华为提倡在实战中选拔人才，也就是“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。相应的人才培养逻辑是：当某个人在岗位上干出成绩后，就把他提拔到更高的职位上，一方面给他一些知识培训，另一方面容忍他犯错，给他成长的空间。新的干部虽然给公司带来了损失，但也给公司带来了利益，同时他们也获得了成长。华为从不做360度评估，因为奋斗者可能会经常得罪人，而360度评估评出来的都是“好好先生”。华为当时提拔余承东的时候，很多人说他性格太直，不适合做高管，但任正非强烈坚持升他为总裁，因为余承东敢于对结果负责。
余承东曾在手机事业部的誓师大会上说，他把公司给他的所有股票作为赌注押给公司，如果手机事业部做不好，自己一分钱不要，怎么进的华为，就怎么出去。把职业生涯与公司的未来捆绑在一起，这样的人不是公司的人才，还有谁是呢？这样的人不用，还用什么样的人呢？一个让大家都满意的人，是成不了事的。有一次任正非匿名填了一张人力资源部的招聘表，交给了人力资源部，人力资源部看了之后说此人不适合在华为工作。任正非评价说，人力资源体系看的所谓素质，其实反映不了人才的本质。
在任正非看来，人才首先要有精气神、有干劲、有冲劲、脑子灵活，价值观与公司一致。有人为了钱和职位来华为，往往说起话来头头是道，回头就不干事，没干劲、没冲劲，这样的人会损害华为。华为认为，培训只是提供辅助，并非人才培养的主要方式。在华为，知识学习是员工自己的事情。华为的管理者要学习和提升，参加公司的培训需要自己交钱。华为的管理者自己掏钱参加培训非常多见，他们也非常踊跃。
任正非曾经说过，凡是没有基层管理经验，没有当过工人、没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不行……即使学历再高，如果没有实践经验，也会被公司“横挑鼻子竖挑眼”，很难“蒙混过关”。因此，“从实践中选拔干部”和“小改进、大奖励”是两个相吻合的政策。一个没有基层工作经历的人被提拔到公司高层，很容易头脑发热，这会导致公司生命的终结。
华为对干部还有一些具体要求：必须能长期艰苦奋斗，要有敬业精神和献身精神；五湖四海不拉帮结派，要有开放、妥协、灰度的精神；要实事求是、敢讲真话、以身作则；要不断提升自身的职业化水平；要有自我批判的精神，保持危机意识；个人利益要服从组织利益。对于华为来说，高层需要独当一面的经历，处理复杂业务，这样才能培养其综合能力和全局视角。只有在干部取得优秀的业绩后，才将其提拔到公司高管位置上，能确保公司做重大决策时，他们不会站在自己原来部门的立场上。
华为选拔干部经常来自以下几种场景：第一是从成功的团队里选择干部，最早是交换机部门出了很多干部，前几年是无线部门出了很多干部；第二是从一些主攻战场、艰苦地区选出干部，因为这些人的价值观是经受过考验的；第三是从影响公司长远发展的一些关键事件中提拔干部。
2011年“3·11日本地震”的时候，爱立信等电信设备公司的很多人都躲到安全的地方去了，华为的工程师却逆流而上，第一时间奔赴震区帮助客户解决问题。日本客户特别认可华为，说华为工程师人品好，帮助他们在混乱当中重建业务，所以华为在日本有很好的声誉和品牌形象。利比亚战乱的时候，华为利比亚公司的总经理从希腊坐船走了，副总经理决定留在那里稳定团队并继续为客户服务，后来该副总经理被公司连升三级。公司有人问他，是什么支撑着他在危险的时刻留下来，他说：越是看着危险的地方其实越安全，战争期间通信很重要，我们要全力保障通信。当然，这背后还是华为以客户为中心的核心价值观起了作用。
华为推行隔级接班人培养机制。从人性的角度来说，培养自己的接班人是很难的。华为创造性地建立了一种接班人机制：隔级培养接班人。每个领导遇到下属辞职不干都是很伤心的，所以他有动力培养自己下属的接班人。华为还有一个规定：一把手和二把手合作不好，出现了一把手没干好被调走的情况时，二把手是不允许接班一把手的。一定是一把手干得好，到其他部门任职了，二把手才有机会接任。一把手和二把手相互依赖，一把手再烂，二把手也要扶他，一把手成功了，二把手才有发展空间，他们就像绑在一根绳上的蚂蚱，也叫利益共同体。
华为独有的公司治理模式，为人才的发展提供了特有的模式和空间。华为不上市，是为战略聚焦，所以不做横向延伸的创新。华为在对外并购上也明确要求，不以财务回报为目标，只为弥补公司的核心技术短板，通过并购后的协同作用提高公司整体的价值。对比来看，互联网公司是横向铺开、扁平化的企业结构，有时会同时进入多个不相关的领域，而且各个事业部或子公司相对独立运作，甚至有些子公司还可以吸收外部投资，并单独上市，这点与华为有着本质的不同。
在这种治理模式下，华为在内部不鼓励人才创业，一般也不投资内部创业的企业。华为是这样考虑的：内部创业开发的产品或技术，如果不是公司主流、主方向，就会分散公司的资源；如果是公司主方向，进入公司体系就可以了，也不用自己创业。华为每年从清华大学、北京大学等名校招聘大量优秀的新员工，一般三年后，他们就会熟悉华为的技术要求、管理模式、管理方法和文化。如果不能将这些青年才俊及时提拔到合适的重要岗位上，他们可能就会走掉。所以，重点是让干部在最佳的时间段、最佳的角色上做出最佳的贡献，并让他们得到合理的回报。华为内部采取基于绩效评价，破格提拔的方式，促进年轻干部尽快成长。没有职位，可以在级别上破格提拔，比如薪酬级别和职务级别，华为会出现低职高配的情况。从另一个方面讲，干部也要能上能下，并形成一种文化。
（本文选编自《规则》机械工业出版社）
