专访美的集团副总裁、首席信息官张小懿:科技驱动基于制造实践

文/《财经》记者 张燕冬 《财经智库》研究员 王相怡   编辑/袁雪

2020年01月10日 13:31  

本文9967字,约14分钟

美的拥有库卡机器人、智能网关等核心硬件设备,以软件驱动硬件,基于自建的软件系统以及50年经验积累的制造业积淀,走出了颇具特色的发展路径

美的集团副总裁、首席信息官张小懿。

转型是这个时代的主题,面对人口红利将尽、成本优势下降、产能过剩、贸易摩擦等宏观形势,中国制造业企业试图在种种不确定下,做出足以确定未来的改变。改变在虚实之间发生,迭代的信息技术和制造业转型势头在许多国家同时生长蔓延,也给从高速增长转向品质发展的中国带来了新的挑战。

美的集团正是一个伴随中国经济发展和转型的鲜活案例。得益于人口红利和人民生活水平的不断提高,美的在改革开放中发展壮大;受限于追求规模增长和粗放经营带来的市场乏力,美的在内部需求和外部市场压力下致力于产品优先、效率驱动、全球经营的数字化转型。

美的一向低调务实,被称为“静水深流”。51年来,美的从集资5000元创办的小作坊,成长为数千亿元产值的家电巨头,而如今美的逐渐淡化“传统”、“家电”标签,从全价值链重构入手,真正向全球化的科技集团转型。

科技驱动是美的颠覆传统的关键武器。如今的美的在全球拥有28个研发中心和1万名以上的研发人员,以科技驱动制造实践,以制造实践反馈科技发展,数字化转型中的美的以用户和市场需求为核心,基本实现了全球协同发展的生产平台。

在工业互联网领域,美的拥有库卡机器人、智能网关等核心硬件设备,以软件驱动硬件,基于自建的软件系统以及50年经验积累的制造业积淀,走出了颇具特色的发展路径。利用工业互联网,美的对内不断推进全面数字化、智能化转型,对外则通过美云智数输出研产销全价值链的泛制造业集成解决方案。

美的数字化转型的内在逻辑是什么?美的数字化转型如何与发展战略、效率与业务变革结合?美的将怎样通过工业互联网为中国制造业,尤其是中小制造企业赋能?带着这些问题,《财经》记者专访了美的集团副总裁、首席信息官张小懿。

数字化转型的内在逻辑

数字化转型是一个内部需要与市场驱动的过程,也是一个自然向上的演变过程,更是一个数字化融入业务变革的过程

在“互联网+”的冲击下,颠覆传统行业成为时代名词,美的属于传统行业,属于被颠覆的对象。与其等着被颠覆,不如自己主动变革。图/美的集团

《财经》:美的数字化转型从2012年开始,即从2012年-2015年数字化1.0阶段到2015年-2016年的“+互联网”阶段,再到2016年-2017年数字化2.0阶段,以及现在的工业互联网阶段,并朝向重构全价值链方向,为什么是这样一个发展逻辑?

张小懿:数字化转型是一个内部需要与市场驱动的过程,也是一个自然向上的演变过程,更是一个数字化融入业务变革的过程。

真正的数字化变革是从2012年开始。这一年美的集团整体上市,需要内部进行整合,要用系统把全部业务、数据管理起来。上市前,美的内部存在多套系统,数据、流程、系统、规则各不统一。我们用全新设计的一整套系统的方案承接了集团一致性变革,即“一个美的,一个体系,一个标准”的三个一,自主构建了集团级的整体解决方案,统一了集团的主数据、主流程,建立了端到端的业务系统。

同时我们也发现,美的过去以生产要素驱动规模增长的模式不具备持续性,要从片面的规模增长向全面健康的高质量发展转型。美的开始推动“T+3”变革,从大规模制造大规模分销的备货制生产模式转变为市场需求为主的订单式交付模式,这以后,美的业务模式开始发生根本性变化,也契合了国家供给侧改革的号召。而“T+3”模式的落地,就依赖于用系统支撑业务的变革。

