总的来说,这些发现表明： 自豪感，就像感恩、感激之类的情绪，是增强自制力和毅力的基础。不用依靠意志力,自豪感可以自动提高个人对未来回报的价值感，从而使自己更轻松地朝着长期目标继续努力工作。未来的任何回报越是你想要得到的东西，你就越不需要说服自己继续努力以获得它。 当然,自豪感并不是没有风险。像任何情感一样,如果在不适当的语境或极端情况下,它可能成为一个问题。这个问题的另一个名字是:狂妄自大。如果有人感觉自己普遍比其他人优秀时，而当这种感觉并不是基于实际技能或表现,而是基于过于膨胀的自我时，自豪感会适得其反，并消除了让人着眼未来的影响。Eddie Tong即将发表的论文显示,傲慢的人甚至比没有特别情绪的人更看重实时的享乐。他们冲动、以自我保护为目的。 对管理者来说，诀窍是以能够有助于每个员工表现的方式，来唤起团队成员的自豪感。要做到这一点,你必须针对独立的、可测量的任务，对明确的对象给出具体的赞美。避免像“你是不可替代的”或“你有点石成金的本领”这种含糊抽象的赞美,这可能使人狂妄自大。赞美应该像这样，“你昨天的展示太棒了，因为你吸引观众仔细聆听，并且说服了至少一位高管支持这个项目”。在具体的表扬和过度的赞美间寻求平衡是很有挑战性的,但从长远来看，知道如何将自豪感当做工具，将对管理者受益。(孙秋月/译 腾跃/编校)

自豪感能让人更耐心，延长满足感的能力是成功具备能力之一。

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对管理者来说，诀窍是以能够有助于每个员工表现的方式，来唤起团队成员的自豪感。要做到这一点,你必须针对独立的、可测量的任务，对明确的对象给出具体的赞美。避免像“你是不可替代的”或“你有点石成金的本领”这种含糊抽象的赞美,这可能使人狂妄自大。赞美应该像这样，“你昨天的展示太棒了，因为你吸引观众仔细聆听，并且说服了至少一位高管支持这个项目”。在具体的表扬和过度的赞美间寻求平衡是很有挑战性的,但从长远来看，知道如何将自豪感当做工具，将对管理者受益。

自豪感，就像感恩、感激之类的情绪，是增强自制力和毅力的基础。不用依靠意志力,自豪感可以自动提高个人对未来回报的价值感，从而使自己更轻松地朝着长期目标继续努力工作。未来的任何回报越是你想要得到的东西，你就越不需要说服自己继续努力以获得它。

我们发现自豪感的确让人们更看重未来

简单地说，愿意在当下的工作和实践中接受牺牲,或在面对困难时坚持不懈，是推动生产率和创新，从而获得成功的力量。这是任何一个管理者都应该重视的特质。

成功最准确的预兆之一是延迟满足感的能力。

收到了令他们对自己之前的行为感到自豪的反馈,其他人没收到任何反馈，或只是收到证明他们表现良好的统计信息,但没有附件明显的赞美之词

对管理者来说，诀窍是以能有助于每个员工表现的方式，来唤起团队成员的自豪感。

愿意在当下的工作和实践中接受牺牲,或在面对困难时坚持不懈，是推动生产率和创新，从而获得成功的力量。这是任何一个管理者都应该重视的特质。

总的来说,这些发现表明： 自豪感，就像感恩、感激之类的情绪，是增强自制力和毅力的基础。不用依靠意志力,自豪感可以自动提高个人对未来回报的价值感，从而使自己更轻松地朝着长期目标继续努力工作。未来的任何回报越是你想要得到的东西，你就越不需要说服自己继续努力以获得它。 当然,自豪感并不是没有风险。像任何情感一样,如果在不适当的语境或极端情况下,它可能成为一个问题。这个问题的另一个名字是:狂妄自大。如果有人感觉自己普遍比其他人优秀时，而当这种感觉并不是基于实际技能或表现,而是基于过于膨胀的自我时，自豪感会适得其反，并消除了让人着眼未来的影响。Eddie Tong即将发表的论文显示,傲慢的人甚至比没有特别情绪的人更看重实时的享乐。他们冲动、以自我保护为目的。 对管理者来说，诀窍是以能够有助于每个员工表现的方式，来唤起团队成员的自豪感。要做到这一点,你必须针对独立的、可测量的任务，对明确的对象给出具体的赞美。避免像“你是不可替代的”或“你有点石成金的本领”这种含糊抽象的赞美,这可能使人狂妄自大。赞美应该像这样，“你昨天的展示太棒了，因为你吸引观众仔细聆听，并且说服了至少一位高管支持这个项目”。在具体的表扬和过度的赞美间寻求平衡是很有挑战性的,但从长远来看，知道如何将自豪感当做工具，将对管理者受益。(孙秋月/译 腾跃/编校) David DeSteno是东北大学（Northeastern University）的心理学教授。