与以往的金融危机和经济危机不同，新冠肺炎疫情给企业带来的冲击和考验是前所未有的。这场危机中有的企业就此倒下，而有的企业则凭借数字化能力逆势而上。
同时，现在的社会环境对企业的绩效影响日趋复杂，企业绩效的影响因素已经不仅仅是内部，外部因素产生的影响更大。在此背景下，企业该如何实现自己的数字化转型，企业的管理又该如何实现“共生”？
本期《全球经济十一问》，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花就企业的数字化进程、企业的管理与共生等话题分享了她的多年研究与看法。
她认为，一个企业是否拥有数字能力，将成为企业是否能够有机会走向未来的分水岭。但并不是说拥有数字化能力就可以解决所有问题，更重要的是，领导者有没有突破困难的担当、企业有没有快速调整的能力、企业愿不愿意真的为员工寻求解决方案。
她还认为，在数字化时代，企业的发展逻辑要从“竞争”转向“共生”——企业要做的最重要的事情已经不是满足需求，而是创造需求、扩大需求。
企业的数字化进程
问：新冠疫情带来的危机与传统危机有什么不同？
陈春花：很多企业此前对西班牙大流感是没有认知和准备的，我们是在新冠疫情来了之后才拼命去找那一段历史来看它的影响、冲突和造成的很可怕的冲击、损伤。
另外一方面，即使它们都是病毒或者是病毒带来的全球危机，新冠疫情所产生的影响、呈现的方式，又跟现在全球大流动的环境有所不同。对于具体在这个环境下的每个企业来讲，他们可能对这一段让自己应对或者调整（的经历）是刻骨铭心的。
疫情对于所有的企业来讲太突然了，它的突然不仅仅是因为它让我们所有的生活被调整，更是因为它对于非常多的企业而言是一个从未有过的和能提前准备应对的情景。
我们以前有过金融危机、产业链危机、技术的难题和供大于求的消费问题，但是只有这次新冠疫情是非常特殊的冲击。从经营的视角来看，它就像突然停顿一样，完全没有机会。因此在新冠疫情来的时候，所有的企业在那一瞬间都感觉束手无措。
从大的环境来讲，有三个方面让企业觉得经营确实是和以往不太一样。
第一，所有商业行为的场景全变。我们以前的商业场景是面对面的模式，还有生活的模式，但是在疫情下，这个场景是完全改变了的。
第二，人们所熟悉的整个产业的环境被停顿了，因为物流和距离的概念被调整了。
第三，企业活动是人跟资源的统合活动，但疫情期间人没有办法被集聚起来，企业活动就被改变了。
所有企业就看谁的恢复和响应速度快，这种恢复和响应速度取决于企业的一些基础。
第一是稳健的财务基础，这对于很多企业而言是一个很好的检验。大量的企业熬不过去就是因为它的现金储备是不够的，有三个月现金储备的中小企业非常普遍，但是过了三个月的就没有多少了，可能连百分之十几到二十都没有，但新冠疫情却不止三个月。
第二是企业能否快速调整自己原有的经营模式来面对完全不一样的经营环境。那个时候虽然有很多人关店了，但是也有的店会想办法去开，想办法开店（的人）的调整速度就会非常快。
第三，在这个时间企业只能自救，因为所有人都处在完全的冲击之下，企业必须想办法去自救。（这个时候）很多企业就会采用不同的方式，有人会采用裁员，有人会采用精简。
最后是协同企业的上下游伙伴一起来抱团，取暖过冬，这些动作是有很多企业去做的。
问：疫情下怎么看企业的数字化能力以及应对冲击的能力？
陈春花：疫情来了之后，大家通常说两句话：一句话是“它让我们数字化进程按下了快进键”。
