红海商战逆袭的“中国策”

文字作者:马瑜  郭彦巧   视频编导:刘阳

2018年12月21日 18:04  

    改革开放40年,中国从粗放草莽时代的部分生意人完成向精致化的企业家的蜕变,诞生了如马云、柳传志、任正非等一大批企业家代表,但目前仍有很多企业高层仍需完成角色的转换,商业领袖的进深式培育在路上。中国企业发展到今天迈入了一个关键时期,商战的竞争性加剧,产品、渠道、盈利模式的重叠单一甚至同质化将不可回避,面对外部市场的变化,价格血战、利润刀片、增长后劲乏力,也几乎成为企业普遍需要直面的境遇,难以跳脱大竞争的红海格局。

    一种经济学者观点认为,过去依靠廉价劳动力优势,中国成为世界的加工厂,但“制造大国”与低端形象挂钩,在全球价值链(GVC)中并不盘踞有利地势,中国企业品牌不敌外资品牌,在红海竞争中缺乏优势。从理论层面来看,无论是商业运营、品牌定位等核心商业理念,中国企业萌芽之际都是向“西”看,然而,正在经历转型升级的中国企业,扎根本土,构建企业自己强悍的商业思维战略依然是红海逆袭的核心之略。

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    时局变迁,大竞争时代来临,摆在中国企业家面前的第一个问题就是如何化解和应对越加全面和激烈的竞争?12 月19日,年终岁尾之际,由中国企业联合会指导,由《企业管理》杂志与君智咨询共同主办的“2018年商业竞争中国策”中国企业竞争力论坛在上海举行。近400位来自政界、学界、商界的嘉宾们共聚一堂,围绕中国企业的“中国策”,解读经济转型升级的增长重心、探讨赢得商业竞争的中国方法,助推中国企业实现品牌价值的升级及企业核心竞争力的构建。

    “‘市场有波动、经济有起伏、结构在调整、制度在变革’,在这样复杂背景下,中国企业面临创新出一套更适合当下商业竞争环境、更具中国特色的‘中国策’来提升竞争力,解决中国问题。”中国企业联合会、中国企业家协会驻会副会长黄海嵩在论坛开篇发言中如此说道。

    君智咨询董事长谢伟山在发言中强调,品牌是竞争命门,从产品到品牌,意味着我们要在自我挑战中重新出发,走出价格血战的误区,跳出低端价值链的桎梏,构建品牌护城河,这是应对全球竞争的制胜之道。他指出,过去的管理理论往往专注于企业内部运营效益的提升,但现在处于产能过剩,企业竞争力体现在赢得顾客选择上,过去的方法难以奏效,企业需要更有效的竞争战略知识,需要重新吸收认知战略,借助持续的品牌裂变,重塑用户与顾客的心智。在他看来,很多企业面临的问题根源在于战略不清,这导致企业运营低效,竞争乏力,增长停滞。

    纵观中国企业“走出去”的时代背景,正是中国改革开放40年。经历了80、90年代的产品为王以及2000年间的渠道为王阶段,现阶段中国民营企业、互联网公司日益发现“品牌”塑造与传播的重要性。如今中国企业正走向“无人区”与“深水区”,对于很多企业而言,如何定位与重塑品牌仍是待攻坚领地,红海逆袭需要中西贯通又本土化适用的“中国策”。

    君智咨询总裁徐廉政表示,企业的需求是解决持续性的竞争难题,而“中国策”是指能够全方位陪同企业家和团队在竞争中优势胜出,并塑造消费者认同的品牌战略。诚然,这是一个系统化、动态化、长远化的过程,据他的多年研究,他认为当前许多企业在询谋化策的时候得到的只是一个静态的报告,这并不能真正解决中国企业的根本性痛点。

