（本文选编自《协同共生论》机械工业出版社）
第一，组织内协同工作场景与组织外协同价值场景。
在企业协同共生场景中，最基本的场景分为组织内协同工作场景与组织外协同价值场景。
组织内协同工作场景是组织边界内基于顾客价值实现的各部门、团队、个体之间的协作共享。例如，在组织中，基于数据和产品的联通，多个业务单元利用渠道交叉销售以创造顾客价值；职能部门赋能以支持业务部门实现顾客价值与组织战略；组织内员工通过数字技术框架进行在线协同办公、共享隐性知识（Tacit Knowledge），提升工作能力与顾客服务效率。这些都是数字化时代下组织内的典型协同场景。
我们发现，为了更好地提升组织内个体价值共创与协同效率，不少组织展开了组织结构变革，例如海尔的“自主经营体”、京瓷的“阿米巴模式”、华为的“铁三角”等，其核心特点就是激发个体的工作动力，并辅以匹配的结构支撑、资源与社会支持，最大限度地提高团队协同
效率。
组织内协同的典型场景有：总部为下属单位确定价值定位，业务单元与业务单元的协同，总部职能部门与业务单元职能部门的协同等。对组织内协同场景的有效识别和管理，能让组织获得最大的边界内效率，而场景的信息化、数字化和智能化是突破传统协同管理效率的
关键。
组织外的协同价值场景是跨组织边界的不同主体（包括外部组织与顾客）之间的协作共享。供应链管理是组织外协同的一个典型场景，供应链协同共生主要指“供应链成员间进行信息共享、资源共享、沟通交流，进行共同知识创造、联合决策，并目标一致地为客户提供更好的价值”。学者们已探讨了供应链管理机制以应对协同混乱的供应链网络，包括经济契约实践、共同管理实践、供应链设计、关系管理、信息与技术分享等。经济契约是最为常见的协同管理实践方案，供应链伙伴们针对利润分享、奖惩以及成本与风险控制等签署具有法律效力的契约文件。共同管理是指供应链成员共同计划、决策，它能较大程度地保障计划与决策的协同性。供应链设计主要指供应链的制度结构与顾客反应结构设计，它决定了协同体系对顾客需求的响应效率。关系管理则通过沟通、激励策略及培训等构建供应链合作伙伴关系。信息与技术共享是在供应链伙伴间，利用特定的数字技术框架，及时、准确地分享数据、信息和知识，这是企业间共同决策和高效协同的基础。这些协同共生管理机制，为供应链协同共生管理研究提供了重要的理论与实践基础。
同时，数字技术的快速迭代，促使协同共生管理模式在供应链场景效率提升上发挥越来越大的作用。因为数字技术带来的联通性，使原来以“链式结构”为主的供应链管理模式转化为以“网状结构”为主的管理模式，这一转变不仅体现在数据信息的互通上，更体现在人才、文化及创新的相互影响上。在今天的供应链管理中，很多公司利用数字化改造供应链以获得竞争优势，形成了多方协作的数字生态系统，从而能对客户期望的成本、响应速度及价值创造做出反应。
德勤在2020年发布的《拥抱数字化思维—在数字化供应链中连接数据、人才和技术》中称，数字化供应链将成为未来5年的主导模式。宝洁明确提出“成为全球数字化能力最强的公司”，它围绕市场变化构建数字化供应链体系，基于数据赋能实现全链路的协同，提高了供应链的柔性与灵活性。供应链数字化协同管理的实践，使宝洁获得了供应链整体的透明性、智能化和共享协同化。尽管新冠肺炎疫情带来了很大的冲击，但宝洁依然完成了2020年的财务目标，实现有机销售额增长6%。而且，宝洁的数字化供应链也为合作伙伴提供了价值增长，如帮助麦德龙实现华南大仓库存水平降低近40%，同时把货架有货率提升了2%。数字化使宝洁的供应链从模糊定性走向了精准定量，并最终实现“千场千链”，完成了多场景的需求服务。
企业微信则是通过价值连接与连通为客户构建组织内外的协同共生场景。企业微信创设的时间并不长，但它的成长轨迹却是数字技术加速应用与组织系统效率逐步释放的过程。微信在个人社交领域获得巨大成功后，其领导者逐渐意识到，企业也需要构建移动化的“社交圈”。因而，在微信的基础上，企业微信进一步探索了以企业为主体的生态链重构及工作重塑。2014年9月，微信发布了基于移动化的企业社交“微信企业号”。与此同时，阿里巴巴在同年12月也发布了专门针对企业用户的办公移动应用“阿里钉钉”。两种产品在企业界引起了较大的反响，移动协同办公的数字化时代随之加速到来。
