“我们如何衡量一个企业的混合所有制搞的成功与否？应该用什么样的标准衡量？我觉得有很多标准，但最重要的一点是看通过了混合所有制改革以后，有没有改变国有企业原有的经营机制。”12月10日，中国上市公司协会会长、中国移动通信集团公司前董事长王建宙在“三亚·财经国际论坛：全球治理挑战与中国角色”上如此表示。
中国上市公司协会会长、中国移动通信集团公司前董事长
围绕着混合所有制这个主题，中国上市公司协会做了一个调研。根据调研结果，王建宙谈到了他的几点看法：
第一，调查发现，无论是民营企业，还是国有企业，都非常赞成混合所有制改革，而且都愿意积极地参加混合所有制改革。
第二，如何衡量一个企业的混合所有制搞的成功与否？应该用什么样的标准衡量？但最重要的一点是看通过了混合所有制改革以后，有没有改变国有企业原有的经营机制。
第三，国有企业改革的目标，混合所有制改革的目标，一个很重要的是要成为具有全球竞争力的世界一流企业。
第四，用什么办法来改变机制呢？一是要充分发挥混合所有制各方股东的作用。二是要完善上市公司的治理机制。三是建立职业经理人制度。
以下为王建宙发言实录：
王建宙：谢谢何先生。围绕着混合所有制这个主题，中国上市公司协会做了一个调研，调研了几十家企业，包括国有企业、民营企业，也包括已经实行了混合所有制的企业。我想用比较短的时间，根据调查的发现，以及我本人的体会，谈几点看法。
第一，调查发现，无论是民营企业，还是国有企业，都非常赞成混合所有制改革，而且都愿意积极地参加混合所有制改革。从民营企业来说，他们的出发点是想能够进入一些以前不曾进入的领域。从国有企业来说，出发点基本上是两个：一是新开的融资渠道，增加了企业的资金。二是通过混合所有制的改革，来改变和改善企业的机制。
第二，我们如何衡量一个企业的混合所有制搞的成功与否？应该用什么样的标准衡量？我觉得有很多标准，但最重要的一点是看通过了混合所有制改革以后，有没有改变国有企业原有的经营机制。我本人是最看重这一点的。回顾国有企业改革的历程，曾经有一个很大的里程碑，就是国有企业的上市。国有企业的上市对国有企业的机制有了很大的改变，最主要改变的是：一是公司的治理机制。上市以后，建立了董事会，建立了股东大会的制度，请了独立董事，按照上市公司的规则来进行运作。二是信息披露机制。完全按照上市公司的要求，全面地披露各种企业的信息。所以，我觉得上市本身就是在改制方面走出了很大的一步。但由于国有企业上市大部分的公众股东都是个人投资者，也有机构投资者，但机构投资者大部分都是财务投资者。所以，我觉得在经营机制的改善方面，还是存在着许多需要改善的地方。而这次混合所有制强调的是引入战略投资者，战略投资者的引入，可以进一步改善企业的经营机制。说企业经营机制的时候，大家说的很多的，比如用人机制、薪酬机制、激励机制、决策机制、容错机制。关于这些机制，媒体谈了很多，非常关心。我想谈谈决策机制和容错机制。
对企业来说，决策是至关重要的。决策是有时间性的，不论多大的决策都不能拖很长时间，这就需要减少各种审批，需要简化各种决策的程序，在坚持必要的决策程序的基础上，尽可能加快决策的速度。另外，决策要有前瞻性，前瞻性的问题在短期之内是没有效益的，甚至在中期之内都没有效益，甚至很长的时间才能看到它的经济回报。在这种情况下，要给予企业自主的决策权，即便在短期之内不能够取得效益。
容错机制，企业家精神的各种各样的定义，几乎每一个定义都会说“要有冒险精神”。冒险怎么会不犯错误呢？所以说，如果要有企业家精神，如果要冒险，就可能会有错误，重要的是要容错。在遵守决策机制的各种程序的情况下，如果发生了一些偏差，我觉得要容忍。刚才说了这么多机制，容错机制是特别重要的。
第三，国有企业改革的目标，混合所有制改革的目标，一个很重要的是要成为具有全球竞争力的世界一流企业。我们的国有企业有很多优势，国有企业最大的优势就是规模，我们去国外开会，比如达沃斯论坛，每次一说起我们的规模，多少客户、多少基站，下面简直就是轰动的感觉。事实上，中国移动在10年当中，每个月新增了500万的用户。500万是个什么概念？就是一个国家的电信公司的用户的总量，比如瑞士电信。新的数字，4G的基站，基站越大，一般来说网络覆盖越好，海南岛一共是13695个基站，这是个什么概念呢？我又查了一下国际上的数字，法国是12935个，我们在海南岛的基站就超过了法国全国。规模是毫无疑问的，而电信就是规模经济，我们把集中采购用到了我们的巴基斯坦公司，一下子降低成本20%，这是中国国有企业一个很大的优势。
我们有一支非常好的员工队伍，国有企业的员工责任感强，有风险精神，而且素质很高。中国移动曾经连续三年被评为“最佳雇主”，都是大学生投票的。大学生进来以后，正好是发挥作用的时候，我们有责任让他们更好的发挥自己的作用。
反过来说，国有企业有什么弱点呢？就是经营机制方面的，比如互联网应用，无论是社交网络，还是移动支付，运营商早就知道，而且早就起步了，但到现在还是没有做出什么大的名堂。为什么？有各种各样的原因，我们的总结是，就是缺乏互联网公司的机制。如果有了新的机制，国有企业一定能够成为具有全球竞争力的世界一流企业。
第四，用什么办法来改变机制呢？一是要充分发挥混合所有制各方股东的作用。民营企业都说，入股以后应该同股同权，要有充分的发言权，具体来说，控股股东，或者大股东，一定要尊重所有股东的意见，要不然，说通过混合所有制来改变机制，也是很难实现的。
二是要完善上市公司的治理机制。很具体的一个问题，国有企业在上市以后，母公司依然存在，即使主体业务全部上市了，母公司还是有。按照上市公司治理的要求，母公司跟上市公司是必须完全分开的，不仅财务上分开，而且管理也要分开。事实上，国有企业上市以后，母公司继续存在，而且母公司的管理层，特别是职能部门，跟上市公司是重合的。比如母公司的市场部就是上市公司市场部。在混合所有制以后，在进入新的战略投资者以后，要更好的发挥作用，就必须分开，严格的按照公司治理的准则。方向是明确的，就是建立国有资本投资运营公司。
三是建立职业经理人制度。我们看到有的实现了混合所有制的国企，聘请了一些职业经理人，调查发现，无论是民营企业，还是国有企业，都非常希望引入职业经理人，问题是职业经理人在哪里？我们到哪里去找？如何培养？我的答案是，职业经理人是没有办法从学校培养的，职业经理人只有在实践当中成长，我们要放手使用事业经理人。谢谢！
