（以下内容选编自湛庐出版《DTC创造品牌奇迹》）
商业创意的推销以各种方式源源不断地涌向这间办公室。每年他们都会收到2500多个商业创意，要么是毛遂自荐的，要么是被挑选出来的。2018年7月的情况很典型：先行者创投共收到198个商业创意，其中67个商业创意是关于推出新的电商品牌的，比如化妆品、鞋子、盥洗用品、服装等，64个商业创意是推销“平台”（主要是在移动设备上销售商品的平台）想法的，16个商业创意涉及新的零售概念，18个商业创意与电子商务市场有关……格林和同组的6个同事对所有这些创意进行了筛选。大约有1/10的人（每年200～250人）被邀请面对面地向格林阐述其想法。
创业者要在大约1小时内，说服格林及其同事，强调他们的创意是值得投资的。这些或许会成为企业家的创业者，会面临格林或者她的合伙人在方方面面的拷问，包括产品的竞争格局、财务潜力和战略视野。如果创业者的想法不够颠覆，根本就不必来。先行者创投非常直白地宣告他们的使命：“我们只与挑战行业常识的人、颠覆整个行业的人合作。”其他风险投资公司，尤其是纽约硅巷（SiliconAlley）的勒勒·希波风险投资（LererHippeau），持有许多消费品牌的股份，包括先行者创投也参与投资的一些初创企业。但是，先行者创投之所以特殊，是因为它几乎只在电子商务领域投资，这种孤注一掷的策略使格林在风险投资业内外成了名人。格林时尚又上镜，笑容充满活力，毫无疑问是2017年唯一一个既获得《时代周刊》（Time）“100位最具影响力人物”提名，又获得《名利场》（VanityFair）“国际最佳衣品榜”提名的风险投资家。《名利场》杂志定妆照中的她身穿一条黑白相间的蔻依曳地长裙，手持一只红色香奈儿化妆包。对于格林而言，成为DTC品牌界的吹笛人，并非一夕之功。10年前，她几乎不为人知。格林1993年获得商业学位，最初几年她在一家大型会计师事务所工作。那时，她曾在西夫韦（Safeway）超市的日用百货冷藏库中盘点库存。
她曾与一位采访者说：“谁会想要成为一名审计师呢？”此后，格林作为跟踪零售行业的华尔街分析师工作了近10年，籍籍无名。后因预感电子商务将改变零售世界，她辞职了，从此开始为初创企业提供咨询并涉足对初创企业的投资。因为以前在风险投资领域没有成绩，她只能苦苦寻求每一个参与交易的机会。直到2012年和2013年，人们口口相传她是美元剃须俱乐部投资金额最多的早期投资人，而且还是男装品牌Bonobos和眼镜品牌沃比帕克等其他新的电商品牌的投资人，创业者才逐渐开始向她提交商业创意。
2016年夏天，格林的名字赫然跃入了风险投资界的顶层。在短短几周内，她作为早期投资者投资的两家公司成为独角兽，包括美元剃须俱乐部和在线折扣零售商Jet.com。“独角兽”指估值至少达到10亿美元的初创企业，美元剃须俱乐部以10亿美元的价格被联合利华并购，Jet.com以33亿美元被沃尔玛收购。格林说：“有很长一段时间，我们在网站上删除了地址，因为创业者会不请自来，推销自己。”那时对于创业者而言，先行者创投是否投资了他的初创企业，已被视作能否成为硅谷知名人士的先决条件。莉兹·赖夫斯奈德（LizReifsnyder）曾是美元剃须俱乐部的早期雇员，她回忆起2016年与女性维生素DTC品牌初创企业Ritual的创始人的会面，当时这个品牌尚未正式上市，她应聘的是一个高级职位。赖夫斯奈德对Ritual创始人说：“我不知道您是否在融资，但是如果您正在融资，那就应该找柯尔丝滕·格林谈谈。她对这方面太熟悉了。”赖夫斯奈德在得知先行者创投已经同意成为领投者后，毫不犹豫地加入了Ritual，“我当时的反应是，‘那好，我加入。我们一起躬逢其盛。’”与许多变革一样，DTC品牌的变革虽然起步缓慢，但最终让保守派措手不及。品牌革命的引领者，是一群以前不太相关但随着时间的流逝而密切联系在一起的创业者和投资人，这些投资人来自诸如先行者创投之类新兴的或鲜为人知的风投公司，他们感知到了被主流投资人所忽视的投资机会。因为他们研究了如何利用数据锁定在线购物者，也从第一代数字零售商的失败和偶然的成功中吸取了教训。新兴的基础设施，以廉价的即插即用技术为基础，让几乎任何人都可以用非常少的钱来推出新产品。虽然很少有在线购物者听说过Shopify，但它改变了销售规则。
