如何通过协同，产生1+1>2的效应，这是不少银行长期思考的问题。面对复杂多变的市场环境和多元化的客户需求，协同一切可以协同的力量，已成为部分银行谋求发展质变的必然选择。
对于这一点，将协同作为重要发展战略的中信银行股份有限公司（下称“中信银行”；股票代码601998.SH，0998.HK）感受颇深。
“协同效率加快显现，在中信集团大力推动下，中信银行联合集团多家金融子公司，为客户提供的联合融资规模达到7689亿元，同比增长112.7%。”提及2021年上半年业绩亮点，近日，中信银行行长方合英在该行中期业绩发布会上如是表示。
另据半年报，中信银行报告期内实现营业收入1055.92亿元，同比增长3.51%；实现归属于股东的净利润290.31亿元，同比增长13.66%。其中，作为中信银行王牌业务的公司银行，实现营业净收入461.08亿元，同比增长4.33%，占该行营业净收入的46.86%。
公开资料显示，自2020年全面确立以协同发展为核心的对公金融战略，中信银行依托“中信联合舰队”，2020年全年联合融资规模突破1万亿元，同比增长68%。
照此估算，中信银行在2021年上半年，联合融资规模就已达到2020年全年的70%。多名中信银行内部人士认为，伴随协同战略持续深入，今年中信银行联合融资规模将再创新高。
从“各自为战”到协力同心
之所以做出联合融资规模将再创新高的预判，主要源于中信银行内部人士近年来感受到的一些明显变化。
2015年，王林入职中信银行广州分行投行部，因此前出身于投行，他平日与中信集团旗下中信证券来往较多。通过与自己相熟的保代人员，王林能迅速了解到有并购或上市需求的企业，随后主动介入，并找到自己的机会。
彼时，作为中信集团重要发展战略的“协同”，正逐步渗透进旗下各个业务板块。但那个阶段，并不是所有业务人员都能理解协同背后的重要意义，这就导致协同战略在具体落地时，尚不能收到预期中的效果。
“之前大家的动力确实没有那么强烈。”包括王林在内的大部分中信银行人士有这样一个感受：以前子公司之间虽然知道协同，但更多是“各自为战”，如今大家沟通频率大幅提高，子公司之间做到了协力同心。
上述变化发生的一个原因，主要是一线业务人员已逐步感受到协同落地所带来的实实在在的“甜头”。
自2014年成立，广州广钢气体能源股份有限公司（下称“广钢气体”)便有意推动国企混合所有制改革。综合考虑多方面因素后，广钢气体最终选择了中信证券作为混改的财务顾问。
在混改过程中，王林通过中信证券了解到广钢气体在资金等方面有着较大的需求。2020年初，王林开始频繁登门广钢气体，希望以融资业务为突破口，与广钢气体达成合作关系。
“之前我们与其他大中型银行均有贷款方面的合作，但对于很多银行来说，我们也只是他们众多信贷客户中的一个，大家的关系停留在借贷层面。平常沟通较少，很多银行对我们的痛点并不了解。”广钢气体总裁邓韬告诉《财经》记者，广钢气体的项目遍布全国，受限于银行审批流程等，常常会出现融资进度赶不上项目进度的情况。
对此，中信银行广州分行针对广钢气体全国性项目开展管理，贷款依然用于当地项目建设，但由广州分行牵头统一审批，此后由其他地方的分行开展贷后管理等工作。同时，中信银行相对扁平化的授信审批流程，进一步保证了贷款能够及时到位。
谁更了解客户痛点，便能抓住商机。邓韬告诉《财经》记者，在与中信银行广州分行接触后，他决定将广钢气体的大部分贷款等业务逐步转移到中信银行。“不仅是因为中信银行更懂广钢气体，也考虑到中信集团能够在广钢气体通过混改谋发展的过程中，给到一揽子专业、整体的解决方案。此外，集中化管理也更有利于广钢气体相关工作的开展。”
据中信银行广州分行行长金喜年透露，在协同推动广钢气体混改的过程中，中信证券做架构设计，指导如何进行混改。由于混改需要通过员工持股激发活力，但员工通常没有富余的资金。此时，中信银行就可以帮助员工融资，向他们提供相应的资金支持，让员工变成企业的主人，最终不仅激发了企业的发展活力，也实现了客户的一体化经营。
在中信银行、中信证券的协同助力之下，2021年2月，广钢气体增资扩股项目尘埃落定，引入红杉资本、兴橙资本、TCL等八大战投，募集资金达6.8亿元。这也意味着，广钢气体混改取得突破性进展。
