同事敷衍难共事,怎么办?

2022年09月06日 15:12  

职业生涯早期,我的一位直属领导以难缠著称。她叫伊莉斯,很多人警告我说她很难共事,但我认为自己可以应付得了。我相信自己可以和所有人处好关系,并为此自豪。没有人能激怒我,因为我可以看到他们最优秀的一面。

不过,两个月后我就准备辞职了。

伊莉斯每天都会工作很长时间,周末还会加班,而且她希望团队成员也都如此。她对每天可以完成的工作量预期非常不合理。前一天晚上六点提出的要求,通常在第二天早上八点半就跟进。她会当着我的面贬低我同组的同事,质疑他们的职业道德和对公司的忠诚度。她会不停地浏览同事的工作日程,并指出尽管一整天都没有被开会占据时间,但他们的工作效率并不高。

我发誓不再那么关心她的行为,并且友善对她。在接下来的一周里,我还可以做到。但更多时候,这些崇高的意图会被抛到九霄云外。在她暗示我工作不够努力的那一刻,我会咬紧牙关,在她背后翻白眼,还会向同事们抱怨她。

诸如此类的人际冲突——与没有安全感的老板、无所不知的同事、消极对抗的同伴相处——在工作中是家常便饭,而且很容易让人深陷其中,无法自拔。在一项研究中,94%的受访者表示,在过去五年中自己曾与“有毒”的人共事。另一项面向美国2000名工人的调查表明,他们在工作中感到紧张的最主要原因是人际关系。一旦陷入这些负面状态中,我们会发现很难成为最完美的自我,很难改善这种状况。相反,我们因为焦虑不安浪费了大量时间,做出了一些违反自己价值观的举动,并试图避开难以相处的同事,有时甚至彻底影响工作。这些反应可能会导致一系列严重后果,包括创造力下降、决策更迟缓,甚至犯下致命的错误。例如,正如克里斯汀·波拉斯(Christine Porath)在《纽约时报》报道的那样,“在对4500多名医生、护士和其他医院工作人员进行的一项调查中,71%的人将诸如辱骂、盛气凌人或侮辱性的个人行为等破坏性行为,与医疗错误联系在一起;27%的人将这种行为与患者死亡联系起来。”

在处理复杂的人际关系方面,没有完美之人。尤其是面临巨大压力时,或者当我们感觉受到威胁时,即使经验最丰富的职场老手也会发现,自己会专注于自我意识或者名誉保护的短期目标(我需要赢得这场争论,或者在团队面前表现良好),而不是专注于行为端正和保持合作关系的长期目标。

我们如何才能恢复到最好的状态?在过去几年里,我一直在研究冲突管理与解决方案,并总结出七种策略,可以帮助你与难相处的同事进行更有效的合作。这些策略并非灵丹妙药,无法神奇地将你的问题同事变成最好的朋友,但是它们应该可以让你们的交流更简单。同时,它们将帮助你建立人际交往的恢复能力,有助于在陷入冲突时减轻压力,并且更快地从冲突中恢复过来。

1请记住,每个人看待事物的角度不一样

职场中,每个人的观点与价值观不同。我们在任何事情上都可能存在分歧:开会是否可以迟到五分钟;打断同事工作的适当方式是什么;可以容忍犯下哪些错误。期望老板、同事或下属一直与你保持一致意见不现实。

然而,在出现意见分歧时,大多数人都认为我们在客观、正确地看待该问题,任何持有不同观点的人都无知、不理性或存在偏见。社会心理学家将这种倾向称为朴素实在论。举例来说,在一项研究中,参与者需要敲击出一首著名歌曲的节奏,例如“生日快乐”,他们预测听众大约在听到一半时就可以猜到歌曲的名字。他们确信,其他人会清楚自己试图传达的内容,但是猜测的准确率只有2.5%!一旦我们对某件事充满信心——无论是敲击歌曲的能力,还是解决本季度预算短缺的方法——我们就很难想象其他人会以不同的方式看待它。