数字技术一个很大的特点是让你能够离开物理世界，来到数字世界。疫情防控措施要求人们的物理世界要有隔离，物理世界隔离的时候，为了保证生活、工作、学习、经营是可以持续的，只能想办法搬到数字世界，所以数字能力和数字化能力就变得非常重要。
另外一句话就是“拥有数字化能力成为分水岭”。
那些真正在疫情当中恢复的比较快的企业确确实实都是数字化有一定基础的企业，比如传统百货当中恢复最快的天虹百货或者林清轩这些企业，他们都是因为比较快的运用了数字化能力的基础，所以才能快速恢复。
但是，对于企业来讲，不是说拥有数字化能力就可以解决（所有问题）。疫情是个体检，可以检查企业的基础能力：
第一个方面是前面说的财务，必须拥有真金白银的基础才行。
第二个方面是组织和领导人在危机的时候有没有能力担当，而且能够很坚定地去相信自己能够引领这个组织去突破这些困难，这对领导者的要求非常高。
在疫情期间我接到非常多的企业领导人的电话，有一些人就会问他是不是干脆不做了，或者可不可以在这个时间趁机卖掉公司。你会发现他的选择可能是退，但是也有一部分的企业家打电话来问有没有什么办法可以借势起来。在我们的判断中，当危机来的时候，一部分企业因此倒下，但市场也可能因此被释放出来。
第三个方面是企业可不可以快速调整他的业务。
整个经营环境改变的时候，一定是没有办法用原来的业务方式来去应对的，所以快速调整经营业务其实是很关键的。大家用了各种词来描述它，比如“组织柔性”或者“组织弹性”，甚至也可以说“组织韧性”。总而言之，就是要有能力快速调整。
比如有一家供应高端汽车的关键部件供应商，在疫情来的时候没有什么人买高端汽车，因为疫情有一个物理距离的要求，反而有很多人去买低端车，所以低端车在疫情期间的销量是增长的，而且增长的幅度非常高。他们大概用了两三个月的时间，大幅降低了供应高端车的部件成本，从而有能力供应低端车。所以在疫情期间，他们的订单比平时增长了接近50%。
最后一个方面就是对企业能力的要求，即在应对危机的时候，企业愿不愿意真正的为自己的员工寻求解决方案，我其实比较担心的是很多企业为了应对危机、降低成本而裁员。
在我过去研究企业应对危机的成长当中，很多企业是选这个方法，但我不太主张选这个方法。因为企业要降成本，最直接的降成本的方法就是裁员，但同时很多问题就被推到社会上去了。我更欣赏那些有能力面对危机，为他的员工寻找解决方案的企业。因为这样，在危机当中寻求机会的时候，员工才会有更大的力量来配合去调整，和企业一起去努力。
以上几个能力，再加上数字化能力，就可以让危机变成你的机会。
问：传统企业如何获得真正的数字化能力？
陈春花：在传统企业有关数字化转型或者说数字化能力的打造上，很多企业交了很多的学费。所有的企业都意识到了必须数字化，这是一个共识，但光是形成这个共识都花了很长时间。
如果这个企业原来不太好，那转型可能还比较容易，如果它在一个领域很长的时间，又有很强的竞争力，甚至在行业前一前二的时候，转型就会非常困难。对于传统企业来讲，最大的挑战其实是来源于三个部分：
第一个部分是认知的准备。
大家实际上没有那么迫切地认为自己必须要通过数字化去转型，而是还是很希望保有原来优势的时间再长一点。数字化对零售业冲击是非常大的，但是非常多传统的百货业在想办法守住他的店，比如不服务年轻的客户，只服务老客户，因为老客户都不会用智能手机，但实际上这个洗牌的速度是非常快的。