2015年12月1日，微信发布了《微信企业号白皮书》，重点探讨如何重构“互联网+”企业生态。微信企业号与微信服务号在重构企业生态链及提升协同效率中开始发力。一个典型的例子是，在传统的以定制类为主的家居企业中，客户往往需要通过实体店来发出请求，而微信服务号、微信企业号能让客户线上直接提交设计申请，系统根据地理位置、需求特征等将申请推送给合适的设计师，设计师通过微信企业号领取任务并直接与客户进行一对一沟通。用户根据与设计师的交互体验及产品对设计师进行评分。
通过对企业微信的访谈，我们了解到，他们期望将组织各连接通路打开，使企业成为生态型组织、大数据组织。因为有着“连接赋能”的理念，他们希望连接更多的元素，包括企业内部的全部员工、企业外部的上下游（合作伙伴、科研院所、客户等），正是这些连接使得企业的经营管理活动与商业行为发生重构，使得组织有更大的概率实现管理变革与商业模式创新。
企业微信的数字化升级分为“三步走”。2016年4月18日，企业微信发布了第一个产品版本，它所做的第一个重要动作是将企业内部所有的员工连接起来，完成连接的第一步。企业微信与众不同之处就在于与微信一致的用户体验，这是它带给客户的附加价值。为了更好地实现组织内场景中的协同，2017年6月，企业微信发布了第二个版本，这次主要连接办公系统并开放应用接口，这是连接的第二步。这两步主要关注了组织内效率，正如马化腾在2016中国（深圳）IT领袖峰会上所言，“企业微信是腾讯针对企业工作场景的重要产品，期望帮助企业大大提升工作效率”。这个阶段的企业微信致力于加强组织内部沟通与共享，其产品也大大消除了内部的信息不对称性。而此阶段与应用合作伙伴的连接主要服务于企业的办公需求。例如，Teambition创始人齐俊元提到，借助企业微信的力量，Teambition可以为用户提供顶级的服务，这帮助它获得了来自38个行业的付费用户。因为企业客户感受到熟悉的沟通体验、清晰的应用门槛及重要外部力量即企业微信的推荐，这形成了重要的组织内赋能。当然，腾讯在提升组织内部效率的过程中，也一直思考如何利用企业微信提升组织外部协同效率。
在中国，基本上“人人都有一个微信ID”。而企业微信有潜力直接与这12多亿客户相连接，在数字化时代，这对企业来说无疑是一个巨大的、可挖掘的数据财富库，也是企业服务效率提升的“数据引擎”。张小龙曾强调，“企业微信如果定位为公司内部的一个沟通工具的话，我认为它的场景和意义会小很多，只有当它延伸到企业外部的时候，它才会产生更大的价值”。
第二，在持续变化的环境下，企业还需要与外部技术伙伴、跨界业务伙伴一起打造协同共生场景。
知识能力和跨界协同是今天企业创新与成长的核心动力。与技术伙伴、跨界业务伙伴的协同共生能更大程度地激发企业的技术革新、产品迭代及企业知识系统更新，而且企业构建或加入多领域协同共生的创新生态系统，能够提高企业创造高顾客价值的效能，以及为企业实现可持续发展奠定基础。但是，在寻求这种协同共生场景时，往往也会遇到一些难题，因为不是所有企业都能从合作中获得知识红利或协同共生红利。协同共生价值取决于彼此间协同共生理念的一致性、协同共生管理的恰当性，以及协同共生行为的执行度。在协同共生场景中，企业需要关注的重点是，外部技术或市场与内部研发的协同共生、外部伙伴业务与企业业务的协同共生，其核心是如何构建全新的价值创造方式并彼此共享。
2019年12月，企业微信举办了2019年度发布会，正式发布了企业微信3.0版本，完成了企业连接的第三步，即实现与外部的连接。企业微信的3.0版本一方面整合利用了私人微信号广泛普及的优势，另一方面又将私人生活与工作社交区分开，帮助个体设立了严格的“公私边界”，让员工能轻松自由地切换。同时，在这一阶段，企业微信致力于开放生态，与外部企业一起共生。
