经历四年多的探索，民营银行已开始实现盈利，但各家发展水平参差不齐，大多数面临发展瓶颈：远程开户政策难以突破，网络贷款新增审批要求，同业业务、资管业务发展难度加大……
自2014年中国首批民营银行批筹，已获批开业的民营银行已达17家。经历四年多的探索和发展，民营银行经营普遍已开始实现盈利，但各家民营银行发展水平参差不齐，大多数民营银行面临发展瓶颈。究其原因，除各家民营银行自身资源和战略上的差异外，在发展过程中也面临着诸多共同的难题，亟待寻求突破之路。
现状：多重瓶颈
除国际经济大环境延续疲弱，国内经济形势日趋严峻复杂外，民营银行面临的挑战主要来源于金融监管政策的不确定性以及来自内生的各类难题。
（一）监管政策方面
近年来监管层提出强监管、全面整治银行业乱象，出台了一系列监管政策。规范市场乱象的同时,在使得民营银行在互联网账户、贷款、同业、资管等业务方向,面临巨大挑战。
民营银行因“一行一店”要求，缺乏线下网点支持，大多将自身定位为线上发展模式,因此互联网金融的业务创新能力至关重要,对互联网金融相关监管政策的充分理解至关重要。
1.远程开户政策难以突破。受制于“远程开户”政策迟迟未有突破，个人Ⅰ类户的远程开立未能开放，Ⅱ类户、Ⅲ类户受各类限制难以应用，Ⅱ类户的五要素开立难度很大，佐证验证开户客户体验又极差。对公电子账户开立和应用尚无有效的办法依据，使得民营银行难有有效手段进行线上快速获客。
2.网络贷款新增审批要求。2017年《民营银行互联网贷款管理暂行办法》（征求意见稿）。办法要求民营银行应开展互联网贷款经营准备工作，适时向监管机构提交申请，获得核准后经营互联网贷款。民营银行经营个人贷款和流动资金贷款应分别提交申请。此外2018年监管针对现金贷、联合贷、助贷业务的专项整治也对民营银行借助外部资源开展互联网贷款业务带来了更多的挑战。
3.同业业务、资管业务发展难度加大。民营银行负债业务大都严重依赖于同业，随着近年同业业务整治，同业资产、负债收缩，民营银行的资金来源逐步收紧。而2018资管新规的出台，也让民营银行互联网理财产品的创设和销售受到不小的冲击。
（二）自身经营方面
除监管政策限制外，民营银行更多的困境源于自身经营中遭遇的瓶颈。经营战略、人才队伍、科技支撑、品牌建设、经营层稳定性等等诸多方面，民营银行都还有很长的路要走。
1.受核心资本规模及网点单一限制，传统发展模式不适用于大多数民营银行。民营银行受制于单一网点，服务半径有限，难以通过网点覆盖模式触及更多的客户。加之民营银行核心资本规模较少、对单一客户授信额不能高于资本金10%、新设银行机构公信力较为薄弱、各类业务资质匮乏等众多原因，若按传统银行思维发展在竞争中处于相对劣势。
2.大多数民营银行人才队伍和科技支撑能力有限。民营银行在人才优势方面先天不足，大多数民营银行筹建时自高管至基层员工大多来自传统银行，思维模式和业务模式偏向传统。除少数民营银行依托股东的互联网背景资源，在科技系统建设方面独树一帜，大多数民营银行IT建设方面底子薄、投入少，金融科技人才短缺，在互联网化、科技化竞争中甚至相较于某些互金机构、消金公司有较大差距。
3.基础建设的长期性和短期经营压力存在直接矛盾。民营银行展业初期品牌、系统及能力建设需要大量的投入和相当一段时间的成长，而这与股东的短期回报需求存在着直接矛盾。部分银行还存在着股东内在诉求与经营层理念冲突，银行经营受到较多隐形干扰和限制的情况。这种冲突也直接导致了经营层压力巨大，难以施展拳脚，频繁换帅、高管离职现象屡见不鲜。
前景：错位竞争
