康容：就我自己当主管的经验来说，我推崇所谓的“公仆式领导”（Servant-Leadership）。这个概念出自1970年美国作家Robert Greenleaf（罗伯特·格林里夫）写的一本书，其中阐释了他对公仆式领导的想法:“我支持服务他人，因为我是一个领导。也正因为我服务于他人，我才是领导。”

从过去几年的疫情中，我们很清楚地看到，所谓的“黑天鹅”来得比我们想象的更多、更激烈。我们也很难预测下一个“黑天鹅”什么时候会来。当全世界处于这种不确定状况的时候，公仆式领导的优势就更加明显：公仆式领导有同理心，可以理解别人的心理、想法和视角；另外，他们会聆听：他们聆听客户、合作伙伴、员工的需求，先听再讲。在不确定的时代，所有人都在寻找方向，因此这都是基本的，也很重要的原则。

一个实行公仆式领导的人并不会把远见推到别人的身上，反而是从别人的心中引出来。这样，他就可以更有效率地带动更多人。我想要团队每一个员工都能发挥自己的特长，得到成长，变成最好的自己。如此一来，他们的贡献度和影响力自然而然会增加，公司也自然而然会成功。公司成功、团队成功，当然我也成功。

微软CEO萨提亚·纳德拉上任八年半了，我认为他是“公仆式领导”一个非常典型的代表。他上任之时，也正是微软急需这种领导精神的时刻。他强调我们要把客户的需求摆在中心，客户优先；同时，他也强调我们要怀着同理心去对待客户、合作伙伴、同事，以及各种利益相关方；最后，他倡导我们要有多元和包容的精神，必须接受各式各样的想法，把大家不同的经历和看法都融合进团队和公司中来。

我曾经多次亲身感受到萨提亚·纳德拉公仆式领导的精神。比如我跟他一起去拜访客户，我们跟客户互动半个小时，前20几分钟基本都是客户在说话，萨提亚在聆听。他不会打断客户，可能只会问几个问题。最后，听到客户讲到他们的策略需求和痛点，萨提亚才会提出方案，告诉客户微软怎么可以支持他们，帮助他们。他还会给客户分享我们先前为其他客户做的成功案例，给客户分析我们的解决方案如何能匹配他们的需求。我认为这种先听再讲的精神是非常重要的。

HBRC：微软是第一批进入中国的外企。从1992年正式进入中国市场，已深植中国30年。过去30年，微软经历了何种变迁？和过去相比，现在的微软在管理上最大的特点是什么？

康容：在业务上，微软经历了巨大的变化，完成了三次大的商业转型。

第一个阶段是从40多年前微软创办之初开始。当时微软是做B to C，是卖Windows、Office这些产品给消费者的厂商。

第二个阶段，是经过十几年的发展，微软就转型到一个企业级科技（Enterprise IT）的公司。比尔盖茨亲自给我讲过这个故事：在微软刚开始转型时，有很多IT科技行业的大咖都在嘲笑我们，说我们“根本不懂企业”。那时候的微软的确不懂怎么做企业，喝了好多苦水，但也学到了很多东西。现在，全世界当然再也没有谁会否认微软是企业级科技行业的厂商。

第三个阶段，微软转型到了以云服务和人工智能为特征的公司。我们是一步一步从产品转型到软件产品服务再转成云服务的，算是老牌同行里成功转型到云和人工智能时代的典范。

与此同时，我们公司内部的管理也在转型，比如，我们的前线销售在分公司一步一步转型，他们的薪资比例进行了调整，从云服务盈利的比例越来越高。过去我们只要看到营收的大数据就可以了，但后来我们发现，客户必须上线，才能真正享受到我们服务背后的价值。因此我们向员工和销售强调，客户要真正使用我们的云服务，才能真正给公司带来价值，员工的薪资才能得到提升。

这些是比较“硬”的管理方式，我们的软实力也在不断变化。

萨提亚.纳德拉很重视文化上的转型。他上任时曾说过一句我永远不会忘记的话“我们所处的行业并不推崇传统——它只是尊重创新。”创新就要求每一个员工都要不断地学习、不断地刷新自己。

