,她一辈子在电视上炒了大约有几千个菜,“炒菜有方太”指的是她自己,“除油烟更要有方太”就是指方太油烟机。这支广告当时传遍大江南北,奠定了方太成功的基础。

第二,是在2011年,正好有一个国际品牌,大举进入我们行业。就在这个时间点,我们跟特劳特公司合作,推出了这样一个定位:“中国卖得更好的高端油烟机,不是洋品牌,而是方太,因为方太更专业。方太,中国高端厨电专家和领导者。”这个定位,奠定了方太最终能够战胜洋品牌的基础,也是我个人特别喜欢的经典案例。

您如何看待现在的竞争环境以及应对竞争的方法?

茅忠群:

跟十年前相比,市场竞争环境的变化很大。主要的两大变化是住宅精装化和家装全包化。也就是说,我们的消费者原来在C端,现在跑到B端去了。这个变化,在一线城市尤为明显。

第三个变化是电商的变化,比如京东、苏宁、天猫,它们到三四级市场去开实体店。因为线上的流量红利到顶了,必须要到线下去找流量。

第四个变化是行业的参与者越来越多,原来的大家电,还有其他的品牌,都进入我们行业,行业的竞争还在不断加剧。

我认为,在竞争越来越激烈,同时信息越来越多的情况下,定位只会越来越重要。因为定位的一个基本假设,是消费者的心智模式,也就是说定位理论是天生以顾客为中心的,每个企业或者说每个品牌,都要求自己有更加清晰的定位,才能够更容易让消费者认知到。否则,消费者面对如此多的信息,很难做出选择。

所以,定位理论会越来越重要。

这些年来,我们一直做的就是,要由过去的竞争导向,转向顾客导向。我们在很多行业的案例中发现,企业往往不是被现有的竞争对手打败,而是被某一个“天外飞仙”打败的。也就是说,企业不清楚将来的竞争对手是谁,找不到竞争对手。竞争导向要转化成顾客导向,我觉得才是更加有效的应对办法。

如何理解方太的愿景:要成为一家伟大的企业

茅忠群:

我们新的愿景,是要成为一家伟大的企业。我认为一家企业,它不仅仅是一个经济组织,它还是一个社会组织。当然,企业的本分就是满足并创造顾客的需求,但同时作为一个社会组织,企业要积极承担社会责任,不断地导人向善,促进人类社会的真善美。

要同时具备四个特征,才能称得是上一家伟大的企业:

第一个特征是,顾客得安心;

第二个特征是,员工得成长;

第三个特征是,社会得正气;

第四个特征是,经营可持续;

送给定位理论诞生50周年的祝福

茅忠群:

定位理论是一个非常重要的西方管理理论。邓总以及特劳特中国公司,把定位理论引进中国,同时,对定位理论在中国的广泛传播和实践起到了非常积极的作用,也创造了很多的成功案例。

祝愿越来越多的中国企业家,用好定位发展品牌、发展企业。

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