编者按
2014年，拉姆·查兰先生在《哈佛商业评论》上发表了《分拆人力资源部》一文，他提出“是时候跟人力资源部说再见了”，一时在企业界和人力资源界引起轩然大波，令众多CHO和HR们感到不安。回过头来看，查兰先生还持有相同的观点吗？那些分拆和没有分拆人力资源部的企业都怎么样了？全球管理大师拉姆·查兰，以及拉姆·查兰全球唯一合伙人杨懿梅带领我们一起回顾《分拆人力资源部》一文。
杨懿梅：近几年您在《哈评》上发表的文章最具影响力，或者说最具争议性的，莫过于2014年的《分拆人力资源部》，您当时的灵感是怎么来的？成文是什么机缘？
拉姆·查兰：这篇文章确实是最富有争议的。有些很好的朋友以及很有名的学者，都很不高兴，他们把HR视为一种职业。“分拆人力资源部”的提法，会拉低这种职业的身份地位。当时《哈佛商业评论》的一位编辑告诉我，有很多对CHRO这一职位的批评，并问我是怎么想的。于是我就写了《分拆人力资源部》，即HR要区分两类工作，一类是战略性HR工作，聚焦人才发展、人岗匹配，另一类是行政性HR工作，也是非常必要的，比如薪酬福利、会议沟通等等；要高度重视战略性HR工作。
2015年，我在此基础上延展，写了《CHRO新角色》，即CHRO要像CFO一样，与CEO更紧密地合作，更多地承担决策制定者的角色。于此同时，如果CHRO能够承担新角色，创造了更大的价值，那么企业应当给予他们更高的组织地位及薪酬激励。不能只让马儿跑，不让马儿吃草。
此外，随着数字时代的到来，一些琐碎的、重复性强的行政性HR工作也能大幅自动化。这样，行政性HR工作就有了多种选择，一是自动化，二是外包，三是有些不妨交给财务。这样一来，HR就可以更加聚焦战略性HR工作，着重人才发展、人岗匹配及领导力培养。这就是这两篇文章的由来。
杨懿梅：回看那两年，有的批评几乎把查兰视为了HR公敌。其实，查兰是非常重视组织人才，非常重视HR工作的。正因为他的重视，他才希望提醒日常身陷行政性HR工作的同仁，好好思考HR的价值是什么，HR怎样能给组织创造更大的价值？为此哈评还特意邀请我写了《解读查兰：HR要为企业创造价值》，深入阐述了查兰的初心。
一、HR如何实现“全面升维”
杨懿梅：您这两篇文章，在当时的确争议很大；从后续的发展看，哪些是您意料之中，哪些又是预期之外的呢？
拉姆·查兰：CEO们现在大都已经深刻理解了我当时说的很多话，他们在大力招募寻找不同传统的新型CHRO，他们在大力推动业务与HR的双向轮岗。轮岗推行之初，可能响应的人不会很多，尤其是从HR到业务。但随着时间的推移，你会发现那些从HR轮岗去业务条线的高潜，开始担任起产品研发、销售、生产等关键岗位。现在大家已经看到了业务HR双向轮岗的价值，于是越来越的企业开始加入其中。
杨懿梅：谈到这里，让我们很自然地联想到，您继上述两篇文章后，很快推出的《识人用人》一书。能否给大家介绍下这本书的思想精髓？
拉姆·查兰：归根到底，一家公司其实只有两样资源：人才和资金。在过去几十年中，资金配置已经优化了很多，CFO的角色也相应提升了很多。在这个过程中，投资人及华尔街是重要的驱动因素。当今时代的CFO不仅要做好内部工作，还要能与董事会、投资人及资本市场有效沟通，还要能管理生态系统、参与战略制定，以及推动企业数字化转型。资金配置，是CFO所有工作的重中之重。维权派股东不在被动消极，而是时时刻刻紧盯着公司，不能乱花钱，必须做好资金配置，确保投资回报，这是CFO工作的核心。
