李宁连续三年巨亏 “洋教头”金珍君黯然离场

无界新闻 李睿奇/文     

2015年07月15日 20:42  

本文1776字,约3分钟

事实上,在金珍君入主李宁公司之初,业界对李宁公司的复苏抱有较大期望。这或许与金珍君颇为传奇的商业履历有关

即使拥有辉煌的商业履历,被视为 “拯救者”的美籍韩裔“洋教头”金珍君也没能扭转李宁的颓势,不得不黯然离场。

日前,中国李宁体育用品公司宣布,代表主要股东TPG的金珍君辞任公司执行董事及执行副主席职务,TPG将委任吴人伟为非执董兼执行委员会成员,下月12日生效。

尽管李宁公司公告宣称,金珍君因追求其它业务承担而辞任职务,也有接近李宁公司的人士表示,金珍君辞任是因为与李宁公司的三年合同到期,但在不少业内人士看来,促使金珍君辞任的根本原因,则是经过三年改革,在整个行业已经开始复苏之际,这家曾经的中国本土最大体育用品制造商依然在谷底徘徊。

公开数据显示,2012年至2014年,李宁公司已累计亏损超31亿元。2014年李宁公司净利润亏损7.81亿元,而反观竞争对手安踏,其2014年的净利润则高达17亿元。除了连续三年巨亏、市场位置被竞争对手反超,库存高企、销售乏力也一直是李宁公司的难题。

服装专家、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄告诉无界新闻记者,“一般企业调整三年左右就会有起色,但李宁公司不仅没有走出业绩亏损的泥潭,品牌竞争力也有所下降,甚至被拉倒了二三线品牌阵营。”讽刺的是,在上任之初,金珍君曾在电话会议中自信地表示,无论是改善渠道或缩减设计周期,最终目标为:“每家李宁店都赚钱”。

事实上,在金珍君入主李宁公司之初,业界对李宁公司的复苏抱有较大期望。这或许与金珍君颇为传奇的商业履历有关。在金珍君出任戴尔韩国总经理期间,用了不到四年时间,将戴尔韩国业绩提高了10倍。2009年,金珍君带领TPG团队入主达芙妮,两年时间内,他又主导达芙妮由“制造业为导向的生产模式”成功转型为“快速零售模式”。

那么,一向被外界看作是“公司拯救者”的金珍君,为何没能带领李宁走出困境?

还是先来看看金珍君是如何改造李宁的。

自2012年7月履职后,金珍君抛出了全面改造李宁的计划。在他的掌舵下,李宁公司设定了由批发模式转为以零售为导向、以体育营销为引领的发展策略。

与此同时,李宁公司针对渠道、产品、业务模式、品牌等方面开始进行根本性改革。按照金珍君的规划,李宁公司首先要在一年时间内解决存货、渠道、改造营销效率等短期问题,并专注核心业务。为了巩固市场地位,李宁公司需要改善供应链管理、营销和产品规划模式。此外, 在满足消费者品牌体验同时,李宁公司需要在两年左右提高零售效率和投资回报率。

在金珍君的带领下,李宁公司开始扩大直营零售业务。2012年6月,李宁公司还拥有加盟店6657家、直营店646家,直营销售占比20.8%。仅仅用了两年时间,李宁公司的直营销售占比38.3%。

而在组织架构上,为了提高效率,金珍君进行了大规模裁员,砍掉职能交叉、效率低下的部门。在管理层方面,金珍君则更换了不少高管,引进全球顶级零售公司的高级管理人才,参与变革。

程伟雄告诉无界新闻记者,“金珍君的改革导向没有问题,只是李宁的问题与达芙妮不同,这也导致了他的判断思路出现问题。”在他看来,金珍君改革失败的原因在于,首先,金珍君没有真正理解总代理模式。“全面直营渠道改革触及到总经销、总代理渠道的利益没有得到有效平衡。”其次,李宁公司产品研发严重滞后,无法满足消费者快速转变的消费需求。第三,李宁品牌定位混乱。在品牌和价位上,既不高端,也不大众,容易造成老客户留不住、新客户不进来。“李宁的消费市场是在中国,它需要如何更加本土化,而不是盲目的与耐克、阿迪达斯比拼。”在这方面,李宁显然不如它的老对手安踏、特步。

此外,不少业内人士认为,李宁公司的问题还在于内部本身。在金珍君大幅调整组织结构后,不少熟悉李宁文化、李宁经销商体系的管理者相继出走,而金珍君带来“空降兵”又没能与原有团队迅速融合,双方团队意见分歧较大,从而导致改革难以顺利进行。

就在宣布金珍君辞任的当天,李宁公司还同时宣布TPG将委任吴人伟为非执董兼执行委员会成员,下月12日生效。 金珍君离开后,李宁公司或许又将经历一场新的变革,只是已经元气大伤的它还能够经得起再次折腾吗?

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