    在当天的论坛现场,飞鹤乳业、波司登、良品铺子、雅迪等在不同行业创造了过硬产品与重要影响力品牌的中国企业,分享了各自的发展困境以及突围经验。这些极具代表性的经典管理、战略案例,让中国企业走向世界的同时,也使得商业竞争“中国策”以探索式的步伐迈向全球。

    困境逆袭战略,要敢于割舍及坚守

    2018年11月7日,飞鹤婴幼儿奶粉整体销售业绩突破百亿元,创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿。事实上,国产婴幼儿奶粉满足中国消费者的需求之路并不顺畅,从2001年创业以来的18年间,飞鹤经历了乳业的振荡和起伏。

    2008年后,国产奶粉陷入信任危机,增长困境随之而来,1962年建厂、50多年专注于婴幼儿奶粉、率先建立了行业第一条全产业链的飞鹤奶粉也因此受累而遇到增长瓶颈。尽管飞鹤在前几年做过多种调试,但增长乏力,原因就在于除了国产奶粉竞争加剧,外资奶粉也开始大举冲击并占据了高端市场,而飞鹤和其他国产奶粉品牌则被迫退到地级市市场。

    在这样的情势下,10年间飞鹤完成了两大跳跃:一是抵挡住外资的围击,从国产奶粉“不安全、不被信任”的困境中逆袭,实现销量的飞速上涨,二是完成品牌的塑造,找到“更适合中国宝宝体质”的婴幼儿奶粉品牌定位。

    “当时有一个外资大品牌要收购飞鹤,我和团队最终决定不能卖,要度过难关,守住中国婴幼儿奶粉的‘最后一滴奶’”,飞鹤乳业董事长冷友斌在“商业竞争中国策”论坛上回忆起当时的困境如此表述。

    在最后的坚守中,飞鹤做成了中国自己的本土品牌,但与国外大品牌相比,中国婴幼儿奶粉仍缺乏竞争力,在旁观者的视线中,消费者对飞鹤的印象也仅停留在“一贯好奶粉”的广告语中。

    2015年飞鹤开始寻求突破这一瓶颈的方略,通过与战略咨询公司君智咨询进行深入的市场调研,发现消费者对中外基因存在差异的说法是认同的。当时外资奶粉牢牢地与“更安全”的奶粉挂钩,而飞鹤婴幼儿奶粉则开始打“更适合中国宝宝体质”的竞争战略。

    徐廉政强调,起初的战略落地并不容易,因为按照君智企业竞争战略,飞鹤奶粉的各项运营都要服务于“更适合中国宝宝体质”这一中心,因此飞鹤持续坚持中国母乳研究,不断以母乳为黄金标准升级奶粉配方,同时要加大传播建立飞鹤更适合的认知心智,而不符合这一战略方向的低端产品要被砍掉,形象劣质的低端门店要被关闭。这对于前景未卜的市场探险而言,不啻为忍痛割爱与壮士断腕。

    “我们从2016年这么实施下来后,业绩是非常明显的。我们做战略和定位,可能是准确的,但还是要坚持,尤其是一把手,如果这种决断动摇的话,整个团队就会动摇,终将前功尽弃”,冷友斌现场发言表示,这一次“冒险”中,他们找对了战略合作伙伴,亦押对了“赌注”。

    不断被弱化的品牌如何重新焕发生机?

    企业战略中,单有坚毅果敢的决策并不足够。创始于1976年的波司登最早以羽绒服起家,1995年就率先将含绒量提升至90%,引领行业重视品质的潮流,彼时波司登就是羽绒服的代名词。然而,时代变迁,知名度颇高的波司登也察觉到自己与主流消费人群渐行渐远。

    “在短期行为和长期主义的平衡中,在经营目标和品牌成长的博弈中,短期行为和经营目标明显占了上风,品牌能量被严重透支”,2018年12月19日,司登集团董事局主席兼总裁高德康在“商业竞争中国策”论坛上如此回忆那段时期中遇到的问题。

