这位叫卢卡斯·雅各布森（Lucas Jacobsen）的高管已蓄势待发，准备迎接新的挑战。他曾在一家拥有多元化业务的财富100强制造企业供职了10多年。其间，他获得擢拔，掌管动力系统部门的产品开发。但是他仍然决定离开这家企业，来到了Energix公司，担任研发业务负责人。这是一家处于上升期的动力系统工具制造商。然而，这家规模小得多的公司拥有基于共识的企业文化，雅各布森此前的经验在这里难有用武之地。此外，Energix基本上没有提供就职指导和组织融入支持。HR和IT部门为他在公司内部系统做好设置后，上司将他引荐给研发团队，简要地介绍了其职责范围。然后，雅各布森只能靠自己来了解公司如何运转，而这对于他来说并不是件容易事。他过于苛责的行事风格，再加上某些人对于他接任这一职务的一些曲解，让他难以与新同事相处，并最终导致了他的离职。
在将诸如雅各布森这样的新聘高管引入组织时，很多公司认为自己做得不错，但事实往往并非如此。几乎所有的大公司，在引入新高管时的基本行政能力都是合格的——但是它们所做的事情过于简单，对预防新高管在与新同事一起工作、在努力了解企业的文化和期许时所遇到的问题几乎没有帮助。公司在高管融入组织上所投入的精力有很大差别，主要涉及的方面包括高管进入新角色的时间，离职（合同到期或辞职）和人才保留。
为了帮助企业了解高管应采取哪些行动才能有效地胜任新职务，以及如何帮助高管更快地实现这一目标，我们开发了一个评估模型。在这一模型中，“内容”是新任领导应完成的一组核心交接任务，而“方式”被分解成了公司可提供的不同级别的支持。但是在详细介绍这些内容之前，让我们先更进一步地了解一下，大多数组织在其上岗指导举措中存在哪些不足，以及它们改变这些做法后会获得哪些收益。