第二是成长型思维。我们愿意去尝试新的做法、新的方案，不惧怕失败。前南非总统纳尔逊.曼德拉曾说过这样一句话：“我只会赢，或者我会学习。”他的意思是，失败是个学习机会。如果一个人真正拥有这种精神，那他是不会被打败的。这是萨提亚强调的成长型思维。

第三是多元化和包容的精神——D&I（Diversity and Inclusion）。萨提亚上任的时候把我们的使命更新为：“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”。这就是说，微软将全世界的人和组织都视为自己的客户，或是未来的客户。因此在面对这些客户时，我们必须秉持多元和包容的精神，来应对他们多元的需求、文化、背景、经济状况等等。D&I对我们来说不只是口头上的一句话，而是已经植入业务使命和策略的基础。

除了以上这些转变，其实在微软还有很多多年未变的东西。

我很荣幸曾有机会在微软创办人比尔.盖茨身边工作过一段时间。他是非常有远见、注重长期发展的一位领导者，对中国市场一直非常看好。三十多年前，他就发现中国是一个非常大的市场。我们承诺在中国市场深耕投入，对中国的员工、中国的客户、中国的市场、中国的生态都是如此。

在过去两年疫情期间如此艰难的情况下，微软是少数还在招聘新员工的跨国企业。目前，微软在中国拥有超过9000名全职员工，未来一年，我们还将继续扩大在中国的招聘，预计员工总数将超过1万人。如今，在中国的创业公司里，有很多创办人都是微软的校友。我觉得这也是体现了微软对中国员工和人才的承诺。

另外一个承诺是我们对客户不间断的服务。2014年，首个“国际品质、本地运营”的公有云服务平台Microsoft Azure在中国投入商业运营。随后，有越来越多的友商采用了同样的模型。到今年3月，微软智能云在华新增数据中心区域已正式启用，服务能力再次翻倍扩容。

对于合作伙伴生态，微软也一直坚持不间断的维护。从40多年前创办到现在，微软一路跟全球和中国本土的合作伙伴一起成长、共同发展。

这些就是微软对于中国市场、员工、人才、客户及合作伙伴生态几十年都未改变的坚持。

康容：现在越来越多的中国企业到海外发掘机会。据我们观察，中国企业出海会面临这些普遍的挑战：

第一是基本技术的挑战。中国企业到海外发展，都想确保在海外的系统、平台跟国内的是相同的，是他们习惯使用的，是安全、合法、合规的。这就牵扯到第二个挑战，即各国合规要求是多元的。比如，有的客户想去欧盟营业，但欧盟有很多针对数据隐私、安全的不同法规、法律。需要怎么去克服这些事情对他们来说是个难题。第三种挑战是招聘人才和寻找合作伙伴：中国企业在生态方面需要当地的合作伙伴支持；而没有当地的优秀人才，也很难成功。   

微软全面支持我们的客户应对这几个方面的挑战。

首先，我们的技术平台是最广的：微软智能云服务覆盖全球140多个国家和地区。由微软Microsoft Azure公有云服务、Microsoft 365 云办公服务、Dynamics 365智能商业和Power Platform低代码应用平台组成的智能云矩阵，是全球功能最全面的云服务之一。

其次，微软是合法合规的企业。比如微软花了三年多的时间来处理欧盟的数据管理和隐私的问题，我们的1000多个律师和工程师确保了微软全部产品服务和公司内的流程都符合“通用数据保护条例（GDPR）”。我们不但自己会调整，还会把经验分享给客户。

另外，微软在全球有超过40万家合作伙伴，在全球 190个国家和地区设立分支机构。无论客户去什么地方，都会有微软的员工、合作伙伴生态来支持他们。招聘人才更是不在话下：微软拥有全球最大职场社交平台领英（LinkedIn），帮助企业客户在全球高效招聘人才。

