世界新首富贝佐斯:万亿商业帝国背后的独特模式

徜徉/文  

2019年03月15日 19:43  

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全球市值最高的上市公司亚马逊的增长还远未终结。创始人贝索斯对行业敏锐的判断力和卓越的远见,已融刻进亚马逊的血液里,化为一股创新的力量,引领着这艘商业巨轮继续向远方航行。

股神巴菲特曾在接受媒体采访时说:错过投资亚马逊的机会,是他最大的投资遗憾之一。巴菲特盛赞贝佐斯是“我们这个时代最卓越的商界奇才”,巴菲特的黄金搭档、伯克夏·哈撒韦公司的副主席查理·芒格则补充道:“贝佐斯完全是另一种 ‘生物’”。

这一论断在2018年2月得到了验证,《2018胡润全球富豪榜》显示,贝佐斯超越了巴菲特和比尔·盖茨,凭借7750亿元人民币的个人财富问鼎世界首富。

贝佐斯超越了巴菲特和比尔盖茨,凭借7750亿元人民币个人财富问鼎世界首富(图/视觉中国)

半年后的9月,贝佐斯一手创建的亚马逊股价盘后上涨至每股2050.27美元,市值站上1万亿美元高峰;一年后的2019年1月,亚马逊在收盘时市值超越苹果,一度成为全球市值最高的上市公司。

1995年,30岁的贝佐斯辞去了在基金交易管理公司的高薪工作,毅然下海成立了亚马逊。24年来,亚马逊已经由当初的在线书店发展成为集电商、传媒、云服务、人工智能以及医疗健康服务等于一体的综合型“巨无霸”企业,是全球商品品种最多的网上零售商和全球最大的互联网企业之一。

万亿商业帝国如何造就?有人曾这样评价亚马逊巨轮的掌舵人:在所有人都不能完全理解的未来面前,贝佐斯总有能力做出最优决策。

商者无域——没有边境线的亚马逊帝国

现在,你很难界定亚马逊到底是属于哪一个领域的公司:亚马逊网站是北美最大的电子商务网站;旗下的AWS是全球最大的云计算服务平台; Kindle是全球最流行的电子书阅读器;Echo是目前最流行的智能音响。

而对贝佐斯而言,正是坚守了“亚马逊是一家科技公司,不拘泥于任何领域”这一理念,才使得他始终能够准确地找寻出下一单赚钱的生意。

2003年,贝佐斯在书中看到一个理论,叫“颠覆性创新”,意指那些已经有所成功的企业,本应对颠覆性技术有所预见,但受困于原有的经验,在新技术面前无动于衷,反而容易被市场所淘汰。        

彼时,虽然亚马逊在电商业务上发展得顺风顺水,但贝佐斯做出了一个惊人的决定:大力发展云计算服务。2006年,亚马逊推出自己的计算租赁系统,即后来的AWS。当时,云计算业务并未显露出多少优势,但贝佐斯坚持认为:“云计算可以让企业实现对业务的远程控制,这项技术会在将来的某一天创造真金白银的收获。”

事实证明,贝佐斯的判断是对的。这一启动于2006年的新业务,目前已经成为亚马逊的一大支柱业务,事实上,AWS已经成为亚马逊最赚钱的业务。

亚马逊2018年第一季度财报显示,AWS云服务业务收入同比增长50%,年化收入超过200亿美元,是亚马逊所有业务部门中盈利能力最强的,运营利润率达到了25.7%。

与此同时,贝佐斯也在加大人工智能方面的投入。他曾在2017年度的《致股东信》中大力强调了机器学习与人工智能:“如果不能快速拥抱趋势,外部世界就会把你推入Day 2。” 

亚马逊一直争做“Day 1”公司。在贝佐斯看来,步入Day 2即意味着公司已经停滞不前,变得无关紧要,然后将经历痛苦的衰退,直至最终死亡。

在人工智能战略的引领下,亚马逊于2014年推出了Alexa智能音箱。围绕智能语音助手Alexa为核心,亚马逊的人工智能生态覆盖了智能门锁、智能家居系统等诸多品类。目前,亚马逊已在全美智能音箱市场中占据约76%的市场份额。

在传统电商领域,贝佐斯也在一步步开疆拓土。2017年,亚马逊以130亿美元的价格收购全食超市,从而形成了一个完整的线下供应链网络,不仅补齐了亚马逊在线下零售的短板,同时进一步强化了Alexa对于线上、线下零售的入口效应。