    在发展遇到瓶颈和激烈竞争的双重考验下,波司登为了摆脱困境、重振品牌,整个团队不断地寻找问题、寻求解决方案,也曾与国际顶尖的各大咨询公司都有过合作,但最后都收效甚微,未能如期突破重围。

    高德康表示,虽然在外界看来2016年和2017年的财务数据还不错,“但是我们自己知道,我们必须要从根本上做出一些改变。”

    2017年9月,君智团队与其合作,开始着手为波司登打造企业竞争战略。波司登新的战略方向是“全球热销的羽绒服专家”,将精力聚集在羽绒服上。围绕这一方向,对现有的运营活动进行取舍、升级,建立品牌独特的配称。

    从品牌、渠道、产品、供应链、团队在内的一整套行动方案贯穿这次竞争战略的调整,对波司登来说,这如同二次创业。但随着战略配称动作逐步落地,企业内外都发生了明显的利好转变。

    高德康在现场对此分享了两点心得,一是要聚焦主业,从“波司登=羽绒服”的顾客认知出发,结合君智的建议策略,聚焦核心主业羽绒服、聚焦主品牌波司登,收缩多元化业务。虽然当时团队中有不同的声音,但事后实践证明这个方向是对的。

    二是要注重细节。高德康以一个例子说明,比如当发现店铺导购在向顾客介绍今年的产品时,无法充分向顾客介绍产品的功能和时尚卖点,因此在细节上“动手术”改进,在不影响店铺整体形象的情况下,增设了产品功能卖点展示的看板,既方便顾客了解产品特色,又能帮助店员更有针对性地推荐产品。

    抽身价格流量战深耕用户关系

    除了上述言及的决策正确、品牌强化以外,企业的发展阶段亦受大环境、大气候制约影响。2015年,良品铺子已成为休闲零食行业的领跑者,但整个公司却兴奋不起来。“当时企业面临三个难题,第一个难题是价格战导致公司利润微薄;第二个难题是公司内部创新不断,但顾客却感受略微;第三是公司内部各部门连不通,资源浪费斩不断,重点投入合不拢”,2018年12月19日,良品铺子董事长杨红春在“商业竞争中国策”论坛上如此表述。

    当时整个零食行业仍处于打价格战与打流量的市场环境中,把品牌的操作技能变成一种增长销售额的具体手段,杨红春认为这没有真正了解什么是品牌。他认为,“做品牌要做用户关系,用真心诚意的具体行动做出用户能够感受到的东西,这样做品牌才大有可为。”

    结合当时公司内外部问题,良品铺子在战略不聚焦、增长乏力的困境中开始寻求突破。由于正处于企业的成熟期,良品铺子必须从要素经营转向用户关系的经营,即品牌经营。杨红春清醒地认识到企业的根本性问题就是缺乏企业竞争战略

    良品铺子的品牌定位是什么?如何塑造企业竞争优势?在广泛接触与学习中,良品铺子结合战略咨询公司君智的力量,先后大量访谈高管、经销商、门店导购等人员,积累的文字资料超过94万字,最终整个团队找到了方向,2018年良品铺子重新定位于高端零食。

    数据显示,沿着高端零食竞争战略,良品铺子自今年7月开始减少打折促销,“双十一”期间全渠道营业额超4亿元,同比增长82%,利润指标全面转好。

    “不要把零食当成解决消费者生活关系的一个命题去做”,杨红春认为如何定义与市场、用户的关系,决定了产业链是否能持续健康的发展,而品牌就是对用户关系的承诺,对用户价值的承诺。

    许多企业家从商战中逐步认识到做品牌是长期系统性的工程,正如徐廉政在接受《财经》V课专访时所称的“人心工程”。企业没有竞争力,归因于在顾客端没有话语权与议价权,当焦点永远在顾客,才能解决企业问题。

