董事会的主要职责之一，就是为高管制定业绩目标。遗憾的是，这一职责执行起来颇为困难。从2006到2014年，按市值计算的美国1000家最大公司中，几乎所有公司都至少有一次完全改变了CEO的绩效薪酬方案，近60%的公司甚至改变了不止一次。有些情况下，这种改变反映了战略要点的变化，但很多情况是，改变是为了修正这些目标本身带来的问题。
高管业绩目标带来的问题众所周知。多数目标都鼓励短期主义。例如，削减研发经费来增加季度盈利率或每股收益，可能会牺牲企业推出创新产品和服务的能力。管理者也可以钻业绩指标的空子，比如低报预算和预期业绩，给自己制定容易达成的目标。有些高管会通过加快确认收入或推迟可酌情处理的支出，来操纵业绩数字。
公司应有的激励结构应该能让高管创造实际价值，而非通过钻系统空子来更容易实现目标。我们之中的两位作者参与的新研究找到了改善方法（详见边栏《关于本研究》）。该研究分析了15年里超过900家美国大企业的股东委托书，检视了高管行为和公司表现之间的联系。我们依据其研究结果发现了设计薪酬方案的4大原则，这会鼓励管理者创造可持续的真正价值。