Shopify成立于2004年，它创建了一个电子商务软件平台，该平台可满足初创企业创建网络商店所需的一切事务，包括建立网站、接受订单、接收付款、跟踪库存和管理交货，全部功能的初始成本低至每月29美元，比实体店单台收银机的成本还低。其中极少数变革的成果是立刻显现的，至少对于大多数风险投资家而言是这样，虽然他们一直以自己能洞悉未来而沾沾自喜。不久以前，如果一位创业者推出一种新的消费产品（非技术产品）的想法，那么几乎任何一家风险投资公司的反应都是“呵呵”“你开什么玩笑”，或者“别烦我”。
当时建立一个新的消费品牌的代价是很高的，而且成功的可能性也很小。“25年前，即使你有了一个超级棒的关于牙膏的新点子，你也不知道该如何利用这个新点子，”一家广告公司的首席执行官兰德尔·罗滕伯格（RandallRothenberg）指出，“即使你历尽艰辛知道了从何处获取原料，那也毫无用处，因为你只能至少买1吨，不能小批量采购。假设你认识一家牙膏生产商，他也不会把你当作客户，因为你不是大厂商。如果你真的找到了生产商来制造牙膏，也没有零售商愿意进货。你不可能推动消费者需求，因为需求是由全国性的媒体广告驱动的。总之，你不可能走运。”
相比之下，在几十年里建立起来的现有品牌的光环，产生了巨大的红利。在麦迪逊大道（MadisonAvenue）上的大广告公司的帮助下，一旦品牌赢得了客户的信任，那么大多数客户都会继续回购。结果，优势品牌通常享有非常丰厚的利润空间。客户可能对较高的价格感到不满，但在由少数几家公司主导的产品类别中，消费者的选择空间非常有限。这种创建和维持品牌的模式已经维持了数十年，因为品牌商品的生产商、广告商和销售商之间存在共生关系。在这个有序“宇宙”中的每个人都受益匪浅，这在很大程度上是因为这种模式创造了很高的进入壁垒。罗滕伯格指出，难怪在20世纪上半叶排名第一或第二的几十个品牌，在20世纪末的排名不变。“这些大牌可能会在6年内失去16%的市场份额的想法在当初看来是难以置信的。就像吉列那样，它丢失的市场份额主要是被美元剃须俱乐部占据，也有一小部分被Harry’s剃须刀公司夺走。”如果大多数风险投资公司都没有认识到技术拥有巨大的潜力，可以降低行业进入壁垒，进而破坏这个有序世界，那么柯尔丝滕·格林就有她的优势。她，与身处变革前沿的大多数人一样是一个局外人，她不知道这是不可能的任务。格林在蒙哥马利证券（MontgomerySecurities）担任分析师时，曾研究过购物中心热潮，并追踪了购物中心热潮刺激之下传统连锁店和特别迎合青少年的零售专卖店的增长。她说：“我看到大量的公司在购物中心偏僻的位置开店并成长起来。真正的最大推动力是青少年消费能力的释放。一大群十几岁的青少年会跑到购物中心，每个人兜里都揣着20美元，加在一起这可不是小数目。整个过程环环相扣，非常顺畅，青少年消费是一股潮流，而购物中心则助推了这股潮流。”
但是，她认为电子商务的兴起将改变这种局面。科技正在为销售各种商品提供新的动力，而亚马逊和eBay处于重写规则的初期。格林认为：“显而易见，销售从实体店转到线上的趋势就在眼前。”她并不是唯一有这种看法的人，但只有她对此有所行动。如果一场变革马上就要开始，那么为什么要作壁上观呢？在2002年年底辞去华尔街零售分析师职务后，格林利用她在零售和消费者品牌方面的经验为私募资本公司做项目咨询。但是，她意识到自己真正想要做的是成为一名投资人。在做咨询期间，她开始寻找在创新品牌和获取消费者方面有独到新模式的初创公司。当她发现一个令她着迷的想法时，她便开始艰难地筹集资金，找前同事们或者她以前结交的富有的天使投资人投资，每人出资2.5万美元左右，这些钱加起来足够投资。