2020年年初，新冠肺炎疫情突然而至，一时员工待业，企业停工。疫情对经济的影响显而易见。
疫情期间，人们在大部分时间里足不出户，快速运行的社会像是被猛踩了一脚刹车。
很难想像，人们似乎习以为常的种种，在疫情的冲击下变得那么重要，正是由于有了各种资讯客户端，人们才能及时地掌握疫情信息；如果没有快递、外卖、以及各电商平台，人们连基本的生活需求都成了问题。
可以毫不夸张地说，数字经济成为疫情期间社会的经济的“稳定器”。很多人预测，经过疫情的洗礼，数字经济将迎来跨越式的发展契机。
企业是社会经济的基本单元，在疫情逐渐平息，人们的生产、生活趋于正常的当下，讨论企业的数字化转型，以及数字经济如何在“后疫情时期”发挥作用的话题，就显得特别有意义。
本期《财有约》邀请到两位资深嘉宾，共同探讨企业数字化的生存和发展之道。
以下为访谈实录摘编：
数字经济经受住疫情考验了吗
主持人：大家经常把这次的新冠疫情跟17年前的非典做比较，但现在的中国的数字化的程度已今非昔比，这次疫情对于数字经济是一个考验，它们经受住考验了吗？
董海军： 的确所有的企业在这个过程中，都经受了考验，也都试图通过用数字化技术来解决各自的问题。坦白地讲，这种考验可能对不同行业的程度是不一样的，对不同企业它也不太一样，所以我们很难一下子衡量出他们有没有经受住考验，我相信更大的考验是在疫情之后，无论是从各自的发展的角度，还是市场，还有经济本身财务的状况，才是真正的考验。
在这个过程中，数字化技术的确是大家不约而同想到自救的主要方案。
董小英：和17年前的非典相比，一个很大的差别就是人们对于数字化的意识，已经普遍增强了，另外就是数字化设备的普及度，对人们生活的介入程度也更深了。2003年创造了中国人的数字化生活，因为人们开始在网上购物，而此次新冠肺炎疫情实际是创造了一种数字化工作的模式。
第一，许多企业都使用在线的协同办公系统，所以看似大家都在居家，但是实际上都在非常繁忙地工作。
第二，大数据、人工智能包括机器人，其实在这次疫情期间得到很多应用。
第三，我们可以看到有一些企业可以实现敏捷性的制造和柔性化的生产。因为疫情，导致像口罩、防护衣、消毒液这种突发性的大规模的需求产生，有些企业比如说像比亚迪，像富士康，还有好些车企其实他们原来并不是生产口罩的，但是在疫情需求下，用十几天的时间就再造了生产线，
第四，还可以看到工业互联网平台发挥了很大的作用，比如中航云网，他们把有医疗设备的厂家，以及可以提供这些设备和物资的几百家企业都放在网上，大家可以对需求进行快速地匹配和对接，
可以说，早期做了布局和投资的企业，这次的反应速度就非常快，人们进入工作状态的能力就比较强，遭受的损失相对就小，所以说数字化转型为我们应对这种突发事件和风险还是发挥了重要的作用。
疫情中的企业数字化新启示
主持人：数字化其实是一个很热的话题，并不是疫情期间才提出来的，在经过这次疫情之后，对企业数字化的意义有没有一些新的认识？新的启发？
董小英：最近国家刚发布了新基础设施建设，其中的七大领域里有三大领域是跟数字化有关，包括5G技术、工业互联网、大数据和人工智能。
中国在经历了比如高铁、高速公路等基础设施建设给社会带来的便捷和效率之后，未来会进一步加大对于数字化基础设施、数字化环境的建设，这对提高每一家企业、每一个行业、每一个部门，甚至每一个人的生存效率都是非常重要的。
在此基础上，我觉得中国下一步要发展的是工业互联网平台。中国在全世界的制造门类最全面，工业配套体系非常强，此次疫情期间，就有人提出，中国的制造业有一些供应链要向国外转移。
