余宏:财务降本增效,做数据优先文化的“布道者”

2020年03月23日 15:25  

本文3153字,约5分钟

主讲人:余宏,财务管理咨询专家

得益于互联网对知识的传播与分享,企业管理者对财务管理的理解越来越成熟,管理水平也越来越高,管理效益也越来越好。根据我们对过去将近10年的数据的研究,企业的大后台的管理成本从2011年的4.48%左右降到了2018年的3.73%,而在表现比较优异的企业里面,这个数据是从3.3%左右降到了2.68%。

大后台的管理成本指的是在财务管理、人力资源管理、IT、法务等等行政之类的数据,其中财务管理这块的数据是平均1.03%,而在表现优异的企业里面,这个数据是0.59%。这个数据说明了两个趋势:第一,从过去10年来看,整个后台管理成本是一个下降的趋势。第二,在我们的一般的平均的企业跟我们的表现优异的企业还是会有较大的差距,这个差距接近超过百分之七八十以上。在2018年底,我们对全球范围内超过500位的财务经理做了一个纯财务的一个调研,主要是在集中在总账、会计与报告这方面的应用。 而调研的主要内容是在于数字化技术在财务管理方面的应用。调研的结论,我们发现表现出众的企业对信息技术的应用明显比平均的一般的企业更积极,而且效果更好。主要体现在几个方面:1、积极的使用AI技术。表现出众的企业在AI技术认知的一个自动化技术,帮助财务部门去实现一些自动的决策上面,是普通企业的两倍以上。2、表现在对流程自动化对效率提升的应用。表现出众的企业,在总账会计方面的流程自动化的应用,比普通企业要高出54%左右。而在固定资产这一块管理的应用上,表现出众的企业比我们一般企业的比例要高出92%。3、表现出众的企业会更倾向于使用云技术。在这个数据上表现出众的企业比一般企业的比率是要高出17%左右。4、移动技术在过去两年是有大幅的提升,过去两年2016年到2018年,移动技术在财务管理的应用基本上是提升了3-4倍。在全球范围内,通过移动技术去访问财务管理的数据,基本上平均都达到90%以上的应用。5、在区块链的应用上的探索越来越多。目前比较火热的区块链技术可以解决许多非可信环境下进行可信的交易和信息传递的问题,在这一块财务领域的应用也非常多,包括像内部往来的区块链的应用,比方说跨企业、跨组织、跨区域的项目核算的区块链的应用、合资企业的财务报表的区块链应用等等这方面。

从上述的调研结果我们能看出来,数字化的应用对财务管理的效率的提升、质量的提升有非常大的贡献。我下面可以分享两个具体应用方面的案例。

第一块是在我们传统的财务费用报销这一块领域,对大型企业而言,费用报销的审核是需要耗费大量的人力物力的工作。 比方说在IBM内部,我们每年的报销申请报告超过了300万份,导致了大量的人工的流程,审计团队工作量我们其实已经达到了在全球范围内超过125个FTE。由于数量非常庞大,其实只有这125个FTE其实也只能审核不到25%的实际的发票还有数据的情况,这里面造成了很大量的潜在的合规欺诈的风险,也无法去满足在地方政府对反贿赂局税务法规的一些遵从。 IBM为此启用了费用报销异常分析与机器学习系统,可以提取超过30种不同费用欺诈场景的复杂模式,发现行为中的异常情况,并且可以根据用户定制进一步根据职位和地点的元素进行细颗粒度细分,提高异常检测准确度,不仅员工提供的连号发票会被识别出来,甚至同一项目组中出现连号发票也会被发现。具体来说,当用户申请报销后,系统第一步会根据计算机视觉进行发票识别,如果没有提供发票图片就会被视为无效。第二步,根据图像哈希算法甄别分别发票是否有重复的改动。第三步,根据光学字符识别,发现是否有费用超过发票金额、费用日期是否在发票日期前后两天的范围之内等情况。如果没有异常,系统会自动通过审核,异常申请则会被转为人工审核。项目实施后,费用报销的审核效率提升了65%左右,大幅的提升了速度。另外在审核跟合规的覆盖率达到了100%,所有的费用报销都会进行覆盖。另外在费用相关往年5%左右的因为费用报销产生的损失也得到了控制,另外在由于费用报销产生的一些罚款,税收上的损失也减少了超过1000万美金。

