消费品公司要掌握数字化主动权

《财经》杂志   文/林丽     

2020年13期 2020年06月22日出版  

本文4433字,约6分钟

单单依靠咨询公司、互联网公司去做数字化转型的方式达不到好的效果,公司需要主导自己的数字化转型之路,设立数字化的愿景、目标,以及最适合公司发展的蓝图。很多公司都发现数字化领导团队的组建是个难点

宝洁在CES上展出的美颜仪。供图/ 宝洁

 

传统消费品公司面临的市场竞争越来越激烈,数字化能力可以给公司带来新的竞争优势,这已经是业界共识。听取消费者反馈,增加消费者互动,快速迭代产品,提高公司运营效率,如果要在这些方面得到长足提升,都需要建立起数字化能力。

宝洁中国的数字化转型在业界近年来受到了跨行业的认可。宝洁公司获得了国际数据公司(International Data Corporation)2019年度跨行业数字化转型领军公司最高奖。宝洁全球总部把中国区放在数字化转型“创新中心”这个位置,董事会成员来到中国了解数字化转型情况,为全球其他业务区推进数字化总结经验。

数字化转型给宝洁带来了非常多的商业价值和商业成长,已经成为宝洁突出的竞争优势。目前,宝洁已全面实施数字化转型,数字化转型被提升为企业的重点战略之一。

 

五年数字化转型回顾

宝洁中国的数字化转型分为两个阶段。五年前,宝洁通过AlphaGrow这个项目启动了数字化转型,首先专注于数字化变革最显著的部分——消费者互动和电商生意。数字化媒体增长很快,五年来宝洁的数字化媒体投放有很大的增长。电商增长幅度也很大,从最初很小的占比逐渐变成一个单独的业务单元。

从数字化转型之初,宝洁全球总部就给中国区自主制定数字化战略的权利,中国可以系统地做品牌建设方面的数字化变革,从媒体、CRM(客户关系管理)、社交、电商等各个触点来看如何与消费者做更好的互动,提高销量。

第一阶段的AlphaGrow被宝洁内部和业界视为一个成功的数字化转型项目。基于这个项目,2018年,宝洁中国数字化转型全面铺开,从做品牌建设的数字化扩展到全面的数字化变革,全公司各个业务单元都大刀阔斧地开始做数字化转型。

宝洁希望做中国最好的数字变革和大数据实体公司,来推动品牌建设和生意增长。变革着重在四个方面:业务流程的变革、消费者互动的变革、商业模式的变革,以及企业组织架构、业务能力和文化的变革。创新包含了四个项目:提升数字化产品和服务创新项目、加速品牌建设项目、销售数字化转型项目,以及供应链数字化转型项目。

目前我们的很大一部分精力放在业务流程的数字化上,流程数字化也是最快和最容易取得成效的部分。流程数字化分成三个步骤:把线下的流程放到线上实现数字化,利用AI对流程做优化,最终把流程自动化,达到提高生产力、优化投资的效果。

例如,我们会利用AI来提高店内执行的效率。我们在做店内执行时先要花一两个小时去数,店里有多少我们的产品,每一个SKU(单品)有多少量,货架占比是多少,货架摆放是不是符合标准。现在用手机拍一张照片,10秒钟内所有的数据就自动产生了,店内人员就可以利用这个数据来找到机会,快速执行。近几年宝洁把大量的业务流程数字化,然后集中突破投资大、高度复杂的流程和人工成本高的劳动密集流程,进入AI优化和自动化这两步了。

流程数字化之外,数字化转型带来的另一个改变是商业模式变革。包括产品和服务的变革。宝洁不再只是简单销售化工产品,我们在尝试转变为提供产品+服务的商业模式。

在今年1月美国拉斯维加斯的全球消费电子展(CES)上,宝洁展示了如何用产品+服务的“黑科技”美化生活。

OPTE AI美颜仪是宝洁创新投资部(PGV)孵化的一个明星产品,它是一款精准的美容仪,可以实现快速遮瑕、长效淡斑的功效,遮盖所到之处的斑点和色素。在CES上,宝洁第一次展出了这款美颜仪,就在业界拿到了很多大奖,登上了微博热搜,消费者称它“简直可以PS你的真脸,实现现实版的美颜、磨皮”。这款拥有40多项专利、备受瞩目的产品的量产版将通过进博会这样一个行业盛会迎来全球首秀,今年在中国发售。相信它将会成为一款颠覆护肤领域的产品。