汽车也是一样，新势力造车的速度起得非常快，如果按照汽车本身的品牌和能力来讲，这些传统的汽车巨头实际上都具备了新能源汽车的技术，但是它就迟迟不动。所以第一个其实是认知调整，是别人革你的命还是你先自己革命，虽然我们常常说颠覆往往从外部来，但是那些真正好的企业都是先革自己命，你先革自己命，你才有机会有新的空间。
第二个难题是，比较难拿捏原有业务和数字化转型新业务之间的平衡点。
传统企业如果拿捏不好这个平衡，有可能会陷入更大的亏损和更大的被动，所以这对任何人来讲，下决心都是很困难的。我是亲历过转型的人，我们发现怎么平衡现在和未来、当下和长期是很难的。如果过度转型，你这边就可能会受伤害，从而拉大亏损，或者转型之后，遭遇增长停滞。
第三个是组织内部的文化冲突，这也是挑战最大的。
我常常被人家问，做数字化的时候是招新人还是用原来的人，我就跟他说，你必须用新人，必须亲自去做。一个新的数字部门，只有自己亲自领导，才能自己感受到这个转型的状态。如果你的组织系统不能够让一个新的部分的文化活下来，那刚才说的这种转型也就无法实现。
第四个是要理解数字技术。
其实数字化转型真的要用数字技术的手段、工具和平台，不仅仅要投钱下去，而是必须要让技术本身能够真的被理解。这实际上是很多企业的挑战。因为我们大部分的传统企业懂产业，不懂数字技术，我们很多数字技术的专业人才懂数字技术，却不懂产业。如果不能用数字技术真正重构产业的价值，那么数字化转型是完不成的。
企业管理与共生
问：企业如何理解外部环境的影响？
陈春花：现在影响企业绩效的因素已经不仅仅是内部，所以，如果一个企业家只想专注于做好自己的经营，不太管外部，这其实是做不到的。
我们今天所有企业的绩效影响因素已经从内部移到了外部，这也是我特别强调“共生”的原因，从组织的视角来讲，它的绩效影响因素不仅仅是内部，外部对它的影响更大，就像我们今天的监管对它的影响很大。
信息安全、个人保护可能对很多和数据流量有关的企业影响非常大，我们现在提出来的碳排放就使得非常多的企业在成本模型上改变了，但这些都不是内部提出来的，而是外部提出来的。对于企业的高层决策者或者核心管理团队来讲，有几个方面的理解一定要先调出来。
第一个理解，影响绩效的因素从内部移到外部，这是非常重要的改变。如果你仅仅把自己做好是不能保证绩效的，你必须理解和外部的关系。
比如中美贸易摩擦刚开始的时候，有一个“几步走”（战略），开始的时候很多做出口企业的朋友就来问我能不能预估中美贸易谈判最后的结果，我就跟他说，我做不了这个预估，也没有人能预估，因为它涉及的复杂因素太多了。
就一个企业而言，你要做的工作不是去预估中美贸易摩擦最后会达成一个什么样的协定或者是可能谈崩，你要做的事情是有两手准备：一手准备是谈崩的时候怎么应对，一手准备是谈好的时候怎么应对。如果能做到这点，我相信你就会活得比较好。
在今天的企业家当中，可能第一个训练就是你必须告诉自己外部因素一定会对你产生影响。所以你要给自己提一个要求，即不能仅仅把自己做好，还得有动态应对的能力来应对外部的变化，这是首要要求。
问：该如何理解“共生”？
陈春花：大家开始可能把“共生”理解为一种理念或者是信仰，但是去讨论“共生”这个概念的时候，它不仅仅是理念的层面，它还是一个基本的生存状态，也就是说互联网和数字技术的出现，让我们来到了一个很特殊的生存状态中，你跟其他人之间其实都是彼此关联的，即“处在无限连接中”。
第二个，“共生”是源于数字世界本来就是两个世界的共生，一个叫物理世界，一个叫数字世界，它俩融合在一起成为一个新的世界，即一个共生态。这样一个基本状态决定了它不仅仅是个理念，（对企业而言）它必须是一个商业模式、战略和组织管理方法。对我们个体来讲，它必须是你的一个行为选择。