康容：微软在碳排放方面做出了巨大承诺。我们承诺将在2030年实现全球营业、运营和供应链的碳负排放。到2025年，微软全球所有自营的数据中心、建筑、园区的全部能耗，将100% 转换为零碳排的可再生能源。目前在绿能源的使用率方面，微软智能云Microsoft Azure新增数据中心区域已经成为了国内领头羊。

在国家出台“3060”碳达峰碳中和目标后，许多中国企业客户都在探讨ESG、可持续发展、排碳等方面的计划，但很多客户不知道怎么精准衡量自己在这方面的挑战。因此，我们除了自己的承诺，还用自己的技术做出了一套解决方案提供给企业客户。比如，我们推出了微软可持续发展云（Microsoft Cloud for Sustainability），让企业机构可以记录、报告和减少碳排放，从而更有效地实现净零排放。

除此之外，我们还与江森自控、远景能源、台达电子这些专业的伙伴一起合作，一同成长，为企业客户可持续发展路线提供更多解决方案。

康容：在这个充满了“黑天鹅”的环境中，每一个企业、每一个组织都需要想办法克服各种状况。因此，我们提出了一个新的观念：数字恒力（Digital Perseverance）。意思是说，不仅每一个企业要有弹性和韧性，而且我们数字化的能力要强到足以去应对未来的“黑天鹅”。

这其中包含了几种必要能力：第一是要回应，要有方法尽快反应和调整；第二要恢复，疫情给企业带来大量负面影响，要想办法来增强恢复运营和执行的能力；第三是用想象力来创新，每一种危机都是机会，疫情的挑战也是一种机会。

一个有数字恒力的企业，一定能有这样良性的循环：意外发生了，他们立刻会回应，很快就会恢复，然后会想办法把这个危机变成一个机会来发展和成长。

企业面临“黑天鹅”的时候，数字化的韧性和恒力越强，企业生存和成功的几率就越高。

微软的工作就是利用数字化，在设备、解决方案、沟通能力、协作、生产力、创新等各个方面帮助和支持客户来建立这种数字恒力，这样，无论将来发生什么事，我们的企业客户都能够克服。

康容：微软接下来将继续转型，开启我们的第四个发展阶段：行业创新。

在疫情期间，我们观察到一个明显的趋势，即每一个行业都会变成数字化的行业。拿汽车行业来说，在六七年前，奔驰最大的竞争对手可能是宝马、奥迪、雷克萨斯等等；但现在，它的竞争对手可能是特斯拉，甚至苹果等技术公司。金融行业也是一样，在过去，农业银行可能要跟工商银行、花旗银行竞争；现在，它需要和支付宝、ApplePay来竞争。

目前，几乎各个行业的企业都在做数字化转型。它们不需要成为微软这样的技术公司，但是要变成自己行业内的数字化公司。因此，它们需要微软这样的合作伙伴来进行支持。

我们的产品、服务都是具有恒性的。比如Microsoft 365、Teams作为生产力、线上办公、增加协作能力的工具，各个行业都需要。而每个企业客户，不管是金融、医疗、教育、零售或者其他行业，他们都有自己的行业语言，要与自己的友商竞争。所以下一步，我们的目标就是帮助企业客户，在它们的行业内走得更深、更远，支持它们的行业转型。

想要达到这个目标，微软就要更深入了解不同行业的需求。为此，我们在这一财年会着重进行两种转型：

第一，微软会在全球，包括中国，把越来越多专注某一些行业的部门组织在一起，比如汽车行业、互联网行业、金融行业、制造业、零售业等等。

第二，微软会对客户互动原则进行全面布局和转型。过去，面向不同的产品线和企业级客户，微软有不同的培训内容。今年，我们统一了原则，用以培训全球前线员工。这种培训贯彻了刚才谈到的公仆式领导精神，强调跟客户互动的时候首先要聆听他们的需求，真正理解客户行业的趋势和客户优先顺序的业务策略；最后提供恰当的行业解决方案。