此外,Amazon Go无人超市是贝佐斯对未来零售购物体验所进行的实验性尝试,而医药市场也是亚马逊正在开拓的另一大电商业务品类。

贝佐斯曾于2011年在《致股东的信》中说:“创新,是我们的DNA”。对于他所创造的商业帝国,没有人知道它的边界究竟在哪里。

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商者运筹——快速转动的亚马逊飞轮

很多人一提到贝佐斯的商业成功秘诀,就很自然联想到“飞轮效应”一词,而贝佐斯和亚马逊也经常反复强调“飞轮效应”这个商业理论。

飞轮效应,是指一个公司的各个业务模块之间,进行有机地相互推动,就像咬合的齿轮一样互相带动。齿轮从静止到转动需要花费比较大的力气,但每一圈的努力都不会白费,一旦转动起来,就会转得越来越快。

在2000年前后,贝索斯发布了一项命令,要求亚马逊所有团队都必须以标准化的、系统化的方式相互协作。他要求,亚马逊不能再表现得像一个“单一公司”,而应该是想成百上千的迷你公司一样,围绕着共同的中心而协同发展。

具体来说,贝佐斯是怎样让“亚马逊飞轮”转动起来的呢?

目前,亚马逊拥有三大支柱业务:Prime会员服务、Marketplace第三方卖家业务、AWS云服务。

Prime会员服务需要用户交付一定会费才能享受,用户可以选择每年119元美元或每月12.99美元的会员服务,获得免费的亚马逊阅读、音乐以及视频服务和物流配送服务。亚马逊2017年财报显示,全球 Prime会员已达1亿人;

Marketplace业务是亚马逊提供给第三方卖家的开放服务平台,而FBA物流服务为第三方卖家提供物流服务,是重要的营收点;

AWS亚马逊云服务主要为各大中小企业提供企业级的云服务,目前是全球最大的云服务提供商。

将这些业务板块有机协同串联起来,就形成了亚马逊“飞轮效应”高速运转的基本逻辑:亚马逊把平台开放给第三方供应商,商品品类越多,消费者选择越多;吸引更多的用户选择成为Prime会员,用户越多,吸引更多的供应商入驻,销量越大,亚马逊对上游供应商的议价能力越大;而AWS、FBA等基础服务支撑各大商家更高效的运行,服务越好,使用的商家越多,各基础服务的营收越多……各业务板块环环相扣,紧密联动,不断向“成本、效率、体验”优化。

然而,对于很多企业来说,提供低价和提供顶级的购物者体验显然是矛盾的。贝佐斯是怎么做到的呢?

秘密就藏在亚马逊的财务报表里,贝佐斯在2002年致股东的信里,也给出了他的答案:亚马逊将大部分与购物体验相关的成本转换成了固定成本,如无限的商品选择、个性化推荐等等。当购物者体验的绝大部分是固定成本时,随着销售额的快速增长,单位销售额的成本占比会快速下降。

当一个公司能够很好的利用其既有规模,将变动成本转换成固定成本时,就会创造出巨大的成本优势。这,就是贝佐斯成功背后的“飞轮”奥秘。

图/视觉中国

商者攻心——抱元守一的亚马逊哲学

贝佐斯领导下的亚马逊,抓住了时代的机会窗,成就了当今的新经典。《哈佛商业评论》如此评价贝佐斯:“他创造了一种商业运营的新哲学。”

20年来,贝佐斯抱元守一,恪守商业上的“一”,以不变应万变。贝佐斯说,他常被问一个问题:“在接下来的10年里,会有什么样的变化?”,但很少被问:“在接下来的10年里,什么是不变的?”。他认为,第二个问题比第一个问题更加重要,“因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”

面对瞬息万变、竞争激烈的商业世界,很多人都信奉唯快不破的经营理念,而亚马逊创始人贝佐斯始终将战略建立在不变的事物上。这不是贝佐斯心血来潮,而是他深思熟虑的逻辑:“把精力放到这些不变的事物上,能让我们知道哪些投入的精力,会在10年后持续不断让我们获益。当你发现了一个对的事情,甚至10年后依然如一,那么它就值得你将大量的精力倾注于此。”

花大资金自建物流体系,全力发展AWS……这些都源于贝佐斯对企业未来发展、用户需求的长线思考。目前,自建物流已经成为亚马逊的核心竞争力;AWS是全球第一大的云计算服务商,给亚马逊带来数百亿美元的营收。

从1995年成立至今,亚马逊的营业收入不断增长,而利润始终保持平缓甚至经常出现亏损,这是亚马逊呈现给外界的独特的“亚马逊模式”。

在贝佐斯看来,微薄的利润不代表亚马逊缺乏盈利能力,而意味着公司几乎毫无保留地将收入投入于未来长期的业务拓展上。这也就是即使亚马逊不断出现业绩亏损,市场仍旧愿意给他上百倍市盈率的原因。

在市值突破1万亿美元以后,亚马逊的增长还远未终结。贝索斯对行业敏锐的判断力和卓越的远见,已融刻进亚马逊的血液里,化为一股创新的力量,引领着这艘商业巨轮继续向远方航行。