剩下的都是“硬骨头”,银行数字化接下来怎么走——专访中国光大银行副行长杨兵兵

作者 | 《财经》记者 唐郡   编辑 | 袁满

2021年08月24日 19:27  

本文4469字,约6分钟

以交易笔数计算,电子银行替代率超过98%,继续增长会越来越难,剩下的一点几个百分点都是难啃的“硬骨头”。若以交易金额计算,剩下的“硬骨头”价值仍然很高。而即将开启的数据要素市场化则意味着数据资产估值的新空间。

杨兵兵

98%以上的交易实现电子化替代,85%左右的业务实现全流程自动化,但大额授信等业务仍在层层人工审批,银行系统一只脚迈进了智能化门槛,另一只脚还在门外徘徊。银行数字化转型快速出成果的时代过去了,剩下的都是“硬骨头”。回顾过去几年的转型探索,中国光大银行副行长杨兵兵对《财经》记者总结道。

2021年3月,银保监会统信部副主任骆絮飞公开表示,银保监会正在组织制定数字化转型的专项监管政策,进一步推动行业深入开展数字化转型工作。《财经》记者获悉,该政策已经进入征求意见阶段,即将发布。

经历数年的自我探索后,商业银行数字化转型正在进入深层次阶段,数字化本身也正走入下一阶段。商业银行数字化转型现状如何?未来将走向何方?突破口在哪里?

带着这些问题,《财经》记者与杨兵兵展开了一场深入对话。在他看来,银行数字化转型萌芽阶段已经过去,往后仍然会有很多变化,但数字化难度越来越大。

但这些“硬骨头”,光大银行必须啃下来。

2018年,在董事长李晓鹏带领下,光大银行喊出“打造一流财富管理银行”口号,提出“三年进一位、五年上台阶、十年创一流”三步走战略。

过去三年,光大银行营业收入年均复合增速达15.76%,拨备前净利润三年复合增长18.83%,ROE稳定在11%左右,均高于股份制银行均值。2020年商业银行整体利润同比下滑1.8%,后疫情时代,随着宏观经济增速回归常态,疫情期间延期还本付息政策到期,银行业整体业绩增速仍将承压。在此基础上更进一步,难度不可谓不大。

何以解忧?还是数字化。杨兵兵指出,随着数据被认定为一种新的生产要素,数据要素市场化即将启幕,凭借多年积累的数据治理能力,光大银行已经建立了数据资产运营管理和估值能力。未来,围绕数据资产,光大银行期待找到新的业绩增长点。

数字化要啃“硬骨头”

《财经》:银行数字化转型正处于什么阶段?

杨兵兵:如果满分是5分,我认为现在全行业主要机构处于3-4分的阶段。

这一阶段中,银行服务基本实现线上化,但背后未必是数字化。比如对公业务中,一些大额授信业务,背后仍存在不少人工操作环节;零售业务自动化程度更高,但部分涉及外部机构的环节可能仍面临人工操作。

截至目前,以交易笔数计算,光大银行电子银行替代率超过98%,继续增长会越来越难,剩下的一点几个百分点都是难啃的“硬骨头”。不过,若以交易金额计算,剩下的“硬骨头”价值仍然很高,必须啃下来。

《财经》:转型突破口在哪里?

杨兵兵:对公业务上还有很多需要做的事情。现在主要是看客户的需求,以场景为单位,或者说以对公客户为单位来进行服务。

举个例子,我们的客户经理碰上一个对公客户,这个客户可能没有存款,也不需要贷款,但他拥有一个平台,平台上有很多客户群。客户经理就会想怎么把这些客户群变成我银行的客户。这个时候我们客户经理可以跟产品经理、科技经理一起商量提供一些线上的产品,把这些客户群引流过来。

也就是说,未来我们不管对公对私,也不管线上线下,甚至可以提供一些监管许可的非金融业务,只要能开展合作,我们都能提供相应服务。

《财经》:为什么对公业务的数字化转型会落后于零售业务?

