你尝试帮助一位顾客退掉无法使用的产品。当耗费的时间超出顾客预期时，顾客失去耐心，询问是否可以“跟其他有能力解决这个问题的人聊聊”。
位学生家长回复你的邮件，解释说他们的孩子需要你无法提供的额外支持，“这不是你的工作吗？？？还是说真正地帮助学生这件事不在你的工资范围内？”
一次会议上，你提出了一个解决方案，认为可以帮助部门弥补本季度的预算不足。另一个团队中通常很友好的同事很快回复，“我不知道你为什么觉得这个想法会成功。”
无论这种评论是通过线上办公软件、电子邮件还是当面说出的，都一样让人难受。没有人应该在工作中遭受粗鲁、贬低或刻薄的行为。即使是并非有意伤害的行为，或者说是模棱两可的行为，也可能造成压力和伤害。然而根据乔治敦大学教授克里斯汀·波拉斯（Christine Porath）的研究，98%的人表示在职业生涯的某个时刻经历过工作中的不文明行为。
遇到这种事的时候，我们大多数人都会疑惑：我应该怎么办？
一方面，回应（特别是当情绪激动时）会让局势升级。另一方面，放任伤害性的言论不点明，可能会纵容这类行为，似乎是允许这个人或目睹这件事的其他人在未来也如此对待你。保持沉默甚至可能传达这样的信息：其他人也可以有类似的行为。这样会形成一种有害的工作环境。
尽管是说出来还是放任要由你自己决定，但获得一些指导将有助于你做出适合自己的决定。以下是我的建议，基于我为新书《和睦相处：如何与人（甚至是难相处的人）共事》［Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People)］所做的研究以及对学者、社会科学家和其他专家的采访。
从自己开始
首先，遭受粗鲁言论时产生情绪反应是正常的。你会感觉受到伤害、失望、被冒犯、难过、生气、沮丧、精疲力竭，或者这几种和其他感觉的混合体。要考察这些情绪，也要对发生的事情有更客观的理解，这很重要。
接受自己的情绪反应。对于痛苦情绪，特别是出现在工作中时，一种常见的反应是试图通过责备自己来压制，“只是我想多了。”但并不是这样。“棍棒和石头可以打断我的骨头，但言语永远不可能伤害我”的谚语根本不是真的。我曾因为一些刻薄的评论喘不过气来，就像那个人往我肚子上打了一拳。事实上，神经科学表明，在某些情况下，大脑以类似于处理身体疼痛的方式，解读受到贬低、忽视、羞辱、吼叫、拒绝或霸凌的影响。
所以在决定做什么之前，花一些时间研究自己的情绪反应。如果你正在与客户打交道，没有一个小时或一天的时间后退一步深入思考，可以尝试深呼吸几次，确定自己的感受，然后再做出反应。还要善待自己并验证自己的感受：研究表明，自我同情会带来无数的好处，包括成长和改进的愿望更强烈、情商更高，以及更深的复原力，还能让你对他人更有同情心。
记住，在大多数情况下“粗鲁”是相对的。我们可能都同意本文的前两个例子是刻薄的，第三个就比较模糊，我们在工作中碰到的很多评论或行为都是这样。我们可能不知道这个人的意图。而我们对一条唐突无礼信息的解读，或一句简短的“没关系”的回应，可能与其他人的对待方式不同。
因此在决定如何回应时，要考虑对方的粗鲁行为是否有可能并非本意。这个人的行为能否以一种让你觉得没那么受辱的方式解读？我坚信可以运用同理心，以一种更宽厚的方式看待另一个人的行为。例如上面第二个例子里的家长，可能是为孩子担心，通过对你发怒疏导自己的忧虑。表达出同理心可能会有所帮助。
思考自己的价值观，想一想其中哪些部分受到了侵犯，也是很有用的。或许客户的尖锐言辞挑战了你的公平或公正意识，或者感觉像微攻击。或许客户提高嗓门这点不符合你关于友善的信念。
不管对方是否有意无礼，你的情绪反应都是正当的。理解自己的感受及其原因，可以帮助你决定是否回应，以及如何回应。
评估回应的风险
更好地理解了自己的情绪反应，也考虑了对方的视角，之后你可以权衡回应的利弊。扪心自问：
发声有什么风险？处理粗鲁行为可能会挑战组织现状（特别是如果公司坚持“顾客永远是对的”），影响你与同事或老板的关系及你在他们心中的地位。评估发声的风险，需要了解自己具体面临怎样的危险。试着思考以下问题，如果时间允许，或许还可以跟你信赖的人详细讨论一下状况。
如果对方是顾客，问问自己：
● 我是否愿意承担销售受影响的风险？
● 我所在的公司有什么关于应对粗鲁行为的政策？
● 如果我决定说些什么，上司或其他上级领导者是否会支持我？
如果你不了解对方，或者根本不认识：
● 你是否知道他们会不会到你的上司或组织中有影响力的领导者面前说你的坏话？
● 如果他们愿意，他们会在何种程度上损害你的职业前景或声誉？
如果你认识这个人：
● 对方通常如何应对挑战？
● 对方一般是否有自知之明，或者是否愿意接受反馈？他们会不屑一顾（“你反应太大了，我没有别的意思”）还是会变得戒备（“你指责我什么”）？
● 对方是否有权力影响你的加薪、晋升或奖金？
● 对方能否阻挠你的创意或耽误你的项目？
不发声有什么风险？我们时常关注行动的风险，直接想到最坏的情况，而不考虑不行动的坏处。花些时间思考不发声的风险。或许不处理这种行为有违你的个人价值观或你代表的文化规范。如果放过伤害自己的言论，你可能无意间助长了这种言论，或者错过了一个帮助对方意识到自己的行为会对他人造成何种影响的机会。评估时要同样重视这些问题。
如果你处于有影响力的位置，保持沉默的风险更大。领导者要确保没有人会在工作中感到受威胁，尤其要确保一线员工的安全感，并为此承担最终责任（某些情况下是法律责任）。