在“互联网+”的冲击下,颠覆传统行业成为时代名词,美的属于传统行业,属于被颠覆的对象。与其等着被颠覆,不如自己主动变革。同时,我们也发现仅实现内部 “三个一”仍然不够,还需要把互联网技术融入到内部的管理业务中,当时就做了移动化、大数据和智能制造平台,推行了CDOC(Concept概念,Design设计、Optimize优化、Capabilit量产),也就是根据用户需求设计产品。

为了更好地推动以用户为主的模式,美的推进了数字化2.0战略:以“T+3”以及C2M(Customer-to-Manufactory客户定制)为牵引的大规模柔性化交付。这种模式对我们提出新的要求,一是后端反应要非常快、要柔性;二是所有的价值链,从围绕自己的研产销转变为围绕市场和用户。三是要紧密联系用户,让用户来驱动企业。以前企业离用户较远,中间隔着层层分销商、零售商。我们只知道用户买了美的产品,但不清楚用户为什么买以及使用的情况。随着数字技术的发展,人们的沟通距离缩短了。美的也利用数字技术和用户建立了更多的联系,有了更多的互动。

之后,我们进一步把机器、人、物料、设备、产品等用数字化链接起来,实现效率价值的最大化,推出了工业互联网战略。打通全价值链的运作体系,将所有环节在线化,产生数据形成透明化,然后推进智能化和自动化,用算法和机器来高效运作,智能化反过来又可优化整个在线过程,形成良性循环。

《财经》:显然,美的数字化转型路径是内部需求和外部环境驱动的过程,也是问题驱动的过程;从美的的实践来看,工业互联网是智能制造的一种解决方案,其目的是为了实现更高水平的智能制造。那美的通过数字化转型,实现了哪些方面的变化?

张小懿:一是由结果管理型变成了过程管理型,ERP就变成一个真正的记账系统,所有功能都转移到周边系统,自制系统管理整个过程;二是全价值链变革,实现了以用户、市场驱动,用“T+3”、C2M客户定制的模式来拉动整个研发制造、柔性制造的过程;三是实现了从在线到透明、到智能的转换;四是由以前经验驱动的管理变成了由数据驱动的管理和“数据+经验”的管理,其中经验体现在数据的运算逻辑模型里,每个人都有了自己的数据驱动驾驶舱。

就拿驾驶舱来说,我们用手机可以看到实时数据,如产品出入仓情况,年度收入、现金流、产品、营销情况等,还可以看到竞争企业的比较、竞品分析、出口情况等,管理层能对公司情况一目了然。这个经营驾驶舱还能做到“千人千面”,根据每个员工岗位职责和权限范围不同提供不同的数据,辅助员工做决策,提供预警等,如某个指标不好就会从蓝灯变成红灯。

再举一个例子,以前从产品生产到上市,层层沟通,最快也要几十天才能到用户手上,现在通过C2M模式可以让产品两周内送达用户,每一步都能实时顺畅交流,大家步骤一致,快速满足市场需求。由此引申出来的另一个变革就是“一盘货”。“一盘货”的逻辑是建立一个强大的营销中台,把库存、物流、IT系统、产品文描、政策计算等都放入中台。零售商只需要服务好用户,卖好和安装好产品,“围绕用户转”就行了。其他所有复杂工作都交给美的中台解决。可以这么说,转型后美的供应链效率大大提升。比如物流的成本,2019年统计到第三季度下降了8%左右。

《财经》:现在仓储情况怎样?库存降低与同行业相比如何?

张小懿:库存减少非常多。2018年数据来看自有库存下降36%,库存风险基本释放;渠道库存下降幅度更大。这就是“‘T+3’+一盘货+数字化转型”带来的良好机制。以空调为例,很多产品都是马上生产,下线后直接发到客户手上。

2018年全年,美的渠道库存下降32%、产品品质指标提升17%、综合效率提升15%。公司的营业收入从2011年的931亿元增长到2018年的2618亿元。在这个过程中,美的没有增加一条生产线,没有增加一寸土地投资,反而向政府退还了6000亩土地。

与之相关的,在产品研发上也推出了很多创新。比如用户研究CDOC,我们把用户的评论、使用情况等所有数据汇总至大数据平台。研发工程师看到的不再是几百个用户的调研数据,而是海量数据,是成千上万用户声音的汇总。通过组合海量数据,加入市场趋势研究和创新研究,打造新产品,这就是数字化企划。产品的创新与数字化转型,与“T+3”、“一盘货”结合,使我们能够把最新的技术以最快的速度交付给用户,用户买到的不仅仅是新品,还有美的的最新技术。

《财经》:这不仅仅是个数字化支撑,而是深度地用数字化科技手段进行产品创新和业务变革?