那CHRO为什么不这么做呢？CHRO们也应做好人才发展、人岗匹配，要像CFO一样与董事会、CEO和高管团队紧密合作一样。CHRO应该在人才发展、人岗匹配等重要议题上，与董事会、CEO和高管团队紧密合作，有的企业已经开始这么做了。在全球各地我们都有见到，大家已经开始行动起来了，这就是新时代需要的CHRO，他们为企业创造了更大的价值，赢得了更多的尊重，也相应地获得了更高的回报。
这就是为什么，我在《识人用人》一书中，提出了G3机制，即由CEO、CFO和CHRO组成的三人小组，他们三人应当每月开会，分析上个月的经营情况。首先是要请CFO从财务角度，CHRO从人力角度，分别分析。通常CFO侧重财务数据，CHRO侧重人员表现，然后俩人一起讨论，之后再请CEO加入，共同探讨哪里做对了，哪里要改进，制定下一步行动计划。在这样的讨论中，CHRO学习了财务，CFO学习了人才管理，这样的三人小组，就构建了一个能同步推进企业高绩效的增长引擎。
杨懿梅：总结而言，G3机制有两个关键，一是全局思考，二是面向未来。核心就是要通过CEO、CFO和CHRO的每月讨论，要把公司从业务、到财务、再到组织人才打通，从全局思考；不光要复盘，还要面向未来，思考可以如何改善，怎样可以做得更好。
在这个充满不确定性的时代，企业需要持续的业务创新、组织刷新，所以特别需要HR全面升维，全面支撑越来越大的组织挑战。为此，我还为客户专门做过“HR升维四步法”的主题分享。在分享、探讨及后续支持的过程中，发现很多企业在这个方面有了长足的进步和提升。
二、数字化转型和数字化领导力
杨懿梅：前面谈到的两篇文章，是您2014年和2015年在《哈佛商业评论》上发表的。最近几年，您的关注点转向了数字化转型和数字化领导力。能否给大家介绍下，您在这个领域的研究和洞见？
拉姆·查兰：首先第一点就是，放眼未来，任何抗拒数字化的公司都会被淘汰。数字化意味着你需要获取数据，然后将这些转化为包含着许多0和许多1的计算机语言。但是简单物理上的转化是不够的，真正的改变，是人们在做决策时的思维方式。
现在的企业规模都大大扩张了，领导者光凭大脑无法为这么庞大的企业做出决策。因此我们发明了数字化，有了人工智能专家，他们会给你做需求预测，帮你平衡产能及成本，你可以做到这里提到的所有事情。而且时至今日，数字化的成本并不高，你可以一个项目一个项目地逐步推进。
到今天大家都知道，全球所有人都会用到数字化。所有手机都可以实现数字化，客户在哪里数据就在那里，所以即便是小公司也需要数字化。数字化能改善业务、开阔思路，帮你思考你还能做什么。今天的数据就像石油一样，是一项重要的的资产，每个人都应该做数字化，不做就会落后。
杨懿梅：2019年，我们一起研究亚马逊，研究真正数字化的企业是如何经营业务和构建组织的，并在此基础上合著了《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》一书，今年还会出版《决胜数字时代的六大法则》。能给大家讲讲您的研究心得吗？数字化企业究竟有什么独特之处呢？
拉姆·查兰：我们研究亚马逊是因为它是地球上速度最快的公司，它与客户保持着最紧密的联系，它拥有最好的客户数据，它使用这些数据并且改变了世界，同时亚马逊获得了丰厚的利润。他们改变了传统商业模式，并向所有人宣告。
《决胜数字时代的六大法则》一书则关于这个世界如何进行数字化转型进行了探讨。在新的商业模式下，如果你能为消费者提供价格更低、最为便捷的服务，你就有机会赚钱，这是新的理念。数字化企业使用软件、人工智能、数字化方面改变了整个领域，在某个临界点到来之前，你需要持续投资，但一旦超过临界点，利润便会大幅增长。习惯于以既定思维方式取得竞争优势的人，除非更换思维方式，否则必将遭遇困境。