伴随混改落地，广钢气体亦将加快推动IPO进程（计划2022年申报科创板IPO）。邓韬透露，2021年4月末，中信证券通过公开竞标，获得广钢气体IPO的保荐业务。
在王林看来，最初，基于中信证券对广钢气体多年深入的了解和建立的信任，中信银行才能有效把握住客户需求，进而提供融资等服务；之后中信银行的服务得到广钢气体认可，这在一定程度上又为中信证券“加分”，助其拿下广钢气体IPO的保荐业务。在协同战略下，兄弟公司助力彼此业务发展，这是实实在在的“甜头”。
确保“协同”落地 试水考核互通
提到“协同”，市场并不陌生，诸如平安银行、光大银行等近年来均有提及。同样是背靠综合性金融服务集团，相较而言，中信银行有何差异化优势？
多名中信银行内部人士接受《财经》记者采访时直言，一方面，中信集团拥有金融全牌照（银行、证券、信托、保险、基金、期货等），且多家子公司实力强劲；另一方面，自成立之初便带有实业基因的中信集团，在资源能源、制造业、工程承包和房地产等实业领域掌握大量优质资源。
不过，即便手握两大优势，但要保证“协同”战略真正落地，尚需一场持续的、自上而下的变革。
基于长期以来持续推进的协同工作，2020年，中信集团层面专门成立了协同发展委员会，由党委书记、董事长朱鹤新担任委员会主任。2021年，中信集团新一届党委确定了集团“十四五”发展规划,提出“五五三”战略，协同便被重点提及。
《财经》记者注意到，在集团协同委员会之下，中信银行、中信证券、中信建投证券等子公司均建立起各自的协同委员会，并由子公司“一把手”担任委员会主任。与此同时，中信集团以地域为单位，在全国下设37个分会，银行分行作为会长单位，属地内的金融、实业子/分公司则是分会成员。
对中信银行而言，作为中信集团最大的金融子公司，如何承担好集团协同主平台职责，不仅是落实新发展理念的客观要求，也是助推其轻资本转型发展、提升银行市值的必由之路。
金喜年以中信银行广州分行为例，通过将100个分支机构进行一对一或者一对多的匹配，让成员通过“结对子”实现业务的交流和融通，并根据客户需要对接具体服务。“银行网点多，是‘种地’的；证券、保险网点少，但是很精、很专业，他们是‘打猎’的。‘猎物’在哪里，银行很容易发现，基于各自优势，就能形成互通机制。”
与此同时，为了强力推动协同战略落地，中信集团设定了具体的考核指标。中信银行深圳分行副行长严俊表示，对于所有兄弟单位，这个指标非常具体化，比如在综合融资上设定指标，一个是量（融资规模），一个是产品的数量，即客户运用两家以上中信兄弟单位的产品数；同时，还有增长的要求。这些具体的考核指标完不成，对相应的中信体系的分/子公司均会产生影响。
“事实上，在没有成立协同委员会之前，我们的协同工作也做得很好，区别在于集团成立协同委员会后，协同上升到更高的‘五五三’战略层面。过去聚焦在公司协同上，没有像现在全体系的协同，包括零售端的协同。总体来看，过去顶层的设计和推动肯定没有现在的力度大。”金喜年表示，有了协同意识，大家在做业务的时候，能够主动去做引流，而不是仅仅耕好自己的“一亩三分地”。
严俊进一步指出，在能力上原来是“1+1”可能再“+1”，现在是“1+1+N”，“N”代表了兄弟单位无限的能力、无限的想象和无限的可能，这会给客户带来完全不一样的感受。当客户看到具体的协同经验和案例时，对中信银行就会更有信心，这又反向促进了业务的达成。
随着协同战略的全面升级，一支规模庞大的“中信联合舰队”正浮出水面，这亦成为中信银行在新形势下加快转型升级的突破口。但也需要看到，当前中信集团协同仍有待进一步完善之处：虽然在整体考核指标上设定了具体的要求，但如何将协同与一线业务人员绩效考核直接挂钩，尚需在内部考核系统打通等方面做出不小的努力。
“协同大方向包括两方面：公司类的协同和零售类的协同。前者推动起来比较容易，因为基本是由高管来推，后者在客户的谈判中可以发现更多服务客户的机会，相当于为企业赋能更多。”金喜年坦言，真正的难点是在C端的零售协同，对领导来说可以讲情怀，但对员工必须讲实惠，零售的协同要想进一步推动，需要做到客户互认、产品互通和业绩互算等。
另据金喜年透露，中信银行广州分行已经在推动相关工作试点，比如中信银行、中信证券、中信信诚和中信保诚目前在尝试做互通工作，相互推介客户。一旦打通，协同优势将进一步扩大。
（应受访者要求，王林为化名）
