2016年，位于伯尔尼的瑞士电信似乎掉进了成熟行业陷阱。全球电信业奄奄一息，收入年增长率仅为1％，利润和价格困于围城。20世纪60年代开创国际直拨电话服务；20世纪90年代率先推出2G移动服务；对瑞士创下全球最高宽带安装率功不可没……尽管瑞士电信有一连串的创新光荣史，但这一市值120亿美元的巨头已露出停滞端倪。首席执行官乌尔斯·夏皮（Urs Schaeppi）及其高管团队明白，为适应数字技术转型的世界，公司必须改进长期增长战略，但高管团队对未来最佳路线产生了分歧。一些高管支持温和增长并通过提高效率获得更高利润；其他人则认为公司需要大胆进入新市场。“对未来计划能达成的共识非常有限。”一位领导者指出。瑞士电信的企业文化和决策风格使战略选择变得更加复杂。“这里具有真正的瑞士式民主。”一位高管说——瑞士人习惯尊重多数人意见。“我们不擅长应对冲突。”另一位说。
瑞士电信的处境在成功大企业中非常普遍。这一问题正是1995年《哈佛商业评论》中《创新者的窘境》一文的研究基础。克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）和约瑟夫·鲍尔（Joseph Bower）指出，面对颠覆性变革，挑战核心关乎人类本身。领导者明白，他们必须将人力和财力资源分配给新的增长机遇，否则难逃被初创企业和其他对手超越的命运。然而，他们常因现状和对未来的分歧陷入瘫痪。
如何达成一致的问题长期存在，相关研究已连篇累牍。例如，最近麻省理工学院斯隆商学院对4000多名管理者的调查发现，只有28％的人能够正确列出他们公司的三大优先战略。许多公司陷入了恶性循环，往往导致战略和执行产生偏差。“我们的世界正在发生变化，我们的战略也必须改变。”领导者勉励道。顾问请来了，数据收集到了，数字处理了，决定也做完了，看似达成的共识却并未转化为行动。这一过程循环往复，但表面上的和谐不足以深刻到推动真正的质变。认识到领导层分裂的危险，夏皮组建了一支小型战略转型团队，由我们中的一员，马库斯·梅塞勒和瑞士电信的变革经理领导。来自Innosight的伯纳德·库默里（BernardKümmerli）作为团队顾问。该团队与十人高管团队密切合作，我们将其称为“领导团队”。因为瑞士电信的传统战略规划流程侧重于中短期，夏皮决定尝试一种新的方法——以三重领导对话外加可视化数据为基础，建立共识，揭示分歧并通过拓展训练促进决策。整个过程结束后，领导团队已就瑞士电信2025年的“北极星”愿景达成共识，并将资源分配给数据安全、物联网和垂直市场（包括金融技术和交通）等机遇。