CES展上也展出了宝洁的欧乐B iO电动牙刷产品,它可以通过AI算法对口腔内区域精准清洁,让刷牙体验更顺滑、更安静,采用双峰智能压力传感器,能够识别并指导用户在最佳压力范围内刷牙,带有个性化刷牙模式的智能显示,可以给消费者提供个性化口腔清洁方案。

宝洁的Olay品牌在2020年4月推出了基于AI算法的皮肤检测服务,叫作SKIN ID,针对消费者的个人皮肤问题,提供给消费者超过1024种实验室定制的,更精准、个性化的护肤方案。这些包含IoT(物联网)、AI元素的产品和服务,会给消费者带来全新的体验。

宝洁的数字化也深入到供应链领域。我们利用人工智能决定供应链网络节点的数量和位置,重新构建供应链网络,用数据算法指导配车和运输路线,有效地降低了仓储运输成本,也提高了服务速度。

为了满足客户和消费者日益增加的物流和服务需求,宝洁把上下游系统实时打通。利用物联网等技术,宝洁创立了物流最终系统,运用大数据和云平台实现供应链端到端的可见性和可追踪性,以便做实时的优化。

目前,宝洁正在建立直接供应消费者的能力,希望打造有能力灵活调整生产线的智慧工厂,将生产线上的产品直接贴标,运到消费者家,实现“产品与消费者之间只有一个快递员的距离”这一目标。

宝洁在CES上展出的电动牙刷。供图/ 宝洁

 

最容易被忽略的部分:组织、能力和文化变革

在企业的数字化转型中,最容易被忽略的是数字化组织架构、能力和文化建设。数字化不是一个IT项目,而是全公司的项目,数字化要与组织变化结合起来,要建立起全公司拥抱数字化的能力和文化氛围,才能达到生意目标。

组织变革对数字化转型至关重要。以前线下电商在宝洁是一个独立团队,后来众多电商开始向线下发展,比如做小店的eB2B(商家到商家)业态,线下商超开始做到家业态,于是宝洁快速反应,打通线上、线下的数字化能力,组织架构也做出改变,调整为全域零售的创新组织架构。

让全公司员工了解数字化,掌握数字化技能,培育数字文化氛围非常重要。不少员工刚接触数字化时,把大数据、AI的东西看作是“黑盒子”,他们感到困惑和害怕,因此公司需要给员工长期培训,逐步升级,建设数字化能力和文化需要一个过程。

在宝洁,每个部门的员工都有必须具备的技能模块,我们把数字技能放在每个部门的技术模块里,开始系统化地做培训。宝洁有三个层级的“宝洁大学培训”,数字技能培训已经被纳入每个层级的培训中,中国的领导层每年有总裁培训,在三天的培训中,一个全天会用于培训数字化内容。7月宝洁将在全公司推出Digital Week(数字创新周),集中力量给公司提升数字化能力打一针强心剂。培训是一项非常艰巨的工作,但我们得到了领导层很大的支持。

宝洁在努力营造一种数字化潮流的文化,领导层要对数字化很敏感,积极表达对数字化的拥抱,帮助新人和有顾虑的人更快地融入。我们也会用实例告诉大家数字化的作用,例如,我们会向品牌部门展示电商测试的结果,当我们的品牌部门看到,用AI和算法选择广告投放的消费人群,比以往按照年龄、城市区分去投放的方式增加了2倍-3倍效率后,会有更多信心推进数字化。

