作为大型企业的代表，电网公司从不缺乏数字化意识和行动。事实上，在过往的十几年里，借由智能电网、SG186工程等，在信息化和数字化方面，电网公司不断挖掘，堪称工业领域的先锋。

国内最大的城市供电企业——国网上海市电力公司（以下简称国网上海电力）即为其中一员。早在2003年，国网上海电力就在国内电力行业中率先实现全公司ERP上线，由此拉开持续的数字化转型过程。到2018年，其数字化转型进入系统化的新阶段。通过3年推进，成效斐然，推动企业达成了新一轮的跃迁。

在由《哈佛商业评论》中文版、思爱普（SAP）公司联合主办，清华大学全球产业研究院作为学术支持的企业数字化转型奖项“「鼎革奖」数字化转型先锋榜”2021年评选中，国网上海电力以其数字化程度高且完整惊艳当选，被认为对中国其他相关行业甚至全球同类行业都具有标杆意义。

那么，这个标杆是怎样炼成的？其数字化转型过程对其他企业可以带来怎样的借鉴？国网上海电力副工程师唐跃中对此作出了解答。

Q：在2018年之前，国网上海电力在信息化和数字化方面是否做过探索，成效如何？

A：国网上海电力在2003年就实现了全公司ERP上线，在国内电力行业中是最早的。以此为标志，意味着我们无论在观念上还是在信息化的工作实践上，至少达到了当时业界的同等水平。

到2008年，在国家电网的领导下，我们又在国网系统中率先完成SG186信息化工程，这成为我们数字化探索中的第二个里程碑。

2015年，国网上海电力成为工信部第一批两化融合试点单位，并获得认证。 可以说，在2018年之前，我们已经在信息化、数字化方面取得了明显的成效，并在行业中得到了认可。

Q：既然已经走到了前列，为什么会在2018年再次启动新一轮的三年数字化转型计划？

A：主要是内外两个方面原因。 首先，从国网上海电力内部视角来看，此前的信息化还存在一些不足。第一，管理信息化很强，但和电网的数字化结合程度不够；第二，业务信息化以专业级需求驱动为主，而企业级统筹不够；第三，已经建成的系统纵向贯通较强，但横向集成较弱。总结成一句话就是，业务设计层面缺乏企业级的统筹，从系统架构的角度看企业级视角比较薄弱。

从外部环境看，到2018年，电力行业也发生了巨大的变化。在2015年“中办”“国办”发布的《电力市场改革实施意见》中，要求到2018年全国的电力市场开始实质化运营。同时上海市的十三五规划中，也提出2018年城市基础设施和政务管理的信息化要取得突破。这就要求我们的数字化、信息化要和国家改革，以及上海市智慧城市建设的需求相对接。

而且，2018年前后，我国经济整体处于新旧动力转换的进程中，要适应高质量发展的需求，企业数字化转型也是必由之路。

Q：当时对于转型，具体的战略路径是如何设计的，怎样保证一定能达到企业级视角？

A：上海电力的数字化转型，一直是在国家电网公司数字化变革的统一框架内推进的。我们有两个很好的设计。

第一是坚持战略引领，我们重新学习研究了国家电网公司以及国网上海公司的企业战略目标，从中引导出数字化转型的战略需求。同时，还对标了国际大型发达城市的供电企业,做差异分析。在此基础上制定了一个非常细致的数字化转型三年行动计划。整个行动计划是企业级，但又要各专业协同。这是最重要的一步。

第二，通过这个三年行动计划的编制过程，使得数字化部门和专业部门都跳出自己的视角，站在企业层面，对于数字化转型目标、任务，以及当前数字化存在的不足取得了共识，这是最关键的一步。

Q：转型实施经历了怎样的过程，有哪些关键节点？

A：从数字化统筹推进的角度讲，有两个重要节点，第一就是要构建企业级的信息系统架构，IT基础设施从虚拟化走向云化。也就是基于云的技术，而不是像以前每个专业建不同的系统，用不同的基础设施，这一点很重要。

另外，在系统构架上，我们明确坚持了国家电网公司的中台化策略，坚持业务中台和数据中台建设。中台化本质上就是跨专业，就是要企业级。

这两个关键节点保证了我们的数字化在具体执行中，紧紧围绕企业级展开。

Q：为推进数字化转型，在组织结构上是否有匹配调整，各业务部门之间是如何协同的？

A：在国家电网公司数字化变革的统一框架下，上海电力组织结构上有三个变革是最主要的，第一是把原来的信息化管理工作和数字化、数据应用分析工作结合起来，成立了归口管理数字化工作的互联网部。

同时，为让数字化共识落到实处，公司的主要业务部门中都设立了数据化处，这个数据化处在所属专业里负责归口数字化工作，建立起部门专业级数字化和企业级数字化之间的沟通桥梁。

在业务实施层面，也构建和优化了一些组织机构，比如在供电公司层面成立了供电服务指挥中心，以实现调度、生产的融合；在供应链层面，成立了物资监视分析中心。

Q：作为一个传统的公共事业基础设施为主的企业，国网上海电力在转型中遇到的最大难点是什么？有哪些经验和教训可分享？

A：企业数字化转型是一项业务非常复杂、工作量巨大、时间周期很长的工作，最大的难点在于落地。而其中，企业最高层领导坚定的数字化愿景以及持续的领导力是关键。

具体来说，经验和教训可以汇总为三点。第一，集团公司层面一定要有战略引领和顶层设计，否则，子公司想做完整转型会很难；第二，公司高层对数字化转型愿景清晰并坚定地支持，也就是大家常说的“一把手工程”；第三，业务部门在企业级愿景取得共识的同时，还要对数字化转型归口部门有持久的信任。在真正成功转型中，内因是主要的，企业内部要有一个开展数字化转型的良好生态，建立起数字化转型的内部生态圈。

Q： 到目前为止，国网上海电力的数字化转型在各个方面分别带来了怎样的成效，借由数字化转型，企业实现了怎样的跃迁？

A：我们2018年启动的数字化转型三年行动计划，到2020年底基本上达成了目标。整体成效令人振奋，且是全方位的。

比如：在供应链领域，提升了采购设备的质量水平，同时缩短了主要设备的供应时间，也降低了采购成本；在生产管理领域，精益管理以及电网设备的智能运检都得以真正实现；供电服务领域也越来越接近我们的理想状态，以前客户必须到营业厅面对面办理的一些业务，现在用我们的APP就能直接办理；在企业级分析决策领域，现在公司的月度、季度运营活动分析，电量预测，成本解析，投资活动，都是基于企业的业务和数据中台来开展。

Q：在您看来，大型企业数字化转型呈现出什么趋势，会走向怎样的未来？

A：如果说企业数字化化转型以前主要目标是“实现企业数字化”，即企业业务过程向数字化转型，那么未来的转型目标将走向“构建数字化企业”，企业将完全建立在数字化的基础上运营，即使实物资产的运营管理也是基于数字化环境下进行。

在我看来，这一步是数字化转型的高级阶段，会比现阶段的企业数字化花费更长的时间，效果也一定会更持久、更具革命性。在达成了2018年数字化转型三年行动计划这一阶段目标后，目前，上海电力正在国家电网公司统一领导下，坚实地走在“构建数字化企业”之路上。

——专访国网上海电力副工程师 唐跃中