联合融资规模增长112.7%,中信银行协同战略奋进

作者 | 《财经》记者 张颖馨   编辑 | 袁满

2021年09月04日 21:17  

本文3962字,约6分钟

随着协同战略的全面升级,一支规模庞大的“中信联合舰队”正浮出水面,这亦成为中信银行在新形势下加快转型升级的突破口;但要保证协同战略真正落地,尚需一场持续的、自上而下的变革。

如何通过协同,产生1+1>2的效应,这是不少银行长期思考的问题。面对复杂多变的市场环境和多元化的客户需求,协同一切可以协同的力量,已成为部分银行谋求发展质变的必然选择。

对于这一点,将协同作为重要发展战略的中信银行股份有限公司(下称“中信银行”;股票代码601998.SH,0998.HK)感受颇深。

“协同效率加快显现,在中信集团大力推动下,中信银行联合集团多家金融子公司,为客户提供的联合融资规模达到7689亿元,同比增长112.7%。”提及2021年上半年业绩亮点,近日,中信银行行长方合英在该行中期业绩发布会上如是表示。

另据半年报,中信银行报告期内实现营业收入1055.92亿元,同比增长3.51%;实现归属于股东的净利润290.31亿元,同比增长13.66%。其中,作为中信银行王牌业务的公司银行,实现营业净收入461.08亿元,同比增长4.33%,占该行营业净收入的46.86%。

公开资料显示,自2020年全面确立以协同发展为核心的对公金融战略,中信银行依托“中信联合舰队”,2020年全年联合融资规模突破1万亿元,同比增长68%。

照此估算,中信银行在2021年上半年,联合融资规模就已达到2020年全年的70%。多名中信银行内部人士认为,伴随协同战略持续深入,今年中信银行联合融资规模将再创新高。

从“各自为战”到协力同心

之所以做出联合融资规模将再创新高的预判,主要源于中信银行内部人士近年来感受到的一些明显变化。

2015年,王林入职中信银行广州分行投行部,因此前出身于投行,他平日与中信集团旗下中信证券来往较多。通过与自己相熟的保代人员,王林能迅速了解到有并购或上市需求的企业,随后主动介入,并找到自己的机会。

彼时,作为中信集团重要发展战略的“协同”,正逐步渗透进旗下各个业务板块。但那个阶段,并不是所有业务人员都能理解协同背后的重要意义,这就导致协同战略在具体落地时,尚不能收到预期中的效果。

“之前大家的动力确实没有那么强烈。”包括王林在内的大部分中信银行人士有这样一个感受:以前子公司之间虽然知道协同,但更多是“各自为战”,如今大家沟通频率大幅提高,子公司之间做到了协力同心。

上述变化发生的一个原因,主要是一线业务人员已逐步感受到协同落地所带来的实实在在的“甜头”。

自2014年成立,广州广钢气体能源股份有限公司(下称“广钢气体”)便有意推动国企混合所有制改革。综合考虑多方面因素后,广钢气体最终选择了中信证券作为混改的财务顾问。

在混改过程中,王林通过中信证券了解到广钢气体在资金等方面有着较大的需求。2020年初,王林开始频繁登门广钢气体,希望以融资业务为突破口,与广钢气体达成合作关系。

“之前我们与其他大中型银行均有贷款方面的合作,但对于很多银行来说,我们也只是他们众多信贷客户中的一个,大家的关系停留在借贷层面。平常沟通较少,很多银行对我们的痛点并不了解。”广钢气体总裁邓韬告诉《财经》记者,广钢气体的项目遍布全国,受限于银行审批流程等,常常会出现融资进度赶不上项目进度的情况。

对此,中信银行广州分行针对广钢气体全国性项目开展管理,贷款依然用于当地项目建设,但由广州分行牵头统一审批,此后由其他地方的分行开展贷后管理等工作。同时,中信银行相对扁平化的授信审批流程,进一步保证了贷款能够及时到位。

谁更了解客户痛点,便能抓住商机。邓韬告诉《财经》记者,在与中信银行广州分行接触后,他决定将广钢气体的大部分贷款等业务逐步转移到中信银行。“不仅是因为中信银行更懂广钢气体,也考虑到中信集团能够在广钢气体通过混改谋发展的过程中,给到一揽子专业、整体的解决方案。此外,集中化管理也更有利于广钢气体相关工作的开展。”

据中信银行广州分行行长金喜年透露,在协同推动广钢气体混改的过程中,中信证券做架构设计,指导如何进行混改。由于混改需要通过员工持股激发活力,但员工通常没有富余的资金。此时,中信银行就可以帮助员工融资,向他们提供相应的资金支持,让员工变成企业的主人,最终不仅激发了企业的发展活力,也实现了客户的一体化经营。

在中信银行、中信证券的协同助力之下,2021年2月,广钢气体增资扩股项目尘埃落定,引入红杉资本、兴橙资本、TCL等八大战投,募集资金达6.8亿元。这也意味着,广钢气体混改取得突破性进展。