杨懿梅：我们一起服务过好几家大型传统企业，帮助他们走上了数字化转型的道路。如果要给传统公司一些建议，他们该从何入手，开启这段伟大的旅程呢？
拉姆·查兰：第一，公司至少前100的领导干部，要学习了解数字化能做什么，如何提升业务。他们不必知道数字化的具体技术是什么，但他们需要了解数字化能干什么，对提升业务有什么用。这些内容、这些课程、这些专家都有，就在那里。理念变化先于行动变化，这些学习是必做不可的。在培训时，举的例子要确保贴合实际，让参加人员有直接感触，这样才能使数字化和他们真正形成连接。第二，要区分传统IT与首席数字官。有些IT，虽然做技术出身，但其实并不理解数字化。作为CEO你必须明白，你需要的是数字化专家，如果内部没有，可以通过外部机构帮你找、技术外包公司帮你做。找到合适的公司后，先让他们看看你的现有数据，请专业人员花时间分析数据、清洗数据，并创建系统、持续清理数据。
在这之后可以与客户建立直接联系，实现互联互通，并将数据用于预测，比如客户需求预测等。许多人没有先考虑与客户的连接，而是完全眼光向内，这样做会让员工因潜在的裁员，而感到恐惧。实现客户连接后，你要做的第二件事是连接供应商，这样会帮你节约大量运营资金，供应链效率及变现周期将得到极大改善。相比完全目光向内的数字化，连接客户及供应商，会让你更快看到数字化的成效。
杨懿梅：谈到选人，您认为数字时代对领导力的要求有什么变化吗？优秀的数字化领导人，有什么过人之处呢？数字时代选人的新标准是什么呢？
拉姆·查兰：第一，是CEO，对一把手的基本要求从未改变，他要持续为企业，把握新的机会；第二，是招人，要找对人、用好人，把正确的人放到正确的岗位上；第三，是关注新技术和外部变化，通过新技术的应用，提升经营业绩。
对比十年或十五年前，当今时代最大的不同是速度。借助科技，你才能加速，除了速度，不确定性也远超以往，公司面临着方方面面的各种变量。还有就是人的变化，他们能力更强，认知水平更高，渴望更多的自主权和更高的薪酬。此外，监管也是重大的变化，面对越来越严的监管，我们必须以更灵活的方式组织公司。没有数字化就无法做到这一点。我们应把每位员工都视为客户，把员工放到最适合他的岗位上，一定要在人岗匹配方面下功夫，让有才之士有施展的空间。相比过去，这方面已经有了很大的变化。
杨懿梅：很多时候，我们的研究都是客户问题驱动的。最早我们对亚马逊感兴趣，是因为企业家问：为什么亚马逊做什么成什么？为什么他们的创新往往是颠覆性的、开天辟地似的？不仅是成功，而且是大成。当我们沿着这个思路去想的时候，发现原来亚马逊的创新依托于正确的人，原来它的创新依托于正确的指标体系能够承载它的日常运营、高效的运营，原来还依托于它的决策机制、组织文化价值观。所以当把这些串在一起的时候，你才知道，原来亚马逊的创新不光是怎么做创新，而是这个整个体系的支撑。当我们以这种结构化、体系性的方式去做深入的挖掘，去全面展现亚马逊管理体系的全貌，再去挖掘数字化企业的底层逻辑的时候，会给大家带来很大的启发。
亚马逊的管理体系，有两个关键词：速度和规模。对于亚马逊而言，只有充分利用数字化的技术，才能实现与客户的深度连接，才能真正做到痴迷客户；才能够真正把组织和人才从日常的经营当中解放出来，让最具创造力的领导人和核心骨干能够参与创新的过程。
亚马逊强调，日常经营的数据指标要“聚焦于因”。美团深以为然，并提出要“猛学亚马逊”。他们在设计指标体系的过程中，依照亚马逊的增长飞轮，先把驱动业务的关键要素列出来，然后针对每个关键要素层层拆解成一个“指标树”，确保真正做到“聚焦于因”。