我们过去之所以不用讨论共生，而是讨论竞争，是因为满足需求的时候，我们只有比较优势就好了，我比你做的更好就可以满足顾客的需求，就可以在竞争中取胜，所以它天然的是一个竞争的关系。
但是今天我们不是满足需求，供大于求已经很充分了，而且空间已经很有限，我们更多的人的发展其实要来源于创造需求，创造需求的时候就没有对手。
这个时候你就会发现，其实你要找到更多的人一起来创造需求，扩大需求空间，这样你的机会才会多，所以它一定是合作和共生，绝对不会是比较和竞争。这个改变必须是一个战略。
今天的商业模式是要相互协同，然后产出对顾客更好的价值。比如说直播带货，无论是供应链、物流，还是数字平台，都可以提供共振，所以你可以选择抖音、拼多多、淘宝上、快手等平台，然后就会有供应链和物流来帮你，最后到消费者那一端，这个过程其实就是一个共生。
如果商业模式变成这样，战略也变成这样，组织肯定必须用一个新的形式去支撑它，这个新的形式也必须是共生。
问：共生与竞争之间的关系如何？
陈春花：面对同一组消费者的时候，企业和企业之间的基本状态是竞争关系，竞争的基础条件其实是先合作，你没有能力跟别人合作的时候，其实你是没有条件去做竞争的，所以竞争跟共生之间不是替代的关系。
但是当面对发展问题、成长问题的时候，尤其是今天要创造更多需求的时候，你就必须得有能力去做共生。一味地用竞争的方式去发展是找不到解的，面对不同的问题，你要采用不同的策略，即互补。
问：共生能力的关键因素有哪些？如何判断自己的共生能力？
陈春花：其实共生有几个很有意思的特点。
第一个特点是它能够去创造新价值。创造新价值的时候你会发现，其实你是有能力去跟别人共生的。
比如我们跟所有的商学院是竞争关系，因为我们可能都面对共同的申请人，我们必须满足我们自己的招人需求，但是，它其实也可以是共生的关系。因为所有的商学在今天都要更新它的价值，比如今天的商学院可能更强调要怎么帮助学生推动社会的进步。
我们以前可能更强调怎么帮助学生学会这套管理的理论，让自己变得更强，这是两个完全不同的教学的追求。
如果你认为今天商学教育是要帮助学生更好地去推动社会的进步，你就会发现我们所有的商学院现在都要共同做这件事情，如果我们所有商学院都共同做这件事情，就等于原来已经学过商学的这些学生全部都要重新学，所以你的市场是在变大的，就不存在生源不够的问题，这叫新价值。当产生原有的产业链当中有了新价值，也就有了共生。
第二个特点就是我们在讨论共生这个概念的时候，企业家判断自己有没有共生可以看是否可以给这个行业提供新的标准。
比如零售业的发展，以前我们常常说虚体对实体的冲击不是一个共生的概念。但是今天你会发现这个话题很少提，因为所有的我们原来称之为虚体的头部企业，他们所努力做的事情就是要让他们所运行的这套工具和方法能够赋能给传统的零售业，让整个零售业全面向数字化转型，从而使得更多的消费者能够得到这些服务，它所提供的赋能其实就是这套技术的标准。
真正共生的时候，其实你要提供新的技术和新的标准，让你原有的产业价值更大的被释放出来。
第三个特点就是描绘未来，共生会提供一个新的未来空间。
比如电动车会描述很多东西，它不是一部汽车，而是人机交互，它未来可以无人驾驶，还可能是一个移动的空间。它的描述会让人跃跃欲试，以期不要离这个时代太远。这实际上是等于给整个行业都描述了一个很好的未来，也使得电动车这个市场非常活跃。