在我看来，中国未来的优势在于可以通过工业互联网平台把中小企业全部连接在一个数字化生态里头，形成一种快速的彼此匹配、彼此衔接和彼此配套的一套体系。
那么，这就涉及到企业的数字化。企业实际上要像是给自己打造一个数字孪生，就像是一个双胞胎一样，不管你的工厂在什么地方，都可以用数字化的平台把它们集成，让它们能够进行协同，这样以较低的成本和更高的效率来配置企业内部的资源。
所以说，有数字化能力的企业，才可以在工业互联网平台和大的数字基础设施上，提高全要素生产力，降低成本，提高效率，同时扩大和提升它在供应链中的地位，而且是轻易不能够被替代掉的。
企业数字化的需求会有什么变化
主持人：疫情之后很多企业的数字化需求，相较疫情之前，可能会有些什么变化？
董海军：这个情况比较有趣，一方面因为这次疫情的影响，很多企业实际上无论是从生意上还是财务状况都会遇到一些困难。但是反过来讲，这次疫情又是产生了教育作用，
所以疫情过后，我认为数字化将是大家都会重视的一件事情，可能短期会有稍微的困难，主要是在投入上。另外可能有相对的两个趋势，对于一些比较大的企业，可能会产生未来加强控制力度，这是可能原来依赖别人，现在可能更多的谋求自助。对于小的企业来讲，可能会正好相反，尽多借助社会的资源和力量，因为小企业更多地是要解决生存问题，考虑的如何能够减少负担，减少不必要的投入。所以未来可能会在平台化的趋势上，可能会进一步的强化。
董小英：我最近刚完成了对平安和美的研究，就是呈现这样一个趋势。大企业在数字化转型中是扮演非常重要的角色的，一般它们的投资过程较长，投资金额比较大，但是一旦这个能力构建完成了，其实就可以赋能上下游企业。同时通过能力输出机制，帮助他的上下游，大概几万家几十万家企业就形成了一个商业生态。
董海军：IBM在2018年和2019年分别发布了我们对于全球数字化的研究，其中提出了一个很重要的判断，未来的企业都会是认知型的企业，也就是企业它是具备了一个企业大脑，能够对外界的情况做出比较灵活的反应和比较敏捷的判断。
认知型企业一个重要特点就是平台型，这其实反映了信息技术的特点，它的特点就是规模特别大，因为信息技术的平台对于物理资源的限制，其实要求很低。
当一个企业自建平台的时候，其实边际成本非常低，再增加一些使用者，也不会有更大的成本增加。
现在在我们国内，这种尝试刚刚开始，所以机会非常多，但是很难做，因为民营企业可能决策快一点，我的客户里边特别多大型的国有企业集团，一方面投资上比较慎重，第二其实很多内部的运营的整合还没有完成好，搭建平台需要时间，而且还需要一些未来可能跟产业政策相结合的处理方式。
数字化面临的最大挑战是什么
主持人：从行业到学界，很多人预测这次疫情会是数字化经济发展的一个重要的契机，如果我是一家企业，我想去数字化，最先需要做的是什么？未来会遇到的最大挑战是什么？
董海军：其实对于一个企业来讲，可能还是要从顶层设计去思考，一般的我们会说两条腿走路。
一方面是做顶层设计，因为数字化转型不是个技术运用过程，其实是企业的转基因过程，也就是要改变生存方式。
其实每个企业的选择会不一样，这是一个顶层设计的思考，因为它是一个巨大改变，第一需要最高领导人的决心，第二需要执行团队的耐心，第三需要有外部的力量来支持，因为转基因的基因是从外面来的，不是自动产生的。
还有一条腿我们称做敏捷的任务，有很多事情如果判断是应该做的，就抓紧做，早点动手，早点出发，不必等到所有的顶层设计都有结论后才去做，很多是边试边改，试错其实本身就是互联网的特点。
对于企业来讲，这两条腿都要有。
主持人：是不是可以这么理解，哪一部分准备好了，哪一部分就可以先进行尝试？