伴随混改落地,广钢气体亦将加快推动IPO进程(计划2022年申报科创板IPO)。邓韬透露,2021年4月末,中信证券通过公开竞标,获得广钢气体IPO的保荐业务。

在王林看来,最初,基于中信证券对广钢气体多年深入的了解和建立的信任,中信银行才能有效把握住客户需求,进而提供融资等服务;之后中信银行的服务得到广钢气体认可,这在一定程度上又为中信证券“加分”,助其拿下广钢气体IPO的保荐业务。在协同战略下,兄弟公司助力彼此业务发展,这是实实在在的“甜头”。

确保“协同”落地 试水考核互通

提到“协同”,市场并不陌生,诸如平安银行、光大银行等近年来均有提及。同样是背靠综合性金融服务集团,相较而言,中信银行有何差异化优势?

多名中信银行内部人士接受《财经》记者采访时直言,一方面,中信集团拥有金融全牌照(银行、证券、信托、保险、基金、期货等),且多家子公司实力强劲;另一方面,自成立之初便带有实业基因的中信集团,在资源能源、制造业、工程承包和房地产等实业领域掌握大量优质资源。

不过,即便手握两大优势,但要保证“协同”战略真正落地,尚需一场持续的、自上而下的变革。

基于长期以来持续推进的协同工作,2020年,中信集团层面专门成立了协同发展委员会,由党委书记、董事长朱鹤新担任委员会主任。2021年,中信集团新一届党委确定了集团“十四五”发展规划,提出“五五三”战略,协同便被重点提及。

《财经》记者注意到,在集团协同委员会之下,中信银行、中信证券、中信建投证券等子公司均建立起各自的协同委员会,并由子公司“一把手”担任委员会主任。与此同时,中信集团以地域为单位,在全国下设37个分会,银行分行作为会长单位,属地内的金融、实业子/分公司则是分会成员。

对中信银行而言,作为中信集团最大的金融子公司,如何承担好集团协同主平台职责,不仅是落实新发展理念的客观要求,也是助推其轻资本转型发展、提升银行市值的必由之路。

金喜年以中信银行广州分行为例,通过将100个分支机构进行一对一或者一对多的匹配,让成员通过“结对子”实现业务的交流和融通,并根据客户需要对接具体服务。“银行网点多,是‘种地’的;证券、保险网点少,但是很精、很专业,他们是‘打猎’的。‘猎物’在哪里,银行很容易发现,基于各自优势,就能形成互通机制。”

与此同时,为了强力推动协同战略落地,中信集团设定了具体的考核指标。中信银行深圳分行副行长严俊表示,对于所有兄弟单位,这个指标非常具体化,比如在综合融资上设定指标,一个是量(融资规模),一个是产品的数量,即客户运用两家以上中信兄弟单位的产品数;同时,还有增长的要求。这些具体的考核指标完不成,对相应的中信体系的分/子公司均会产生影响。

“事实上,在没有成立协同委员会之前,我们的协同工作也做得很好,区别在于集团成立协同委员会后,协同上升到更高的‘五五三’战略层面。过去聚焦在公司协同上,没有像现在全体系的协同,包括零售端的协同。总体来看,过去顶层的设计和推动肯定没有现在的力度大。”金喜年表示,有了协同意识,大家在做业务的时候,能够主动去做引流,而不是仅仅耕好自己的“一亩三分地”。

严俊进一步指出,在能力上原来是“1+1”可能再“+1”,现在是“1+1+N”,“N”代表了兄弟单位无限的能力、无限的想象和无限的可能,这会给客户带来完全不一样的感受。当客户看到具体的协同经验和案例时,对中信银行就会更有信心,这又反向促进了业务的达成。

随着协同战略的全面升级,一支规模庞大的“中信联合舰队”正浮出水面,这亦成为中信银行在新形势下加快转型升级的突破口。但也需要看到,当前中信集团协同仍有待进一步完善之处:虽然在整体考核指标上设定了具体的要求,但如何将协同与一线业务人员绩效考核直接挂钩,尚需在内部考核系统打通等方面做出不小的努力。

“协同大方向包括两方面:公司类的协同和零售类的协同。前者推动起来比较容易,因为基本是由高管来推,后者在客户的谈判中可以发现更多服务客户的机会,相当于为企业赋能更多。”金喜年坦言,真正的难点是在C端的零售协同,对领导来说可以讲情怀,但对员工必须讲实惠,零售的协同要想进一步推动,需要做到客户互认、产品互通和业绩互算等。

另据金喜年透露,中信银行广州分行已经在推动相关工作试点,比如中信银行、中信证券、中信信诚和中信保诚目前在尝试做互通工作,相互推介客户。一旦打通,协同优势将进一步扩大。

(应受访者要求,王林为化名)

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