2007年，格林开始研究一家相对较新的初创公司Nau，她觉得这家公司非常有趣。这家公司汇集了她一直在思考的有关新零售的许多想法。Nau由户外奢侈品牌巴塔哥尼亚（Patagonia）和耐克的前高管创立，旨在打造一个休闲又时髦的服装品牌，用户可以白天穿着它去上班，晚上穿着它去听音乐会、泡酒吧或者去聚餐。而且，这个品牌的服装制造过程不破坏生态，符合千禧一代消费者的心理诉求。她认为这虽然是一个初露端倪的趋势，但终会成为主流。她说：“他们说生活方式正在融合。那种朝九晚五上班然后回家的观念正在改变。”Nau服装公司正在重新考虑如何利用技术来销售服装，这与格林感兴趣的方向一致。它的模式不是单靠数字化营销，而是以数字化营销为中心。它不通过其他零售商销售服装，而只由自己的专卖店（通常面积不超过190平方米）销售。它们更像是陈列室，非常艺术化地展示了少量不同尺码和颜色的产品。
Nau专卖店还具有一个当时的新功能：触摸屏电脑终端。客户都被鼓励使用它们浏览Nau官网，在专卖店里在线下单的购物者可获得10%的折扣。“我们不称专卖店为商店，而称之为‘网站前端’，”其联合创始人兼营销副总裁伊恩·约尔斯（IanYolles）解释说，“我们甚至把这个名称注册了商标。”格林在研究Nau服装公司之后联系了约尔斯。约尔斯回忆说：“她对我们的商业架构完全是DTC的业务模式非常感兴趣，而我们所处的行业却是批发模式驱动的。”格林深信Nau会有所作为并超越时代，她说服了著名的对冲基金都铎投资（TudorInvestment）向该公司投资了1000万美元，而她也作为都铎投资的代表在Nau董事会中获得了一席之地。但是事实证明，Nau太超前了。因为那时现成可用的技术很少，建立界面友好、简洁的网站的成本很高。尽管Nau在5个城市设有“网站前端”专卖店并吸引了一批非常忠诚的追随者，但这已经花光了它所筹集的初始资金。它没有足够的资金形成电视广告攻势，当时也还没有社交媒体来进行广泛的口碑宣传，增加在线销售。照片墙等社交媒体尚未出现，或尚在襁褓之中。
面对现金短缺的局面，Nau服装公司寻求筹集更多的资金。但是，那正是2008年的春天，金融市场在2008年秋天金融危机爆发前不久已经开始警觉。由于无法获得新的融资，Nau服装公司被一家不良资产买家以很低的价格收购，这个价格甚至不足以清偿其债务，投资者们当然更是两手空空。该公司设法保留了业务，但仅作为一个很小的品牌，再也没有其创始人建立的宏大愿景。在约尔斯和格林看来，如果Nau服装公司成立于几年之后，他们的宏伟蓝图可能会实现，因为Nau服装公司就可以充分利用下一代数字化品牌的一切工具。格林和约尔斯都备受煎熬。她说：“为此有很多人痛不欲生。”约尔斯记得他是如何安慰格林的，最让他记忆深刻的是，格林对创立新品牌和零售业将不可避免地发生巨变这一看法深信不疑。约尔斯说：“她相信自己预见的一切。这次挫折并没有使她丧失对自己的核心投资理论的基本信念。”尽管Nau服装公司崩盘了，但是格林并没有因此而感到沮丧。她说：“我很早就接受了一种观点，那就是要想赚钱就要与其他人有不同的想法，持有其他人没有的观点，并努力成为逆势投资者。”Nau服装公司失败后的几个月，格林在零售界的一个朋友给她介绍了在线男装初创企业Bonobos。
格林仍然热衷于利用技术创立新品牌的想法，她于2008年对Bonobos进行了个人投资，成为其早期支持者和顾问。该公司的联合创始人之一安迪·邓恩（AndyDunn）回忆说：“我至少见了50个风险投资人，没有一个人愿意投资。格林比其他人更早看到零售业的转折。能看到这一点的不是风险投资人，而是像格林这样的零售业的‘学生’，这一点儿也不奇怪。”格林继续提供咨询服务，而且仍在寻找新品牌进行投资。“很多年以来，我的情况就像，‘嘿，旧金山有个人，手里钱不多，但她真的对这件事非常有感兴趣’，在2010年，没有人会对DTC品牌有兴趣，甚至没有人知道那到底是怎样的一种模式。”格林得益于她在零售业和消费者品牌的关系网络，最终发现了一些投资机会。
