1998 年 5 月，两个超级巨头的运行轨迹相交了。
总部设在底特律的克莱斯勒公司是全世界汽车制造业净利润最高的公司，主要生产道奇和吉普两种车型。它的产品研发成本是福特公司的 1/2、通用汽车公司的 1/3—虽然它的规模在三家公司中排在末位。
尽管业绩骄人，但总裁鲍勃·伊顿依然认为克莱斯勒公司的前景不容乐观。互联网的普及使人们获取信息的渠道大幅拓宽，购买汽车的用户因而也对汽车品质有了更高要求。电子技术的发展大有淘汰克莱斯勒公司的引擎设计之势。此外，丰田和雷克萨斯两个品牌（都属于丰田公司）物美价廉的新品批量涌入市场，对克莱斯勒123 000 名蓝领工人的生存构成了严重的威胁。
戴姆勒是当时欧洲顶尖的汽车制造商，总部位于德国，主要生产梅赛德斯—奔驰和迈巴赫，以及其他一些堪称世界一流的轿车、卡车和公交车，员工有 30 万之众。戴姆勒公司虽然走在汽车设计领域的前沿，但总裁乔根·施伦普也有着同样的担忧。公司斥资数百万进行研发，但是并没有从中获得丰厚的回报。公司业务在美国市场仅占很小的份额。此外，日本汽车制造业蓬勃发展带来的竞争压力也让他深感不安。
两位总裁有一个共识，那就是，他们各自的长处足以弥补对方的短板。若是把克莱斯勒公司无可比拟的高效率和戴姆勒公司杰出的创新能力结合在一起，那一定是完美绝杀。戴姆勒追求卓越品质， 克莱斯勒崇尚无所畏惧，当这二者集于一身时，必定会所向披靡。联起手来，它们就将拥有战胜福特、通用以及丰田公司的所有软硬件，成为全世界—即便不是头号—规模最大的公司之一。
所以，他们做成了这笔交易。伊顿和施伦普携起手，在原有的两家公司基础上，成立了戴姆勒—克莱斯勒公司。用施伦普的话说， 这是“一次旗鼓相当的合并，是为了发展、为了取得前所未有的成就而完成的一次合并”。
新公司的市值高达 1 000 亿美元左右。在企业发展历史上，如此大规模的洲际重组可以说史无前例。
而事实证明，这也是企业发展史上最大的一场灾难。
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据《哈佛商业评论》的数据，70%~90% 的重组型公司最终都会协作不畅。这是因为，合并后的公司没能做到一加一大于二。更让人惋惜的是，有一半的合并企业会自此走上下坡路。
在这个问题上，没有哪家公司像戴姆勒—克莱斯勒公司那样经历 如此戏剧性的变化。合并之初，它的市值高达 1 000 亿美元，而仅仅三年后，市值就跌到了 440 亿~480 亿美元—与合并之前戴姆勒一家公司的市值相当。
人们原本以为这是有史以来最伟大的企业合并，一支汽车制造业的完美团队会就此诞生。可如今，究竟出了什么状况？
这次重大失利一直以来都是各个商学院津津乐道的案例。有分析认为，两家公司都高估了各自的实力，所以才会有此结果。也有人指出，是管理上的失误阻碍了公司的前进。
但是，500 亿美元市值不会仅仅因为这些就凭空蒸发。戴姆勒—克莱斯勒公司落败的原因并不是汽车质量不如从前，或是管理层忘记了该怎么干好自己的分内差事。在现代商业历史中，大部分企业在合并后都摆脱不了一个魔咒，而导致戴姆勒—克莱斯勒陷入绝境的， 也正是这个魔咒——文化冲突。
表面来看，两家公司的员工拥有很多相似之处。由工程师、设计师、流水线操作工以及管理人员构成的 40 万员工队伍中，大多数都是男性、白人，都对汽车抱有一腔热爱之情。
“他们的外形像我们，说活方式像我们，关注的东西和我们一样，英语也说得很标准，”在达特茅斯举行的一次案例研讨会上，克莱斯勒的一位管理人员这样评价他的德国伙伴，“根本不存在什么文化冲突。”
这个评价肤浅得让人发笑。
需要合作共事的这些德国人和美国人实际上完全不同。他们有着不同的交流习惯，不同的个人空间观，不同的谈判策略。对于女性进入职场以及领导者角色之类的问题，他们抱有不同的看法。在涉及汽车制造这个问题时，他们的情感强度、动机水平、思考角度等都不一样。换句话说，就像我们在上一章里看到的，他们的视角和经验法则千差万别。
新公司将几百万美元花在文化交流工作坊上，主题包括“美国的职场性骚扰”和“德国的用餐礼仪”等，但都是些流于表面的探讨。
在戴姆勒公司的员工们看来，美观性和精准性是汽车制造的首要原则，不能打一丝折扣。他们总说：“要不惜一切代价地保证质量。”但是在克莱斯勒员工眼中，最需要关注的是车辆的实用性和车价的亲民性，顾客买得起才是关键。
美国人觉得德国同事是些精英论者，而德国人认为美国同事品位差、易冲动。一些戴姆勒公司的管理人员甚至向媒体表示他们
“决不会开克莱斯勒制造的汽车”。
在相似的外表之下，美国员工和德国员工之间的差异实则大得不能再大了。
不到十年的工夫，公司解体了。施伦普在股东的一片怨声中离开，伊顿也从此销声匿迹。据悉，一家私募股权基金公司以 60 亿美元的价格（克莱斯勒 1998 年市值的 10%）买下了克莱斯勒公司的股份。此后不久，这家公司宣告破产。
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除了所牵扯的资金数量令人咋舌外，这起案例在商业领域其实不足为奇。一半以上合并后的企业都无法维持原有水平，会出现市值缩水的情况。其中有一半的企业认为，导致失败的主要原因是