但是你会发现所有的电动车都不是原有的汽车制造的方法，原有汽车制造的方法是自己积累有关汽车技术，包括发动机、传输系统，甚至包括轮胎。新的电动车公司是一个共生，他把各种组合在一起，以最快的速度组合好，然后交付。
问：共生型组织如何打造？难在哪里？
陈春花：我们所有人已经意识到，商业模式或者战略要采用协同共识的方式难在组织部分，因为需要转换的东西特别多。其中很重要的转换有以下几个：
第一个转换就是整个组织从原来的管控转向赋能，这是整个组织功能的调整。
我们原有的组织形态其实是要解决绩效来源的问题，绩效来源很重要的一个要求就是稳定，要实现稳定就需要管控。但是今天的绩效来源于外部，外部影响比内部还要多，而外部影响绩效的部分是不稳定的。
如果你用一个稳定的结构，是得不到外部影响绩效的因素的，所以必须有一个相对来说开放的结构，通过赋能打开组织，接受外部影响绩效的因素。
第二个转换是挑战比较大的，叫扁平化、网络化、去中心化、平台化。
我们原来一层一层的管理，是对成本规模稳定性非常好的一个结构，但是当不同行业的人来竞争的时候会带来挑战，这个时候组织结构就要面对两个最难的问题，即灵活性和整体性。
此时，只能靠网络结构来实现二者的统一，即从层级结构转向网络结构。所以大部分的企业实际上要两种结构并用，即有的部分要一层一层的来，有的部分就必须扁平化的。
第三个转换是指既分工又协同。
承担责任和角色是通过分工实现的，没有清晰的分工，（员工就）不能承担责任。如果仅仅是分工，其实组织是简单的，但是一旦加上协同，它就会变得非常复杂，所以必须做出转换。
第四个问题也是最难的，即员工是否具有主动性。
我们一直讨论激励、各种晋升、员工自己做决定等都是一个共同的目的，就是让他能够主动。组织里首先要做到的是服从，接下来就是激活。一些年纪比较大的管理者会不愿意要工作一段时间又出去的员工，但是95后、00后可能对流动性和自主性要求更高，他们其实并没有特别关心组织绩效。
最后一个是关于组织的创造力。我们今天要更多的要满足未来的需求，我最大的担心就是我们教的东西可能都是经验，都是过去的理论，但是他们要面对的都是未来全新的商业模型、全新的挑战和全新的发展。
问：组织如何才能既吸引强个体加盟，又不被强个体绑架？
陈春花：90后进入组织强个体其实是一个普遍的现象。“强”其实是指他的自主能力和价值观的成长的过程。数字化下强个体变得更加明显是因为数字化会让个体的价值崛起非常容易。
第一个就是数字化让个体充分拥有信息，我们在管理当中的方法论其实就是信息不对称，如果我拥有的决策信息比你多，我就可以管你，但是现在互联网使得大家获取信息都非常充分。我常常开玩笑说今天做老师比以前难，在我的领域里面，我们以前做老师和学生之间是有一个知识差的，但现在不一定，现在学生可以用各种技术提前学到这个知识领域的很多东西。
第二个就是数字化提供了很多工具，比如沟通工具，我们现在用微信根本就不会有沟通障碍，在全世界的沟通其实都是非常便捷的。这些工具就使得个体很容易去做他要做的事情。
第三个是个体可以通过数字技术重组很多东西。我们要学几十年，要有独到的研究和被承认，才可以当老师。但是今天有了数字工具之后，你随时可以当老师，有可能你的听众还会非常多。另外数字技术给他能力上的调整也会让他变得非常强大。
所以强个体在未来是很普遍的。这个的的确确会对组织带来非常大的挑战，如果你没有能力驾驭强个体，你就无法得到好的人力资源。如果你让强个体来了之后都被抹掉，你其实就不可能把强个体的创造力运用出来。