民营银行自诞生伊始便承担着金融改革的重任，监管层期望通过民营银行的试点和发展，发挥出“鲶鱼效应”，加速推动传统金融机构的转型和升级。然而如今大多数民营银行面临的困境也引发了监管层、从业者和观察者们的深度思考，如何充分发挥民营银行独特优劣势，扬长避短，寻找到一条符合实际可持续发展之路，才是破局之道。
民营银行本身是新兴业态，本身政策鼓励，决策机制灵活，人才吸引力强。若能把握住政策导向，寻找到差异化发展道路，形成核心竞争力，应该说仍是前景光明，大有可为的。
笔者认为作为民营银行的经营者，既要有宏图大志，又要有清醒头脑；既要有创新破局的能力，又要能把握住发展底限的定力。具体来说就是要顺势而为，走战略聚焦的差异化发展道路。其中顺势而为指的是，顺经济发展方向的势，顺国家政策的势，顺监管政策的势，顺金融科技的势。而战略聚焦指的是聚焦行业、聚焦场景、聚焦业务模式，充分利用好股东资源，广泛借力外部合作，依托金融科技动能，持续创新产品。
在经营管理上，内部务必理顺股东诉求和经营战略的关系，保持协调一致，强化公司内控治理，营造良好的发展氛围；外部加强与监管层的沟通交流，加大业务资质资格申请力度，创造有利的创新环境。
在队伍建设和人才培养上，要发挥民营银行机制灵活的优势，创新考核机制，引进人才奇才，打造专业队伍，管理体制上充分调动团队积极性和创造力。
在业务发展上，两条腿走路，一方面走开放式路线，及时推出符合市场需求的标准化产品，快速打开局面，做大业务规模，先活下来；一方面深挖行业、场景痛点，做出特色，提供优质的差异化服务，在特定领域抢占市场，真正做到快人一步、强人一筹,从而最终实现轻资产平台化发展道路。
四个战略板块
早在2015年，国务院办公厅转发银监会《关于促进民营银行发展的指导意见》中明确指出，民营银行应错位竞争。
立足于“普惠金融”、“小微金融”、“服务三农与社区”是民营银行的优势和方向所在。找准定位，聚焦中小企业和个人客户，创新发展模式，走“互联网+泛交易银行”路径。泛交易银行指的是公司类和个人类交易银行业务。依托金融科技新动能，通过互联网手段和思维为客户提供高效便捷的金融服务，搭建线上线下融合的准互联网型平台，是民营银行发展的必由之路。
从传统银行资产和负债角度看，在负债业务方面，短中期除积极通过同业负债、股东存款获取资金外，可依托推出结构化存款产品吸收存款。从中长期来看，还应聚焦泛交易银行模式，即通过互联网现金管理业务形成稳定的结算类资金沉淀。在资产业务方面，应积极争取互联网贷款发放资格。广泛应用互联网金融成功经验，一是立足普惠，聚焦消费金融+小额信用借贷模式，服务于海量长尾客户；二是立足小微，聚焦金融科技+供应链金融，为风险可控的行业场景提供应收账款融资服务。三是立足场景，聚焦社区和三农的优质客群，提供优质的支付结算+互联网信贷产品。
从业务和行业聚焦的角度看,民营银行可能发展聚焦的方向有很多,有聚焦理财的互联网财富管理银行,有聚焦贷款的互联网贷款银行,也有定位为搭平台提供金融科技能力输出的具有银行牌照的金融科技公司。
定位于互联网财富管理银行。随着理财子公司的试点,信托、证券等相关政策松动，银行在互联网财富管理方面的机会越来越大。产品方面，无论是自营还是代销都有机会，其中代销理财产品就包括代销理财子公司产品、保险公司产品、信托公司产品、证券公司产品等。自有理财产品则包括银行理财、结构化存款产品、大额存单产等。客户定位也可有根据自身的其他优势，长尾客群、中端客群甚至高端客群都有可能。民营银行可以一方面通过在自有APP搭建种类丰富、期限灵活的综合性理财超市，提升获客能力及品牌影响力，另一方面通过优势产品的场景嵌入和外部输出做大业务规模，拓宽资金来源。内外部条件具备时，专注做一个互联网财富管理银行，继而走向平台化，也未必不是可能。