    这也表明大竞争时代,短兵相接不是智者,目光远瞻才是良策,两者最明显的区别就是对人才的培养与成功商业案例的积淀。

    “本土化”品牌实战案例累计价值深远

    当前中国企业转型迫在眉睫,需要走出固有的跟随模仿路径,在世界舞台上独树一帜。商场如战场,但进一步叩问中国企业所面临的究竟是“客场”还是“主场”?这取决于企业是否能真正培育属于自己的核心商业战略。只有经历系统化、动态化、长远化的差异化价值体系建构,才能“变客为主”,化被动为主动,赢得轻松。

    飞鹤、雅迪、波司登、雅迪等品牌战略转型案例仅是星罗棋布的中国商界一隅,未来,中国亟须一批优秀的中国企业实践样本,助力于中国商学院的案例教学,进而带动中国企业发展。

    12月19日,在“2018商业竞争中国策”圆桌论坛环节,多位专家教授和企业家围绕自己的研究方向和企业实践,共同探讨融合理论与实战的“产学研一体化”新模式。

    多年来致力于推动竞争战略学科实践主流化的君智咨询执行总裁姚荣君,作为咨询业代表在圆桌论坛中分享道,改革开放至今,中国企业在转型升级过程中需要有适合自己的发展方式和中国方法,也就是“一方水土养一方管理人才”。一个企业的竞争力越来越取决于是否有大批高素质、高水平的人才,特别是管理人才,未来经济发展依赖的知识必须是实战的。

    对于企业而言,参与构建“产学研一体化”平台,既能获得所需的管理人才,也能发挥实战经验助力更多中国企业应对更加激烈的全球竞争。“早期都是研究欧美、日韩比较多,现在最好的方式就是多去研究中国的企业”,姚荣君认为,企业现在同样肩负着责任与使命,即与学校一起致力于将可靠的、实战性的、可运作的案例与知识,促进中国未来经济的发展。

    “今天中国向世界贡献了100个案例,将来可能是1000个、10000个案例。在姚荣君看来,基于欧美、日韩企业与中国的差异性,中国企业具备更独特的基因,因此,将既有的企业成功案例持续不断地输送给更多的企业,不断完善品牌案例库,这对于处于变化与转型中的中国企业而言价值深远。

    此外,作为与企业走的最近的角色,咨询企业通过系统性、整体性地看问题助力商学院,能将企业管理理念挖得更深,案例选得更透,帮助培养中国企业所需的管理人才。在当天的“中国策”论坛现场,在全国MBA教育指导委员会支持下,由中国管理案例共享中心联合君智咨询及君智所服务的企业共同创立竞争战略教研坊,旨在搭建以挖掘中国本土企业优秀商业实践案例为目的的产学研共创平台。

    全国MBA教育指导委员会秘书处主任王萍在成立启动仪式上发言称,竞争战略教研坊是中国本土企业和院校一次重要的前沿探索,旨在发挥产学研联动优势,切实为中国企业高质量发展提供支持。

    中国科学技术大学教授、案例中心主任刘志迎出席发言认为,产学研三者的关系概括起来就是,学界把管理思想转化为有指导价值的适合中国基因的战略理论,咨询公司将理论转化企业家可以直接操作的管理法则,企业家在企业的实战中加以实行。竞争战略教研坊作为一个产学研共创平台,能够促进企业界有理论指导、实战工具,也会带动咨询公司模式从过去的“打一枪换一个地方”,向高校、咨询公司、企业多方联合的服务模式发展。

    教育部长江学者奖励计划特聘教授、浙江大学教授吴晓波在发言中表示,一个高度发达的经济体不仅有高质量的企业,还有高水平的商学院和咨询公司,这在美日等国家已经得到印证。如今全球竞争进入高质量竞争时代,知识的力量更加重要,迫切需要更多高质量的咨询公司。

    最后,吴晓波对现代企业提出三点建议——保持学习并在学习中创新、时刻关注竞争局势变化、运用“企业+大学+咨询公司”铁三角建立起新的生态发展体系来支持自身发展。

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