今天我们会看到非常多的企业其实解决了这个问题，而且更多的企业其实是非常愿意寻求强个体的。解决这些问题上有以下几个方面：
第一个方面，企业现在要把自己变成平台化管理。
平台化管理的核心就是给个人赋能。比如招聘老师，我们仅仅告诉他只用讲课和做研究就行了，他可能就不来。但是他如果知道这里其实是一个可以面对中国问题并且提供解决方案的一个平台，他有机会去参与并且可能对这个社会有更多的推动和帮助，他其实就会来了。
第二个方面就是必须设计分享的机制，员工的成长和价值贡献和你的部分要一致。
今天所有的企业都有一些设定，有的叫事业合伙人，有的叫项目合伙人，有的叫业务合伙人。总而言之，他都会讨论合伙人、股份或者长期激励的概念，其实这个就是分享计划。
第三个是企业组织要有足够的开放度，无论是内部还是外部的流动都要很自然。今天可能我们不讨论流失率的概念，我们讨论优秀的人流进来，还是优秀的人流出去。这个其实才是要关心的，而不是简单地讨论流失率的问题。所谓的优秀的人流进来或者流出去，其实是看这个企业开放度的同时，还要看赋能高不高，如果你赋能高，优秀的人就会进来。
最后一个是针对领导人说而言。以前领导人的角色实际上是三个，第一个叫做人际关系决策，他要能和很多人工作；第二个叫做决策者，也就是他是下命令和做决策的；第三个叫做信息决策，他是来负责整个组织的信息传递的。
但是现在领导人的角色变成了新的三种，他可能必须得是一个布道者，从而寻求价值观一致、梦想一致和使命愿景一致的人。
第二个，他必须是一个设计者，能够让梦想变成产品，让梦想变成组织制度，比如华为一直有一个要在这个领域全球第一、在通信技术上全球引领的梦想，然后又把这个梦想嵌入到整个组织形式中，让20万人能够在一起共同成就这个事业。
第三个是成为伙伴，这对领导人来讲挑战是最大的。你在组织当中也要学会被别人领导，不能只是你一个人说了算，尤其是对于这些强个体来讲，他其实更希望你尊重他的专业，尊重他的价值，所以在他的专业领域内他希望你听他的。
我想这些方面都是要做调整的，如果能做到，你就会有强个体，从而让你的组织变得很强；如果不能，你可能就得不到强个体，当然你的组织也就变得很弱。
年轻人的焦虑
问：怎么样看待35岁焦虑症？
陈春花：其实我在这件事情上没有那么悲观。我们现在只是时间轴变短了，每个时代我相信都有“年龄焦虑区”，它其实是对一个人的要求刚好到了一个转折点。
一个人的成长当中有一个时间点，在此之前他是做事的，如果不管年龄变得多大，他一直都是在做事的话，他一定在这个时间点会有年龄焦虑；如果一个人在这个时间转折点之前是做事的，在这个时间点转折之后，他成为了带领更多人去做事的，这个焦虑应该是没有的。
换个角度说，一个人的成长不能总在一个标准和需求下，因为你已经拥有了这么多的时间，体验了这么多的场景，你应该对自己提更高的要求。
所以我们在职业生涯的发展中，其实是有几个阶段必须过的：
第一个阶段就是先学会自己做事；
第二阶段是要学会带领团队做事；
第三个阶段就是你能够推动组织去做新的事情；
第四个阶段是你要学会管理自己，让自己拥有新的能力。
这四个阶段如果你都过了，年龄对你来讲没有问题，并且任何一个组织也没有说只要某一个年龄阶段的人。组织一定要年轻人是源于没有年轻人就没有未来。每一个人的年龄是真实的生理年龄，但是你的职业年龄其实是一直可以保持年轻的，这就取决于你在不同阶段需要做出的不同价值贡献，如果你只有一种价值贡献，那组织肯定要淘汰你。
你实际上是可以主导自己的成长过程的，最核心的一个方法是要逆生长，这是源于我们今天的现实是以未来决定现在，而不是以过去决定未来。
