埃森哲最新调研报告显示，越来越多的新公司开始进入能源消费市场，或者与传统能源企业合作，或者挑战传统能源企业的地位。
埃森哲针对能源消费市场的调研已持续六年，本周发布的2015年度调研报告认为，“不对称竞争”在能源消费领域正愈演愈烈，传统能源供应商正面临来自四面八方的竞争——既有初创的数字零售商、电信巨头、产消合一者，也不乏老牌的公用事业机构。在一些市场中，传统供应商采取“双能源”（即由同一家公司向用户提供两种能源服务，如电力和燃气）的捆绑销售策略，为消费者提供更广泛的产品和服务。
该调研报告的主要参与者、埃森哲亚太区公用事业总经理Greg Guthridge在接受《财经》记者专访时表示，未来的能源市场将会有三类竞争者，一是传统的大型能源企业，二是中小型的混合公用事业公司，三是完全的新来者，包括电信公司、零售商、互联网公司等等。
Greg以受管制的出租车市场为例，他认为能源市场也会出现像UBER这样的公司。出租车行业在全球均是受管制的市场，但UBER的做法并不是在管制市场里与已有的玩家竞争，而是创造了全新的市场。这种不对称竞争的出现，也将成为能源消费市场的新趋势。
传统的能源企业，仍将是未来能源消费市场的主力，但是他们的市场将逐渐被新的挑战者侵入而有所损失。Greg认为，能源企业在提高管理水平和数字化程度之外，更要注意转变商业模式，与智能家居、新能源、电动汽车等领域的公司合作，把商业模式从销售能源转变为为消费者提供生活方式。
随着售电市场的放开，一些中小型的公用事业公司会出现重组和兼并，逐渐变为能提供多种能源服务的综合供应商。在英国和澳大利亚这些电力市场形成较早的国家，都出现了这种现象，出现同时给消费者提供电力和燃气的供应商。
零售商、互联网公司、制造商、电信公司也将成为新的挑战者：宜家推出了无线充电家具；苹果、谷歌这样的互联网巨头，正与智能硬件制造商合作，打造家居物联网生态系统，苹果的智能家居平台Homekit与谷歌收购的Nest是其中典型代表。在德国，德国电信正对其产品Qivicon进行测试，试图将电力、家用电气和电子产品制造商、健康解决方案供应商连接起来，为消费者提供全方位的捆绑服务。
埃森哲大中华区资源事业部董事总经理张宇表示，“在很多国家，初创的数字化零售商和来自其他行业的新进入者，已经开始推出创新型、捆绑式能源消费解决方案和服务，传统的公用事业企业只能与他们开展正面竞争。”
这些新趋势，往往出现在电力市场已经完全放开的地区和国家，比如美国东北部和德州、欧洲的大部分地区和澳大利亚等。而中国新一轮的电力体制改革刚刚开始，目前依然是受严格管制的市场。
对此，张宇表示，“即使在严格监管下的中国能源和电力市场，企业依然可以把握消费趋势中蕴含的市场机遇，建立‘互联网+’的新型伙伴关系及面向用户的数字化服务能力。”
以下为《财经》记者对Greg Guthridge的专访：
《财经》：对传统企业而言，如何应对能源消费趋势变化的挑战？
Greg：从战略的角度来说，有四个措施，我们称之为对任何公用事业公司来说都不会后悔的策略。
首先，他们应该努力减小成本，提高运营效率。任何典型的传统能源企业，都是有许多年历史的公司，公司结构日趋复杂。而初创的新公司就没有这种复杂性。所以，传统企业必须努力精简公司结构，这会让他们在未来更灵活。
第二，他们必须重塑客户体验。大部分传统企业到现在依然提供纸质账单，设立电话服务中心，甚至需要上门去交费。而在未来，公用事业公司必须是一个数字化的公司，能够在移动设备上处理任何业务。
第三，产品拓展。大部分现在的公用事业公司只销售天然气和电力。在未来，他们需要有新思维，捆绑销售产品，这些产品包括智能家居，数字化设备，接入可再生能源等。
第四，选择战略合作伙伴。随着新能源、储能、电动汽车等相关行业的发展，公用事业公司应该组成战略合作关系，达到1+1＝3的效果，从一个按部就班的传统商业模式，逐渐转变为围绕消费者生活方式而变化的创新商业模式。
《财经》：在未来的能源市场，将会有哪些玩家参与竞争？
Greg：我们可以预想未来能源市场有三种竞争者。
第一种是传统的大型能源企业，他们有很好的品牌，肯定会参与竞争，但他们会损失一些客户，他们应该努力开拓出适应新生活方式的商业模式。
第二种是中小型的混合公用事业公司，这种中小型公司很可能会出现互相重组兼并，变成更大的公司。譬如一些天然气公司会互相组合，同时提供天然气和电力，英国、澳大利亚都出现过这种情况。
第三种是完全的新来者，比如通信公司、制造公司、乃至玛莎百货（Mark Spencer）这样的零售商，都有可能进入这个市场。他们感兴趣的是捆绑销售，如果他们能把燃气、电力和防盗、电动汽车、太阳能等捆绑在一起，这样可能会让客户更具有粘性。
《财经》：众多潜在新来者中，谁会最先进入能源市场？
Greg：我认为首先是提供家庭服务的公司，比如卖电视、电话、安保等服务的公司。
第二种是传统的零售公司，比如玛莎百货、宜家、沃尔玛等等。他们可以把他们的产品和电力打包出售，通过融资、出售产品以及后续服务来赚钱。
第三种是互联网公司，比如阿里巴巴、亚马逊等等。
第四种，是那些与电子交通有关的公司，比如拼车服务、电动汽车、储能等。
《财经》：传统能源公司与互联网公司合作的空间在哪里？
Greg：首先，这是一种战略合作，能源公司可以利用互联网公司的知识来学会如何数字化。
其次，我们的研究讨论了很多游戏化的内容。你能否让能源消费活动移至线上，并变得互动有趣，能否综合应用多种智能化设备工具教会消费者如何省钱。
第三种合作是社区化的合作，比如美国的OPower与Facebook有合作，与好友彼此比较能源消费。
另外，在零售侧还有一种趋势，那就是一群消费者会在互联网上或者移动端形成社区来团购燃气、电力以及其他服务和产品。