杨兵兵:事实上,银行最早的线上产品是对公网银。对公业务数字化比个人业务更早,但走的路很长,这与客户需求有关。

我们每个人都是自己的老板,所以用不用手机银行、网银,自己就能决策。但企业中使用对公网银的往往是基层员工,他们的意见不见得能代表企业,也很难推动银行变革,所以对公网银过去发展并不是很快。现在很多企业客户的管理者都是年轻一代,他们对线上系统非常熟悉,所以会不断推动银行对公业务的数字化。尤其一些小微客户,对公服务使用者可能就是管理者本人,对平台的要求就越来越高。

近期,我们发布了企业手机银行App1.0版本。从2014年开始我们内部就要不要做有过三次大的讨论,一开始觉得在客户中推广会很难,性价比不高所以没做;第二次是因为发现同业的企业手机银行App效果不太理想,就暂时上了一个对公的微信银行;第三次觉得应该做,但疫情来了,所以直到今年才正式发布。

《财经》:接下来,商业银行数字化转型应该怎么做?

杨兵兵:前一阶段,大家都在摸着石头过河,最重要的是“过河”,积累了这么多经验和教训,下一阶段应该进行顶层设计了。

我们可以把银行每一项业务的数字化进程划分为四个阶段,电子化、线上化、数据化和智能化。电子化阶段,当前银行前中后台基本已经100%覆盖;线上化阶段,也就是要求业务全过程自动化,以光大银行自身而言,现在85%的业务都实现了线上化;接下来是数据化,即将业务中的数据有效储存起来,实现标签化,基本上线上化阶段走完,数据化也就差不多了;最后一步是智能化。

现在很多银行走到了“弱智能化”阶段,这一阶段是指系统能够基于已有的数据和已有的逻辑判断实现某些操作的自动化,比自动化稍好,但还不够智能。以前很多机构对于第三步数据化并不是很重视,觉得实现了线上化就挺好。其实数据是智能化的基础,没有数据化,后面的智能化最多能走到“弱智能化”阶段,无法走到系统自动分析、判断的“强智能化”阶段。

实际操作中,很多银行业务的数字化进程不是齐头并进,而是各个业务一起稀里哗啦往前走,有的一步就走到头了,有的才走了一半路程。前一阶段大家都在往前走,基本跑到哪里的都有,现在就应该好好梳理一下,看看各项业务都跑到哪里了,差的赶快补,这样最后的智能化阶段才有底气。

决胜数字化军备竞赛

《财经》:你如何看待数字化变成银行间的军备竞赛这个说法?

杨兵兵:数字经济时代到来了,意味着不去做这些事,慢慢地你会发现业务就很难做。

我举一个例子,为了避免发生培训机构卷款“跑路”事件,北京市规定校外教育培训要做资金监管,预缴的学费要由银行托管。如果是以前,监管发文后,学生需要自己去银行开卡存入学费,然后申请冻结,再拿着银行的回执单去报名,后续培训学校根据上课进度每隔一段时间来银行划走一部分款项。

但是现在,学校首先就不干了,因为它报名都在线上进行,客户可能来自很多城市,且要求上完课实时扣款。客户已经习惯了线上支付,不可能因为监管规则变化就愿意忍受不方便,肯定是哪家银行体验最好,就跟哪家合作。这时候银行如果没有数字化服务能力的话,你这个业务就别做了。

对于客户来说,他面对的是一个客户经理,但背后可能需要三五个开发人员来支撑,也就是说业务人员和科技人员的比例是1:3或1:5。从这个角度来讲,银行的科技人员应该是什么样的配比?现在银行科技人员占比一般就4%,到10%已经了不得,也就是9个客户经理对1个科技人员,要是每个客户经理都有4个客户,后面才1个科技人员你说他怎么干?

当然,这只是举个例子,实际科技人员比例要求没有这么高。我们的服务肯定是需要标准化的,一个标准化的产品基本能满足客户70%以上的需求,在此基础上修改一下就能做到基本满足客户需求。但这些都需要人。

《财经》:什么样的银行在这场竞赛中更有优势?