识别和抵制这种直觉反应非常重要,可以通过提出以下问题来挑战自己的观点:我怎么知道自己相信的事情真实可靠?如果我错了,怎么办?我将如何改变自己的行为?我都做了哪些假设?有不同价值观和经验的人,会如何看待这些事情?这些问题的答案并不重要,真正重要的是练习提出这些问题。它们是提醒自己的好方法:你的观点仅是个人观点,不是每个人都以同样的方式看待事物。

事实上,你和同事们不需要就已经发生的“事实”,或谁来承担责任达成共识。与其花费数小时争论谁对谁错,不如将注意力转移到未来应该发生的事情上。

2意识到自己的偏见

偏见已经蔓延到工作场所的各种互动中。同事关系脱轨的一个常见原因是基本归因错误,即倾向于假设其他人的行为更多地与自身的性格,而不是与所处的情况有关。例如,一个队友会议迟到,你可能会认为他缺乏条理或者不尊重他人,而不去考虑他可能是因为堵车,或被困在另一个冗长的会议中。但如果是自己迟到,你可能就要将原因归咎于外部环境。

产生问题的一个相关认知捷径是确认偏误(confirmation bias),或者倾向于用事件或证据,解释和证明已有看法的真实性。如果你对同事安德鲁已经有了负面看法,那就更有可能将他的行为当作进一步的证据,证明他无法胜任这项任务,他不友善,或者他只关心自己——这样的话,他想证明你的看法有误,将会越来越困难。

即使是我们认为困难的行为,也会受到我们带入工作场所的偏见的影响。在职业生涯早期,我曾与一位客户——一位黑人女性合作过。我不愿意挑战她的想法,尽管那是我作为顾问工作的一部分。我担心会引起她的强烈反应,尽管她在以前的交往中从来没有大声说过话,但是我的脑海里已经根深蒂固地存在着“愤怒的黑人女人”的刻板印象。现在,我知道要注意亲密偏见(affinity bias)——对于在外表、信仰和背景上与我们相似的人,往往会不由自主地与之保持一致。研究表明,如果同事们在性别、种族、民族、教育、体能或者工作职位等方面与我们有所不同,我们在他们身边就会不太舒服,因此也就可能不太希望与他们共事。

如何打破这些偏见?首先,可以参加一个在线测验,来更好地了解你对偏见的敏感性,例如隐性项目(Project Implicit)测验。该项目是非营利性,由哈佛大学、华盛顿大学和弗吉尼亚大学的研究人员发起。在你与同事争论时,可以扪心自问,我的偏见在其中扮演了什么样的角色?有没有可能因为我对这个人做出了假设,或者不愿意重新考虑对他的最初印象,或者无意识地关注我们之间的差异,而导致我看不清形势?

其次可以唱反调,质疑自己对当前情况的理解。克里斯汀·普雷斯纳(Kristen Pressner)是一家跨国公司的全球人力资源主管。我从他的TEDx演讲中学到了“翻转测试法”(flip it to test it):如果同事与你的性别、种族或性取向、社会地位不同,你还会做出同样的假设吗?你会说同样的话,或者以同样的方式对待那个人吗?

最后,询问自己信任的人,他们告诉你对这件事情是否存在偏见,这将有助于你反思自己的行为。

3不要把同事想象成敌人

出现分歧时,很容易以极化方式思考问题:“我和你”,就像战争中的敌人一样。一方很难对付,另一方则不然。一方是正确的,另一方则是错误的。

为了打破这种思维模式,可以这样思考:面对这种情况的不止两方,而是三方——你、你的同事,以及你们之间面临的问题。也许这个第三方动态是一个具体的事情:你们必须一起做出的决定,或者需要完成的一项任务。也可能更笼统:你们之间持续存在的紧张或竞争状态,或者因项目出错而产生的嫌隙。与其努力改变同事,不如尝试在第三方上取得进展。