董海军：没错，因为我本身也是专门做战略的一个专业服务者，我们的原则是从问题出发，不要从概念出发，我们不是为了去做数字化而去做数字化，一定要解决企业的实际问题。哪里有问题就先从这里下手，解决的办法是数字化的办法，但如果离开了问题谈这个办法就没有意义了。
另外是从企业现实出发，如果你面对资金困难，肯定要有所取舍，不是为了追求要做多高的水平，而是刚刚好能够满足现实的要求。
董小英：从我们的案例研究来说，企业做数字化首先还是要解决他的痛点，这个痛点一个是生存的问题，一个是发展的问题，所以是一个理性的选择，不能盲目跟风，一定要根据企业在生存发展当中，面临的实际挑战是什么，来引入数字化战略。
我们调研的企业大概都经历了十年的转型路径，而且这个路径还没有完成，它是一场马拉松，并不是追一个个风口，所以企业要把它作为一个长期打算。
董海军：其实背后有一个逻辑判断，就是我们讲首先是一些新的技术，比如5G、物联网、区块链，移动技术，还有智能终端等等，我们说从新技术到了新工具，这是第一步，它会产生各种各样我们现在用的APP，工业互联网的平台等等，从新工具就会转换成新分工，新的分工再往前发展就是新的分配。
如何衡量数字化是否成功
主持人：企业在什么样的情况下，才能算数字化转型已经达到目标，或者说已经成功了？
董海军：这个问题其实很多企业都在问。我们有一个这样的判断，到现在为止其实也很难讲谁成功了。有两类企业，一类是数字化原生企业，比如像我们说的亚马逊、阿里、Google这些，本来就是互联网公司，已经在岸的那一边，我们把它叫做彼岸的企业。我们更多谈的是此岸，大量的传统企业，这些企业都在路上，到现在为止我们即便是在全球视野来看，我们认为大家都在转型的过程当中，包括IBM自己。
董小英：我们对一些大型企业的数字化转型做了好多年的深度跟踪，其实最终目标，可称为“三个全”：全要素、全流程、全域。
全要素就是说，企业人财物，包括设备，将来都要被数字化。全流程就是说，从客户在手机上下单的那一刻起，到你最后交付给客户，客户使用之后有些什么样的吐槽反馈，都可以对它进行跟踪。 全域，是说包括你的上下游企业，你的服务与你的物流，就是和你这个企业打交道的所有行业全都能够数字化。
大家可以展望一下，一个企业会是什么样的，无论你是个金融行业、物流行业，还是制造行业，甚至是个医院，都会有一个双胞胎，那个双胞胎就是数字化。
当企业有了一个数字双胞胎的时候，它会更快、更准、用更低成本和更高效率和速度，来优化整个企业的运营流程，到那个时候就可以说，我们的企业已转化为数字化生存。
董海军：我们总是担心互联网企业或者外来者颠覆行业，但是很多行业真正颠覆者还是这个行业的领军企业，原因在于，信息技术在生产过程当中它只是其中的一项，还有很多比如工艺、材料、设备、资源等多种要素。
举个例子，我们曾经帮助过墨西哥的一家水泥厂做数字化转型，其实就是让水泥在搅拌的过程中按照精准的时间送到工地，既不早也不晚。水泥要不停的搅拌，所以成本比较高，从这边工厂出去到那边的工地，时间越准它成本就越低。他们自己把这个作为一种新的经营模式推出之后，实际就变成一个行业平台，所有其他的水泥厂和其他水泥厂的客户，也会在这个平台里边做这个对接。
数字化时代，人的定位有什么变化
主持人：企业数字化以后，对于企业架构会带来什么样的变化？人在未来数字化的社会，会有重新定位吗？
董海军：如果说工业化是让人从属于机器，数字化就是让人从属于网络。很大的一个调整可能就是在于组织的形式，更多会向网络型组织转化，传统的组织是科层式的，金字塔式的一层一层的向下，他的控制能力比较好，但是缺点是沟通效率比较低，每个沟通都要回到上一个节点。