除了传统的费用报销领域的应用以外,我们在人工智能对业务的决策知识方面也有大量的探索。例如对to B的企业在定价的支持方面,所有to B企业定价是一个非常大的挑战。毕竟对不同的客户必须要有不同的报价的策略,可能会涉及到大量的人工的流程,要经过漫长的周期,而且里面可能还会有管理层不同的立场或者人为错误导致最后的报价不理想的情况。对一线人员来说,他会更倾向于更低的折扣,更好的成交的可能性,但是对后台管理人员来说,对财务来说,他会更注重最后的毛利的获取,最终的利润的达成。

像这种情况在报价变成了内部很多时候由于人员的自身对企业的熟悉、相关的一些关系的好坏,最后做的一些决策。IBM启动了对智能定价分析系统以后,机器会综合考虑多方的因素,比方说客户所在的行业、交易的规模、客户的重要性、历史投标的成功率等决策分析机制,并根据销相关的销售渠道是否有投标报价、是否有相关的条款的限制,给出最终的一个推荐的最优价格。在这个价格范围内,一线的销售人员可以直接给到相关的一个报价,超出价格的限制要走特别的审批。

智能报价系统应用以后,大大提升了一线销售的满意度,同时平衡了企业的利润跟最后投标赢单的比率。

通过上述的一些数据统计和我们一些案例的分享,不难看出数字化时代其实对财务管理的要求越来越高。在数字化时代之前,业务环境非常稳定,而进入数字化时代以后,企业需要新的业务模式、新的技能、新的工作方式以及更为灵活的文化。过去清晰的岗位描述、制度、流程等将不再固化,而是时刻存在变化,企业对人才的要求也发生了相应的改变。

CFO需要承担越来越多的责任,在向认知型企业迈进的过程中,我们的首席财务官、财务部门可能在企业里面发挥了一些战略性的作用,他们需要去评估平台转型中的资本分配,并定义转型成功的标准,作为认知型企业的数据衡量算法和效益验证的管理者。此外,首席财务官还可以说是作为数据文化的一个“布道者”,将数据视为可以产生经济效益的资产,财务部门需要带头去转变自身的运营的流程,梳理专业的数据,重塑员工的一些队伍结构,以便提供实时的洞察或者预测等全方位的财务管理。

在数字化时代,财务人员需要掌握各项能力包括,精通数字和技术。即使不是从事IT工作,财务人员也要掌握处理数据并提取相关信息的方法,并能够将分析转化成可操作的计划。第二,要有创造力与创新能力。财务人员需要拥有新颖的想法、创建和识别新模式的能力、广泛的兴趣与好奇心以及提出建设性批评的能力。第三、在关系管理方面,财务人员需要建立自己的高级人际交往能力,包括高社交的能力,高情商与企业中其他部门打造相对开放、平易近人的一些协作关系。第四,在敏捷性和变化导向方面,财务人员必须转变自身相对厌恶变化的心态,适应变化、迎接变化、去拥抱变化。第五,在商业敏锐方面,商业的敏锐性不仅仅只是管理人员需要掌握的能力,财务人员也需要了解关键业务的驱动因素及优先级,才能够确定财务的备选方案本身的优先级。第六,在战略思维方面,财务战略本身就是企业战略最核心的一部分,需要财务人员要有战略思维,才能够帮助企业负责人去制定合理的战略框架和愿景。

最后让我们回顾一下本期节目的重点内容。在数字重塑迈向认知的过程中,几乎所有的世界一流企业都在关注成本的收益比,以便更好的适应业务的需求,达到更好的人员配置利用率和自动化的一些处理水平。首席财务官和财务部门我们要发挥战略性的作用,成为数据优先文化的“布道者”,带头转变其自身的运营流程,发挥数据的价值,优化员工的结构,向世界一流企业看齐,完成自身的转型与重塑。

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