杨兵兵:第一,科技力量强、基础好。这包括科技基础建设强,系统架构好、有弹性。这样无论系统对接、改造都更容易,也体现了科技服务的意识,就是愿意为前线部门去改变。

第二,组织更敏捷化。现在服务一个客户可能不是一个部门,甚至不是一个分行,而是跨部门跨总分行的合作,这要求大家凑在一起的时候更加灵活,才能把各部门的能力整合到一起为客户服务。

《财经》:按照这样的标准,互联网银行是不是有天然的优势?

杨兵兵:从这方面来讲,它们在未来的竞争当中确实是有一定优势。但传统的商业银行也有自己独特的优势,一个是有比较强的业务人员,另一个是有比较高的社会认可度。 

未来空间:数据资产估值

《财经》:光大银行提出“两年上台阶”规划,在银行总体增速趋于缓和的时代,如何实现提速超越?

杨兵兵:靠什么加速?就得靠与别人不同,或者同样的模式比别人做得更好。当下,有些领域要实现这一点已经很难。

按照传统模式发展,就是银行网点越多,员工数量越多,业务量越大。拿网点来讲,无论网点单产多高,网点总量的增长已经很难了。人家大行都是一万、几万个(网点),员工数量达几十万人,你这根本就甭想,如果员工数量简单增加到十万以上,短期你的财务也承受不了。

现在要想在这个时候跨越,除了传统模式往下走,还得依靠数字化方式。在网点和员工数量方面,我们跟大行有差距,但我们在App这个“战场”上是差不多的,比如App大小、安装速度都差不多,在这个上面竞争的空间就会大一些。并且,一些银行体量较大,转型的时候需要顾及的因素多,我们虽然也有这个问题,但总体没有那么严重,所以我们更能集中力量去做App。当然,竞争实际上是在整个数字化领域展开,App只是一个比较典型的例子。

从这个角度来看,你说资源和人应该往哪里投,其实也很清楚了。

《财经》:那么从什么方面,来实现数字化突破?

杨兵兵:这主要有两个方面,一个是技术体系,我们从核心系统开始,使用的就是开放平台技术体系,系统比较轻量,也更有弹性。现在很多银行在做主机下移的工作,把大型机转移到开放平台上去,对我们来说就不存在这个问题,因为一直在下面就没上去过。当初主要是基于成本角度考虑,使用这个技术体系,现在来看,这个决定依然非常有意义。

另一个是对于数据的重视。从2012年开始,光大银行就在数据治理上下功夫,努力了很多年,终于迎来了数字资产这个说法,比以前我们说的数据挖掘、数据价值这些概念更加直观。国家提出把数据作为一种生产要素,就意味着数据可以作为一种资产。如果我们能够对数据资产进行评估,知道它的价值,随之而来就可以有衍生品、发债等金融服务可以做,这个事儿还是很有想象空间的。

光大银行现在的核心优势就是数据资产的估值,这方面与同业相比,我们处于第一梯队,未来可以提供估值服务。即将开启的数据要素市场化是一个机遇,我们期待通过数据要素交易推动数据资产估值,这可能是我们未来一块新的业绩增长点。

《财经》:近年来金融业强监管态势延续,数字化转型本身是一个创新的过程,商业银行如何平衡创新和监管之间的关系?

杨兵兵:数字化转型是国家的发展战略。“十四五”规划中,明确提出了“加快金融机构数字化转型”。对数字化转型本身来讲,监管机构从监管指导的角度不断积极推动,商业银行在边学习、边实践和快速创新发展的过程中,积极探索,众多的创新成果不断涌现,服务实体经济发展和民生普惠需求。创新和监管不是对立的,守正创新,行稳致远。在数字化转型中,要有底线思维和合规意识,尤其对数字化转型带来的一些业务创新,我们要把握好数据安全基线,切实提升关键数据的保护能力,做好个人信息保护。

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