以安德烈为例,他一直与同事伊米莉亚有矛盾。每当安德烈提出一个新想法,伊米莉亚都会给出一系列原因来说明该想法永远行不通。在很长一段时间里,安德烈都将另外两项因素视为敌人。当我问他如何描绘他们之间的问题时,他告诉我,他能看到伊米莉亚的头顶有一片乌云,而他的头顶有一颗明亮的太阳。但是这种想象强化了他对问题的看法,促使他每次与她交谈时,都要做好战斗准备。最终,他决定转而采取对抗性较小的思维方式。他开始把他们之间的冲突想象成一个跷跷板。尽管他们坐在两端,但是也许他们可以通过共同努力找到平衡。在此帮助下,他开始将伊米莉亚视为合作伙伴,而不是对手。

没有人想在工作中遇到克星。因此,对于有问题的同事,可以从解决一个共同问题的角度着手。

4清楚自己的目标

为了避免冲突且专注于工作,你需要明确自己的目标。你希望让项目顺利完成吗?想建立一种持续健康的工作关系吗?双方互动后,你是不是感到不那么生气或沮丧了?

列出你的目标(无论大小),然后圈出其中最重要的。你的意图将会有意识或无意识地决定行为方式。例如,如果目标是防止一位悲观同事的反对意见可能带来的士气下挫,你需要采取一种行动。但是,如果你的目标是避免陷入与这位同事的长时间讨论中,那么你就需要采取截然不同的行动。

可以将眼光放低。通常专注于建立一种功能性的关系就足够了——当伊桑的名字出现在收件箱时,你不会感到毛骨悚然,或者不会因为玛乔丽而痛苦不堪,达到这种程度才可以。确立多个更加雄心勃勃的目标也可以。例如,如果你与缺乏安全感的老板争论要向上级领导团队报告哪些指标,你的目标可以是:(1) 提出你们都可以接受的统计数据,(2) 确保上级团队看到你的专业知识,(3)在未来的大型会议召开前,找到避免激烈分歧的方法。

一旦确定了自己想完成的事,就把它写下来。研究表明,对于生动地描述或描绘目标的人来说,实现目标的可能性会提高1.2至1.4倍,而手写记录的目标更有可能实现。在与同事互动之前,请参考你的目标并努力实现它。

5避免在工作场所宣泄情绪和八卦

当工作出现问题时,向他人求助很自然。你可能想确认自己没有误解一封含糊的电子邮件,为推进一项停滞不前的计划寻求建议,或者只是想再次确认自己是个好相处的人。如果你的同事说:“是的,葛丽塔看起来确实脾气暴躁。她怎么回事?”你就会松一口气:幸好不是针对我。

这种私下讨论,无论通过社交媒体还是当面进行,都可以被视为发泄。你也可以称之为八卦。尽管名声不好,但是研究表明,八卦在与同事建立良好关系方面可以发挥重要作用。当你了解到营销部门的玛丽娜也认为金融部门的迈克尔很难相处,并且其他人也有同感时,就会培养一种联系感。基本上你们形成了一个小集体。这个集体拥有一些其他人,特别是迈克尔所没有的信息。玛丽娜验证了你的观点,这使让你感觉良好的肾上腺素和多巴胺急剧增加。

研究还表明,八卦有助于阻止人们的自私行为。如果那些难相处的同事意识到别人在说自己的坏话,并且被定义为难合作的人,那么他们就更有可能改变自己的行为方式。

当然,发泄和八卦也有风险。首先它们增加了确认偏误的风险。当然,迈克尔有时可能惹人生气,但一旦你开始与同事们谈论它,就更有可能以负面的眼光解读他之后的行为。一旦偶尔的失误被描绘成一种固有特征,“迈克尔很难相处”的故事情节,就会变得根深蒂固。其次,八卦往往会对八卦者产生不良影响。尽管你可能会立即验证需要验证的事情,但你也可能会因为不专业而得到不良名声——或者最终被贴上难相处的标签。