工业时代的时候，确实是以过去决定未来，你现在拥有的规模、核心能力和产业基础可以让你在未来找到机会。但是数字化最大的特点就是创造新需求，所以你拥有的一切不重要，重要的是有没有能力为创造需求去做准备。
逆生长的概念就是向未来长，而不是顺着时间的维度长。年龄只是一个自然的状态，你的价值贡献是不受此影响的。
所以对35岁的朋友来讲，我常常给的建议就是两条：
第一，学会逆生长；
第二，相信自己可以贡献与35岁之前完全不同的价值。
你只要相信这一点，就不存在焦虑问题。
问：高层、中层、基层面对未来最关键的抓手分别是什么？
陈春花：其实我很多时候没有特别担心企业的一把手，因为企业的一把手都有一个很重要的特质，即企业家精神。
企业家精神的一个本质特点是不断地创新，不断地去迎接新的挑战，如果他到了一把手的位置却不具备企业家精神，我估计他也待不久，可能很快就会被淘汰下来。
我最担心的是中层，中层会有一个既得利益，所以他习惯性地可能会先守一守。
另外，人到中层的时候会有一个舒服区，并且不太想打破它。第三个就是人到中层，他在家庭可能要承担一个更重的角色，社会对他的期望也开始变，所以他的一些压力也开始改变。
既得利益、舒适区和复杂的压力都会使他有点纠结。其实可以单纯一点，以更强的学习能力去做自我的突破，不要停在舒服区，也不要去特别在乎已经有的东西，要学会放下，去学新东西，愿意尝试和接受犯错，因为接受犯错的时候，你才可以尝试新东西，才会有新的可能性。
对于基层员工来讲，我们可以称很多的年轻人为原住民，他们天然的具有数字化的能力，比我们更有视野的，看的东西更多。他们是很强的，剩下仅仅是怎么训练自己如何跟别人合作。
我们很多的员工最难的是和别人合作，尤其是年轻人，我们需要知道个体可以是百无一能的，也可以是无所不能的。
百无一能就是自己过于独立了，但如果你跟别人合作，你就无所不能，如果组织也鼓励他合作，那就更加不用担心这个问题了。当然在年纪大的这批人中，我认为如果他继续发挥自己原有的作用，他还是可以在组织当中释放贡献的。
问：该怎么看待内卷和躺平？
陈春花：我对“躺平”这个词没有那么悲观，数字化的商业模型的一个很大的特点就是躺平，那是一个基本状态，他提供的所有解决方案是尽可能让你躺平，你可以躺着买东西，可以躺着学习，可以躺着了解资讯，甚至可以躺着去工作。
我反而对很多年纪大的人说，你得先学会躺平，这样你才可以知道今天整个的商业或者技术的不同在哪里。
我们这些人的特点就是不肯躺平，我们一直想办法站着或者坐着，所以我们就没办法接受新的东西，但是不了解新东西就无法融入新的世界。我认为每一个时代的年轻人一定都有属于他的价值，我会用更欣赏的角度去看他们，所以我们另外一代的人不用那么焦虑。
我有点担心“内卷”这个词，内卷就是去做一件事情，但这件事情和目标、成长都没有关系，只和他喜欢有关系，所以他精益求精地去做。
我觉得内卷最不好的地方就在于它其实会变得越来越固化，越来越让自己局限。人的自我成长很重要的要求就是心智要不断向外拓展，而不是向内，必须是达观，即你可以接受完全和你不同的东西。
我比较希望我们的年轻人要学会先打开，用欣赏的眼光对待所有新的东西、不同的观点和不懂的东西，要学会真正的接受不同的声音，试着换个视角去做。
这个对于已经习惯内卷的人来讲还是挑战很大的，因为他熟悉这个东西，所以他会更加自信，但是我自己觉得敞开的去欣赏别人，去有更多的交换和交流，可能会让你更有能量。