定位于互联网贷款银行。聚焦于面对C端客户的信用贷款领域和基于可控场景的小B端客户，在互联网贷款银行方面，民营银行更大有可为。C端信用贷款业务主要依托成熟风控模型积极参与市场竞争，通过流量入口导入、自有APP获客、嵌入场景平台等形式，为C端客户提供消费贷、现金贷等多种融资服务。而小B端客户贷款则立足于供应链上下游或行业生态场景，依托场景型风控，批量获客，快捷发放低风险经营性贷款。互联网贷款空间巨大，关键还是选准定位，聚焦不断积累能力形成竞争优势。这个方面的代表银行是新网银行。当然在互联网贷款方面，也不是所有的民营银行都必须要走自有核心风控能力这个独木桥，有的强化业务模式型风控能力建设，比如徽商银行。
除了互联网财富和互联网贷款以外，民营银行还应该有两个不可或缺的基础业务板块，即互联网账户支付和互联网资管。
互联网账户支付板块。互联网账号支付能力是民营银行线上业务的基础，其核心在于支付通道及账户体系等能力建设。通过快速接入各类支付结算通道，可以打造便捷高效的综合支付平台（人行大小额、银联及网联新快捷支付、支付公司特殊代收付通道、聚合性二维码支付等）。在账户体系建设方面则应建立起完善的个人Ⅱ、Ⅲ类户、企业现金管理虚账户等更加适用于互联网业务模式的多维度账户体系。重点聚焦各类交易场景的账户支付底层需求。
互联网资管板块。互联网资管这个业务板块是民营银行各主营业务发展粘合剂和稳定剂。此类业务分为两个方面，一个是表内资产的证券化和理财子公司化。一个是互联网贷款的投行化和证券化。民营银行应积极与银行同业、银行理财子公司、基金公司、信托公司、证券公司广泛开展合作，打通资产表内表我通道，依托自身资产获取能力，包装成各类财富产品，采取自营或代销模式，形成闭环，打通资产和财富的内生循环能力。
对民营银行来说，以上业务板块的打造，背后离不开卓越的风险管控能力、运营管理能力、金融科技能力的支撑。互联网金融领域，风险管控能力更多的依托于对行业发展趋势、场景交易特点的把握和基于有效数据的风控模型建设。运营管理能力则更多的依赖于专业团队的建设，具备丰富互联网运营经验及成熟账务运营经验的团队不可多得。金融科技能力则是互联网银行真正的核心动能，大多数民营银行在初期科技基础薄弱，人才储备不足，科技投入有限的阶段，应进一步加大与能力可靠、资质可信的金融科技企业合作（包括且不限于银行同业、保险公司、消金公司、互金机构、科技公司、助贷机构等），借助外力以弥补自身系统建设滞后、线上获客能力不足、互联网风控能力欠缺、场景挖掘能力有限的种种劣势。
民营银行要想有所突破，必须理清股东和经营层关系，必须突破传统银行发展思维，必须要战略聚焦，必须要发挥管理扁平化的优势，尽可能的建立开放创新的银行文化，尽可能的建立高度灵活的组织架构。对民营银行来说，最大的挑战还是来自于高质量的人才队伍！只有具有战略格局的管理层，才能制定长远的经营策略，才能准确捕捉市场机会，只有具有精干的专业队伍，才能将战略高效执行，快速占领市场，形成竞争优势。因此可以说人才或者是吸引人才的机制是民营银行的真正核心竞争力。
建立支持民营企业的金融长效机制为大势所趋，跟随线上化、移动化、数据化的时代大潮，民营银行通过不同于传统银行的低成本、轻资产、高效率、跨越式发展，必将赢得未来银行一席之地，推动普惠金融改革走出的一条康庄大道。
作者为徽商银行交易银行部总经理、直销银行部总经理；编辑：袁满