决定让某些事情就这么过去，有时可能是明智之举。但这并不意味着你必须吞下自己的情绪。你可能需要向朋友发泄一下，或者设法从情感上抽离当时的情境。例如，能否在那次互动后想办法改善心情——跟喜欢的同事共度时光、听一首最喜欢的歌、做一次简短的冥想，或者看看上次度假的照片？
你还可以采取一些具体行动，避免与对方直接对峙。例如，可以将事件报告给能采取相应措施的人，或者至少在该行为再次发生时保留记录。比方说，如果客户有冒犯行为，你的上司可能希望知道，从而避免未来再合作。或者有没有其他高管有意愿且有权力帮忙？
知道该说什么，什么时候说
如果你决定要跟冒犯者正面对峙，那么方式就很重要，它可以决定是化解问题还是使之恶化。记住以下几项策略。
考虑时机。立即回击某人可能会感觉很好，但花些时间冷静下来、处理自己听到的内容，然后再回应，通常会有帮助。一个明智的经验法则是，优先考虑自己的安全与福祉。正面对峙可能反而助长对方进一步伤害你——不过要记住，感到不适和感到不安全是不同的。向顾客指出提高嗓门无济于事可能会让人觉得尴尬，但这跟害怕他们伤害你的身体不一样。
在描述中使用“我”或“这件事”作为主语。很多时候，人们并未意识到他们犯了错，所以对峙时要解释原因或说明自己受到的影响，清楚地表明自己觉得对方的言辞很粗鲁。
使用以“我”开头的句子，解释你的感受，请对方考虑你的观点。或者以“描述这件事”开头，建立不容跨越的界限。以“我”开头的句子例如：“我觉得自己被你的评论否定了，虽然可能不是你的本意，但给我的感觉是这样。”“我明白你的感受，但我被你刚刚说的话伤害了。”建立界限的回应例如：“告诉别人他们的想法没有价值是不尊重的。”“这样说对我们双方都没有帮助。”
避免以“你”开头的说法，比如“你很没礼貌”。人在觉得羞愧、受到攻击或被错误地贴上标签时，不太可能听到你的意见或改变自己的行为。
提出问题。特别是在难以判断对方的言论是否有恶意的时候，以问题回应会很有效，比如“你这样说是想表达什么？”你甚至可以要求对方简单地重复自己说过的话，这样可以促使他们思考自己要表达的意思，以及别人听起来是什么感觉。
尝试以真正的好奇心提出这些问题，从“什么”而非“为什么”开始，这样比较柔和。“是什么让你那样说”比“为什么你那样说”更容易听进去，后者听起来像是指责。你或许还会用到以下几个问题：
● “当你说……的时候，意图是什么？”
● “你这样说具体是想表达什么？我不确定我理解得对不对。”
● “可以多解释一下你想表达什么吗？”
● “我理解得对吗？我想你说的是……”
准备好现成的回应模板。在当时很容易感到无法回应，或者能找到充分的理由不开口：“我不想添乱”“不是什么大事”“他们平时人还不错”。为了克服这种保持沉默的本能（保持沉默可能会让你事后感到后悔），可以记住并演练几种现成的回应模板，在遇到粗鲁行为的时候方便使用。例如，“我想这不是你的本意，但这样很伤人”或者“我知道我们都很关心公平问题。这样做有损公平”。
表达同理心。这可能是你在遭受刻薄行为时最不想做的事情了，但和善地向对方表示你理解他们的忧虑，通常有助于缓和紧张的互动。这条不是必须的，如果对方的言论可以划入微攻击的范畴，就更不必表达体贴，但如果是客户或顾客在沮丧或愤怒中做出反应，用简单的“我懂的”或“我理解”表示你明白他们的处境，可以让他们平静一些。记住，认识到他们行为背后的情绪，并不是默许他们的行为。你可以认可他们行为的前提，并且要求他们换一种方式对待你。
对防御有预期。最理想的情况是，对方听到了你的意见，甚至感谢你的反馈。不过根据我的经验，他们更有可能采取防御措施，至少在一开始是这样。客户可能会否认你说的话，或者声称你误解了他们的意图。但如果他们让你痛苦，意图是好是坏就不重要了。
如果他们指责你过于敏感，或者辩护说自己没有恶意，你就要明确他们的发言或问题对你造成了怎样的影响。比如可以说：“你的评论，无论是什么意思，都让我觉得你不尊重我。”
结成同盟。如果对方的无礼行为反复出现，你可以向他人寻求帮助。与自己团队或公司里的人联合起来，制定明确的协议，用于应对不文明行为。如果客户对你无礼，同事代表你出面干预或代替你与客户互动，通常可以缓和局面。有同盟也可以帮助你明确问题：如果发生了令人不安但无法确定对方用意的事，你和团队中每一个人都可以相互征询意见，协助决定是否需要采取行动。
最终，你要决定在每一种特殊情况下最适合自己的方法。我们虽然无法控制对方如何对待你，但你可以控制自己在何时做出怎样的回应。
关键词：职场
埃米·加洛（Amy Gallo) | 文
埃米·加洛是《哈佛商业评论》英文版特约编辑，“职场女性”（Women at Work）播客主持人之一，著有《和睦相处：如何与人（甚至是难相处的人）共事》[Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People)]和《〈哈佛商业评论〉冲突处理指南》（HBR Guide to Dealing with Conflict）。她撰写关于工作场所动态的文章并发表相关演讲。
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 廖琦菁 | 编辑
本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2023年2月刊。