“机构内部的文化差异”，另有 33% 的企业将失败归咎于“文化融合方面出了岔子”。
也就是说，大部分合并企业之所以蒙受经济损失，并不是因为它们经营失败，而是因为它们的员工没能很好地应对“差异”。
并非只有合并后的公司才会面临这样的问题。当公司将不同种族、不同性别、不同年龄的人安排在一起工作时，此类情形也会发生。在写作这本书的过程中，已有 90% 的《财富》世界 500 强公司专门设置了“多样性考核官”一职，负责招募种族、年龄、性别各异的员工。在它们眼中，这种人员配置会让团队有上乘的表现—这与我们上一章谈到的观点不谋而合。但就像公司合并后所陷入的局面一样，这种做法带来的后果并不让人振奋。将类型各异的人员组合在一起后，麻烦和问题就会接踵而至。
某些研究结果很能说明问题。在《战略管理》一刊中，一项由四所大学教授联合完成的研究指出，种族、文化、性别等差异“容易引发更多的冲突”。牛津布鲁克斯大学博士奈杰尔·巴塞特·琼斯补充道：“在成员异质性更高的团队里，矛盾出现的频次更高，人员流动性更高，交流障碍更多，人际融合程度更低。 ”
这让公司高管们左右为难。“假如将人员多样性因素（种族、年龄、性别）放在首位，那就得承受公司里冲突增多的风险，”巴塞特·琼斯写道，“而如果放弃多样性，则有可能在竞争力上居于劣势。”
欢迎来解答这个难题。
认知多样性会让团队表现更上一层楼。但遗憾的是，所有研究都表明， 它也会让我们陷入更多的冲突和争端中。这种冲突和争端往往会让整个团队在还没来得及发挥认知多样性优势之前就分崩瓦解。
哈佛大学教授在对 700 家美国公司进行调研后发现，人员的多样性不但没有给公司创造积极效应，反而在很多时候让事情向着更糟的方向发展。针对政府部门的调查也显示，推动人员多样性的举措并没有真的让它们“营造出不同性别、不同种族的人都能平等相处的工作环境”，完全没有。更让人沮丧的是，波特兰州立大学的研究表明，只任命一些少数族裔去负责“人员多样性”项目，其结果只能是“将已被边缘化的群体进一步边缘化”。这样的做法其实是在加深彼此之间的鸿沟。
哈佛大学的政治学家罗伯特·帕特南在研究中指出，在选举问题上，一个城镇或是一个国家的民族多样性越高，参与投票或参与竞选的公民人数就越少。我们在上一章中曾提到，人口多样性较高的城市往往会在发明创新上表现突出。但是帕特南的研究却发现， 这些城市中人们的社交信任度偏低，也就是说，人们的邻里关系并不是很和谐。后续研究还证明，社交信任度与“人类资本水平或技能”相比，更能对未来的经济发展起到预测作用。
想象一下，假如你是经理，因为手下的两个团队成员闹得不可开交而心烦意乱。这两人视角各异，还拒绝接受对方的观点。假设你召集二人坐下来协商，并且宣布，如果他们不能好好相处，那就统统解雇。
你认为结果会怎样？
你我的判断可能是一致的：他们会认为你的警告是认真的，继而停止表面上的针锋相对，但他们依然不喜欢对方。你的威胁只是迫使他们改变了自己的行为方式，却并没改变他们的内心。你实则是将他们逼入了组织沉默。
那再来设想另一种情形。你让他俩一起来准备一顿晚餐。禁止在此期间讨论工作。他们只能和对方聊聊自己的生活，比如在哪里长大，在什么情形下遇见了生命中重要的人，生活中的十件最美妙的事，曾经的搞笑片段，诸如此类。
结果会怎样？他们在次日再度共事时，彼此间会不会多一些同理心？对待彼此的态度会不会友好一些？甚至，让我大胆揣测一下，会不会互帮互助、听取对方的意见？ 故事的威力再次显现。a
乔纳森·麦克布莱德曾在奥巴马政府负责白宫人事工作，在本书成稿期间，他在全球最大的投资公司黑石基金任总经理一职。麦克布莱德和他的同事经过数年实践，对于如何将形形色色的人团结在一起形成了一套独特的方法。
黑石公司在推动人员多样性—涉及性别、种族、背景等各个方面—的问题上曾经用尽了心思，遗憾的是，这家公司多年来的遭遇和我们前文中提到的个案—那些合并后走向下坡路的企业， 以及分崩离析的团队—并无不同。对于形形色色的人而言，和平共处可能是个极其难熬的过程。假如你是团队中的少数派，你很可能会保持沉默。如果团队内部的紧张氛围过于浓重，那整支队伍都有可能陷入组织沉默。黑石公司为提高团队成员多样性所做的一切努力只带来了一个后果，那就是，人们找不到归属感。
为了扭转这个局面，麦克布莱德带领自己的团队从小事着眼， 力图让黑石公司的员工—就算存在差异—产生归属于某个分支团队的归属感。这些小小的举措包括培训企业领导，让他们找准机会开展一些有益的微行动计划。但是，黑石公司采取的最有力的措施，是教会大家通过分享彼此的个人故事来凝聚在一起。通过讲故事，通过采取其他一些措施，黑石公司荣登《财富》杂志“最令人羡慕的公司”榜单，成为美国人权观察协会评选出的最能够保障 LGBT（同性恋、双性恋及跨性别者的统称）权益的工作场所，并且成为领英网站评选出的全球范围内“人们最想加入的公司”之一。
“你得让人们互相关心。”麦克布莱德说，“至于如何做到这一点，那就得靠饱含深情的讲述了。”
（本文选编自《创新团队》中信出版集团）