刚才查兰讲到，我们要对数字化有正确的认知。尤其要认识到，数字化不仅是一个业务的问题，同时也是一个组织的问题。就像张一鸣讲“Develop a company like a product”，就是企业和企业家其实同时在做两个产品，一个是服务客户的我们叫做业务，还有一个是服务员工的我们叫做组织。对于企业来讲，数字化业务必须要有数字化组织的承载，要不然业务的创新、业务的数字化转型就会是无源之水、无本之木。从这个意义上来讲，这两件事都要做好，这才是数字化的全貌。（详见相关阅读：《企业数字化，从选对人开始》、《数字化停滞不前，该如何破局》）
三、艰难时刻应该怎么办
杨懿梅：接下来想请您谈谈如何共克时艰？由于新冠病毒和地缘政治，许多人感到未来增长乏力，压力很大。针对目前的困难挑战，您有什么建议想跟我们分享吗？
拉姆·查兰：第一，领导者在经济标准中造就了今天的我们，那现在有什么不同？我们还是要像以前一样穿越逆境，在这个逆境时期，我们首先应当共同合作，没有完美的解决方案能满足每个人的选择，我们必须合作、齐心协力，否则疾病无法根除；第二，在合作、治疗及根除疾病的过程中，难免需要我们做出妥协和让步，要想解决问题只能坦然面对。我们需要接受，现实一些、积极一些，在此期间增长将非常非常低，如果做得好，未来将有更多的增长，如果做不好，不能齐心协力，我们将无法消除不利影响。我们将克服这些困难，然后回归正常，我们将创造增长，增长是由人类创造的。敢于大胆想象，发现新技术、新材料，把它们创新地结合在一起，开创未来——这才是真正的领导力。
杨懿梅：那么，对于企业和企业领导人，具体而言能做些什么呢？
拉姆·查兰：第一是心态，要坚信可以赢得胜利，无论这场比赛是什么，我们都必须合作；第二是士气，在业务和组织方面，当务之急是要保持员工士气，告诉他们事实以及问题是什么，让他们与你一起解决问题；第三是韧性，不要放弃解决问题，管理好现金流。现金是企业的生命线，如果你必须减小规模，那就变小，然后在合适时机再变大。
杨懿梅：上次我们与企业家讨论这个议题时，您提到，我们应该以一种“外科手术的方式”来分析业务。一是，应当深入拆解每个业务，看看其中究竟哪些在创造利润和现金流，哪些其实亏损严重，在费用方面 我们不能搞一刀切；二是，应当细致分析每项支出，看看其中究竟哪些是费用，哪些是投资。能给大家讲讲吗？
四、查兰奖的关键词：实践&创新
杨懿梅：您在中国设立了拉姆·查兰管理实践奖这个奖项，并从一开始就与《哈佛商业评论》中文版展开了合作。能给大家讲讲，当初为什么设立这个奖项，为什么选择了《哈佛商业评论》中文版吗？
选择哈评，是因为我曾在哈佛商学院求学任教，《哈佛商业评论》能触达并影响所有的企业领导人，而《哈佛商业评论》中文版能够影响中国广大的领导者们。
杨懿梅：记得之前《哈佛商业评论》中文版曾问过我，查兰设立管理实践奖的初心是什么？我想，他的初心有两个关键词，第一是实践。查兰和我经常私下开玩笑，问“什么是世上最远的距离”，答“从知道到做到”。知道的再多，如果不践行、不实践，结果还是等于零。所以查兰是非常看重实践的。
第二是创新。很多人问查兰，如何在您这个年龄，依然可以精力充沛、充满活力？用他自己的话说，他的生命之源 juice of life就是创新，每一天都在学习新知，每一天都在颠覆自己。其实，每一位企业家、每一位读者都在自我更新、持续学习的过程当中。希望查兰的精神，能够激发每一个人。
我坚信，今天的中国企业在全新的数字化时代，一定能够创造出引领未来、引领全球的全新管理实践。
今天的访谈即将结束了，最后您还想说点什么吗？
内容来源：「案例周」哈评百年经典重读系列直播
公众号文章编辑｜马天舒
