高层领导者为人才提供担保支持，是美国企业界的热门话题。德勤董事长麦克·福西（Mike Fucci）公开谈论这个话题，思科发起担保承诺活动“乘数效应”，其他十余家公司搞过担保项目，还有许多（也可能是大多数）多样性及包容性相关的实践者称，担保是实现高管层多样化的关键措施。
但有一些因素阻碍担保起到应有的效果。我们人才创新中心上一次的研究发现，担保人并不理解如何充分发挥这个角色的作用。这个结论来自一项具有代表性的全国性调查，涵盖了美国处于职业生涯各阶段的3000名专业人士。在调查中，我们询问受访者自己是不是担保人、为自己的担保对象做了什么、担保对象为自己做了什么，通过这些问题了解担保人的投资和获利。
我们发现，许多自认为是担保人的人，行为其实更像导师。担任担保人的高管应当积极提携自己的担保对象——担保人认为业绩顶尖的年轻专业人士，拥有极大的潜力，理应在职业上获得晋升。担保人的主要责任有三：信任担保对象并为其发声，公开或暗中运用自己的组织能力，促使担保对象晋升，为担保对象提供承担风险的“掩护”。这意味着保护担保对象在跳出成规寻求新创意、投入让这些人才区别于同辈的拓展任务时免受批评和反对影响。然而参与者中自认为是担保人的人只有27%表示自己积极提议担保对象晋升，为担保对象提供掩护的人更少，只有19%。