宝洁中国也积极鼓励员工创新,特别是数字化创新。公司内有一个IdeaLab,所有员工都可以递交创新点子,领导团队会选有潜力的想法,提供种子基金,创意者小组自己动手,或和业界的创投网络合作,也会基于这些想法做“黑客马拉松”(Hackathon),创意者快速做出雏形,管理层再选出真正值得投资的项目进行开发。过去三年中宝洁有很多想法是通过这样内部孵化和外部合作得来的。

 

对企业数字化的反思

1.吸收培养人才,建立数字化领导和实施团队

过去五年我领导宝洁中国做数字化转型的过程中,资金从来不是一个问题,只要有很好的想法,我们阐述清楚这个想法会带来什么价值和转变,从没有一次因为资金不够导致项目无法进行。对于我们来说,是否有足够的能力做好数字化项目,是否能够让整个组织有能力吸收数字化转型带来的工具、流程,这两点决定了数字化走得快与慢。工作的难点是要找到真正能够推动数字化转型的人才。在这个方面我们下了很多功夫。

单单依靠咨询公司、互联网公司去做数字化转型的方式达不到好的效果,公司需要主导自己的数字化转型之路,设立数字化的愿景、目标和最适合公司发展的蓝图。

领导公司数字化需要有很强的数字化团队,他们要同时具备数字能力和商业知识,真正了解公司的业务和公司的发展方向,懂得把技术和业务完美地结合在一起,推动业务流程和业务模式的变革,让数字化创造最大化的商业价值,成为公司的强力竞争优势。

我们希望吸引到更多数字化人才加入。我们会告诉新人,想在比较窄的技术领域内把技术做得很深的人,更适合IT和互联网公司,但如果想把技术和商业做结合,改变商业流程,看到解决方案落地,创造商业价值,在消费品公司工作会更合适,更有挑战,更有成就感。

2.大数据应用是数字化变革的主要能源

在严密做好保护消费者隐私的前提下,数据运用是一项大的挑战。

数字化变革的主要能源是数据。业界很多公司还停留在把线下流程转到线上,把Excel表和纸质材料搬到系统上的阶段,这部分工作不会改变流程,也不会改变商业模式。

驱动变化发生的是对大数据的运用,不只是停留在数字化,不只是做报表和数据分析,而是真正用大数据和AI来做推荐、做决定,用数据打破节点,重新连接,才能大幅度改变商业流程和商业模式。没有将大数据、AI这个“黑匣子”应用起来,这是很多公司数字化转型走向深水区的原因。

3.建立强大的技术中台是数字化转型能快速推进、加速创新,以及公司不同流程能打通的基石

对消费品公司来说,打造公司自己的技术中台很重要,让应用在平台上模块化成长,快速迭代,以低成本增加功能。

在技术层面,宝洁对何时与第三方合作,利用第三方软件(Saas),何时在自主平台上写软件(Paas)有清晰的原则,会非常小心选择。如果不是主要竞争能力,就用SaaS,比如说有一个给员工做数字培训的App,我们会用业界公司写的SaaS软件。但如果是涉及核心竞争力的项目,我们会在自己的技术平台上进行搭建,设计算法的是宝洁的数据科学家,软件的知识产权是宝洁的。

如果只是简单地把SaaS软件拼起来,把一个个系统割裂给不同的供应商做,会形成非常多的数据孤岛和应用孤岛,实际上数字化转型中各个业务需要串联,媒体购买要考虑销售,销售要配合供应链,供应链要连接消费者,数据孤岛的存在会严重制约数字化变革。

4.数字化转型需要花足够的精力在组织架构,以及建设文化和能力上面

作为宝洁中国CIO,我的一个很大的体会是,如果CIO和其他领导者把数字化转型工作看成纯技术活,转型就很难成功。企业的数字化转型不是CIO一个人的事,是整个公司领导团队的职责。领导团队要花很多时间在数字化文化和能力建设,以及数字化转型中组织架构的重组、流程的改变上面,只有这样数字化转型才能取得成功。

(作者为宝洁大中华区首席信息官;整理/编辑:马霖)

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