简而言之，个体改变体系的力量不敌体系改变个体的

●领导团队有统一、明确且激励人心的战略和价值观吗？ ●团队收集到员工对效率和绩效障碍（包括对高管行为）的真实反馈了吗？ ●团队通过重新设计组织、管理体系和实践，解决诊断查出的问题了吗？ ● HR提供咨询和辅导来帮助员工在工作中学习，实践自己需要掌握的新态度和行为了吗？ ●企业培训项目适当支持改革日程了吗？每个事业部的领导者和文化为改革提供沃土了吗？ 所以组织战略，氛围，土壤等等远比组织里个人能力重要

我们提倡的人才发展方法可分解为以下6个基本步骤： 1. 高管团队阐明价值观，以及一个激励人心的战略方向。 2. 团队匿名收集反应管理者和员工内心真实的评论和见解，然后诊断阻挠战略执行和学习的障碍。接下来团队重新设计组织的职位、责任和关系，从而克服障碍，促进改革。 3. 日常辅导和过程咨询帮助员工在重新设计的组织中变得更有效。 4. 组织在有需要的地方安排培训。 5.用个人和组织绩效的新指标来评估行为改变的成效。 6. 选择、评估、发展和提升人才的体系要不断调整，反应并维持组织行为改变的效果。 这6条很多是相互作用的

我们协助管理者开诚布公地讨论所在组织的效率问题，了解到他们一直以来面临的6大障碍： 1）战略和价值观阐释不清楚，往往导致工作主次难分；2）高管脱离团队，对拓展新方向积极性不高，或认识不到自身行为需要改进的地方；3）自上而下或自由放任式领导风格，阻碍员工坦诚讨论问题；4）组织设计较差，造成不同业务、职能或地区间缺乏协作；5）领导者在人才问题上花费的时间过少，关注也不够；6）员工不敢告诉高管团队影响组织效率的障碍。 大部分组织中都存在员工不敢或不会告诉管理层影响组织效率的障碍

我们从大量研究中了解到，若推动组织改革与发展的努力获得高层领导者支持，且被多数人所理解，那么教育和培训的受欢迎度就会很高。原因在于，这样的努力激励员工学习、改变；为员工创造应用所学的条件；促使个人和组织效率快速提升；以及推动有助于持续学习的体系。 获得组织领导和管理层支持理解更能激发组织学习改变

以上发现与哈佛商学院的艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）和卡内基梅隆大学的阿妮塔·伍利（Anita Woolley）合作的研究结果吻合。她们的研究表明，组织须在培训干预的“种子”生长之前开垦出“沃土”。她们研究了一个旨在提升解决问题能力、加强上下级沟通的企业培训项目，发现这个项目在公司内不同部门的收效不同。获得较大提升的是已经营造出“心理安全”氛围，下级可以自由表达看法的事业部。 心理安全的组织更容易在沟通培训后有行为改变

即使最训练有素且努力转变的员工回到自己所在分部后，也无法应用新知识和技能，因为既有办事方式太根深蒂固。简而言之，个体改变体系的力量不敌体系改变个体的力量。 所以并非个人问题根本在于体制

自下而上体系，核心还是在老板的变革决心

一种对学习和发展的新思考方式

领导团队有统一、明确且激励人心的战略和价值观吗？ ●团队收集到员工对效率和绩效障碍（包括对高管行为）的真实反馈了吗？ ●团队通过重新设计组织、管理体系和实践，解决诊断查出的问题了吗？ ● HR提供咨询和辅导来帮助员工在工作中学习，实践自己需要掌握的新态度和行为了吗？ ●企业培训项目适当支持改革日程了吗？每个事业部的领导者和文化为改革提供沃土了吗？

1. 高管团队阐明价值观，以及一个激励人心的战略方向。 2. 团队匿名收集反应管理者和员工内心真实的评论和见解，然后诊断阻挠战略执行和学习的障碍。接下来团队重新设计组织的职位、责任和关系，从而克服障碍，促进改革。 3. 日常辅导和过程咨询帮助员工在重新设计的组织中变得更有效。 4. 组织在有需要的地方安排培训。 5.用个人和组织绩效的新指标来评估行为改变的成效。 6. 选择、评估、发展和提升人才的体系要不断调整，反应并维持组织行为改变的效果。

与其说导致战略执行和改变组织行为失败的原因是个人不足，不如说是因为最高领导层的错误政策和实践，而只有修正这些错误才能保证长期有效的培训

经营造出“心理安全”氛围，下级可以自由表达看法的事业部

组织须在培训干预的“种子”生长之前开垦出“沃土”

晋升至主管的一线工会员工，态度向管理层倾斜，而被迫降职为一线员工的管理者则转而支持工会，并对管理层抱有敌意

规定职位、责任和关系的组织体系对个体思维模式和行为的影响巨大

先进行组织设计，同时制定管理流程，之后再考虑用个人发展工具支撑两者，比如课堂辅导或在线教育

真正需要的是一种对学习和发展的新思考方式

战略不够清晰、前任总经理自上而下的管理风格、政治氛围浓厚、跨职能冲突

哈佛商学院教授鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）的调查进一步支撑该观点。他发现，某独立机构评定的华尔街“明星”分析师跳槽到其他公司后，表现并没有之前好，或者不能维持其明星地位。实际上，多数明星分析师在这次为期5年的调查中都再也没有回到巅峰状态。而重返巅峰的人都是带着曾经帮助过自己获得成功的团队进入新公司的。