网络协议型组织更多的是基于确定的规则，人员之间的协作方式，如果大家的边界很清楚，游戏规则也很明白，然后每个人也知道自己应该做到什么程度就是合适的，其实这样效率才能高起来。
所以他不是用不用办公系统，远不远程的问题，而是说企业组织的协作形态，可能要有一些调整，实际是技术改变人的工作方式，这对人和整个组织的挑战是很大的。
董小英：在数字化浪潮到来的时候，其实是有很多人首先是有恐惧的，这个里边包括就是这个数字化是不是会把我吞没，将来我们会不会失去工作，
技术到底会帮助我们解决什么问题？我就觉得是帮助我们解决那些非常危险的，繁重的大量重复性的工作。比如我到一些企业去，锅炉里的除垢都是要靠工人，很危险，但是现在就可以用机器人来做，我们将来有更多的事情是可以通过机器人来做的。
将来我们可以通过数字化的手段，把人解放出来。人来做什么呢？第一个我们可以更多的和人交流，和亲人在一起，和客户去交流，同事之间也可以更多的时间一起喝咖啡喝茶，满足我们情感上的需求。另外就是人可以做些更有创造性和创意的工作，开发一些新的产品新的服务，做我们以前可能没有时间去做的事情。
董海军：人才是数字的主宰，数字不会是人的主宰。其实历史地看，就是人的分工是在逐步地被机器取代的，最早是人畜力为主，后来有蒸汽机了，就开始机械力为主，有电了之后连烧煤的也不要了，所有的社会分工都是经历两个过程，第一个过程会让人从属于社会分工，就是我们说的人从属于机器，充分发展之后人才能够统治机器。
所以现在网络化时代也经历这么一个过程，好像我们是被网络支配，但是最终可能还是人会支配网络。
后疫情时期的数字化趋势
主持人：进入后疫情时期，未来的企业数字化转型会有什么趋势？
董海军：最大的两个趋势，第一个就是去中介，就是直接连接消费者。
第二个就是精细化的运营管理，精细化的运营管理难以被外界感知，但是对于每个企业来讲，传统的粗放管理适合在快速发展的世界，一旦进入到充分竞争的时代，内部的经营管理实际上非常关键，第一是能看到刚才像董教授讲的全流程，第二其实是流程里的所有数据的快速判断。
比如，IBM在全球有三大财富共享中心，亚洲的是在印度，在共享中心里去研究合同，财务状况报销等等，包括追查一些违规事件，全部使用机器人来完成，它们不是物理的机器人，实际上是应用系统里的人工智能节点。
直连消费者，直接连接伙伴，以内部运营上的流程化数据化，这两个趋势是确定的，而且是可能每家企业迟早要去花精力和成本去解决的，这次疫情可能会让企业的感受更强烈，这个趋势原来就在，只是可能有的感受强，有的感受不强，这一次是统一的强。
董小英：我们以前特别注重发展，但是这次疫情给我们敲响警钟，一定要考虑安全、风险和危机。所以特别要关注到国计民生中的一些最基础设施，比如说像现在企业数字化之后，大家都是叫零库存，但疫情中可以看到，供应链最早停下来的都是遵守这个原则的企业，因为那时候有敏捷制造，我可以just in time，但是现在知道在处理危机的时候，没库存是个问题。以前传统的供应链是要有安全库存的，你还有备货在那个地方，这给所有的企业都敲响警钟。
我觉得在数字化建设过程中，其实最重要的是数据，而不是技术。我最近在做的一个研究课题就是怎么去捕捉系统中的异常值、弱信号，然后及早地预警，从而及早地采取应对措施。所以在数字化建设当中，钱不能只投在设备上买技术上，怎么去打造一个真正的，好的数据文化，确保数据的真实性、可靠性、全面性和准确性，我觉得这是数字化建设中最最重要的地方，而这部分是很难用钱买来的。
主持人：经过这次疫情，相信会对中国未来数字经济的发展有很大的推动，非常感谢两位嘉宾来到《财有约》，一起分享对数字经济发展的观察，并从不同角度对未来的趋势做出预测。