寻求帮助以便理清感受,或者与其他人核实你是否清晰地看待事物,这样完全没问题。但是,要谨慎选择你的交谈对象以及要分享的内容。你找的人应该是有建设性的,在意你的最大利益,当他们不同意时会挑战你的观点,并且会很谨慎。

6通过实验寻找有效方法

没有一种正确的方法,可以让一个无所不知的人停止居高临下的心态,或者让一个消极抵抗的同事以更加直接的方式与你打交道,要根据具体情况选择策略:你是谁,对方是谁,你们关系的性质如何,工作场所的规范和文化等等。

首先提出两三个你想要测试的方法,小举措通常可以产生大影响。然后设计一个实验:确定你会做哪些不同的事情,选择一段时间进行尝试,看看效果如何。例如,如果想改善与难相处同事的沟通方式,可以决定在两周内忽略那个人的语气,专注于潜在信息。不要以为这种策略会解决你们之间的一切错误问题;将其视为一个可以获得某种益处的实验,即使这个方法不会起什么作用。

不停尝试、调整和更新实验,或者放弃没有结果的实验。例如,如果你试图通过在会后给每个人发确认邮件,并希望以此解决一位同事项目拖延的问题,但此人仍未能按时完成,那么就不要再继续发邮件,可以尝试其他的方法。正如冲突专家詹妮弗·高曼·韦茨勒(Jennifer Goldman-Wetzler)解释的,你要找到另一种方法“打断过去的冲突模式”——通常是通过做一些别人没有预料到的事情。

7拥有并保持好奇心

阿根廷治疗师萨尔瓦多·米纽钦(Salvador Minuchin)写道:“确定性是变革的敌人。”与消极的同事打交道时,很容易想到,“事情一直都是这样的”,或者“那个人永远不会改变”。但是,听天由命和悲观主义会让你一事无成。相反,要带着好奇心,并且相信陷入困境的关系可以得到改善。

研究表明,好奇心带来许多好处:它可以防止确认偏误与刻板印象,并帮助我们以创造力,而不是攻击性(战斗)或防御性(逃跑)来应对艰难的情况。关键是从得出通常不讨人喜欢的结论,转变为提出真正的问题。当你的同事杰达开始抱怨她是整个团队中工作量最多的人时,不要想,“我们再看看杰达的态度”。而是扪心自问,她怎么了?感觉很熟悉,我错过了什么?她为什么会这样?

试着让自己陷入低效的思维模式;然后退一步仔细斟酌:杰达和谁相处得比较融洽,他们之间是如何互动的?杰达有没有更愉快、更乐于合作的时候?这些情况有什么不同?

当你与某人的交往遇到困难时,想想自己曾经的经历:一开始不能融洽相处,但最终克服了交往障碍。并且带着好奇心反思这些经历。你是怎么坚持下来的?是什么帮助你找到了解决方案?最后,请准确考虑:如果实现了你在工作关系中设定的目标,你可以获得什么。投射到未来。如果你克服了冲突,会有什么不同?你的工作生活将如何改善?

你无法确定自己与同事的未来会怎样,因此请保持好奇。因为这会让你摆脱阻碍发现解决方案的心态。

无论你正在与哪种类型难相处的同事打交道,或者决定下一步做什么,这七种策略都可以帮助你提高成功概率,做出有效回应,建立适当界限,以及在工作中建立更强大充实的合作关系。有时候改变不可能发生。在这种情况下,你最终需要减少在一种关系中的损失,并且专注于职业发展和利益。但是我发现,通过真诚的努力和勤劳的工作,即使一些最棘手的人际冲突,也可以得到解决。

艾米·加洛是《哈佛商业评论》特约编辑。本文改编自她的作品《相处:如何与所有人共事(即使是难缠的人)》(Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People,哈佛商业评论出版社,2022 年)。

艾米·加洛(Amy Gallo)| 文  

陈战 | 译   孙燕 | 校   腾跃 | 编辑

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