张小懿:是的。这种业务变革体现在多方面。数字化转型过程中,需要我们更灵活地提供系统,为更好地支撑用户,美的必须进行整个产品化、模块化变革,把我们的产品由单型号产品研发转为平台型研发。现在美的研发出的平台都可以支持很多种型号,用户可以基于这个平台进行各种各样选配工作。

同时,这种变革也包括经营模式,以美的“T+3”为例,由零售商快速、准确反映市场需求,以此指引原料备货、工厂生产、发货销售。具体来说,以客户下单为起点日“T”,“T+1”为物料准备,“T+2”成品制造,“T+3”物流发送,由原备货式生产转变为客户订单式生产,减少中转,不仅实现“按需生产”,同时,倒逼价值链的所有环节去适应消费者的需求,精简产品型号、扁平渠道、缩短交货周期。“T+3”完全改变了与客户打交道的方式,由用户和客户来指挥整个后台的生产。

另外,数字验证过程的创新也是如此。美的建设了数字化工艺,进行数字化仿真,将整个过程引入到研发过程中。以前研发和制造过程相对脱节,现在的研发过程就把制造问题考虑进去,全部进行仿真,没有仿真的产品不允许向制造发放。这样就把新品试产的周期缩短了45%左右、成本下降了80%。同时数字化工艺的引入让整个柔性制造、防错、ESOP(电子操作书)全部可以建设起来。

路径与战略紧密相连

工业互联网不是简单的“设备联网”或“机器换人”,而是颠覆传统工厂发展模式。真正的平台应该有能力打通研发端、生产设备端、供应链端、业务端、物流端、用户端,实现制造效率与产品品质、技术创新与产业革新,供应链升级与消费升级的良性循环

《财经》:美的的战略是产品领先,效率驱动,全球经营。在2019年“中国制造论坛”上,方洪波说“精益化基础上才能自动化,自动化基础上才能信息化,信息化基础上才能数字化,数字化基础上才能智能化。这是一个很长的过程”。美的的发展战略如何与数字化转型结合?

张小懿:从2012年到现在,美的一直坚持产品领先,效率驱动,全球经营,数字化转型也是围绕着这三个战略主轴展开。

比如产品领先,在产品品质的数字化上,美的一直走在电器行业前列。全部流程用数字化手段支撑起来,并从根本上做预防性的品质控制。首先把关键机台用工业互联网联系起来,美的的注塑、发泡,各种设备都连接在工业互联网平台上,可以了解设备的压力、温度等几十个参数。然后,把这些与品质、效率相关的数据进行分析,得出一套最佳参数指导生产。

以发泡来说,以前是靠工人经验,一个工人站在那儿,根据发泡出来的产品调参数。现在能监控到实时参数对品质、效率的影响,而且机器会给出最优参数建议,这样就能更好地保证产品质量。通过实时在线的控制,把人的经验转变成系统数据,并通过分析给出最优建议。

另外,用人工智能做产品品质检测。视觉上,比如缝隙是否是直线,轴承分布是否均匀,标识有没有贴错,听觉上利用传感器,可以超出人类感知的噪音检测范围,检测出问题的具体原因。一旦有任何参数超标,系统就会自动推出,保证生产部件不会流到下一道工序,也不会流出我们的工厂。下一步,我们也要把这个体系延伸到供应商那里去。

《财经》:工业互联网赋能产品领先和品质提升,这与效率是否产生一致的结果?

张小懿:效率驱动方面,美的和供应商之间的协同非常紧密,供应商按照我们的计划安排生产、库存和物流。很多工厂都是三四个小时,甚至两个小时就能进一次原材料,这样就没有多少库存,排除了浪费。运输上,现在数字系统直接安排停车位,卸货后马上搬到生产线上,实现了精益生产。

自动化与数字化结合,提高了产品品质,也提高了工作效率。数字化对效率驱动影响非常大。在2011年,美的19万人做出了1000多亿元的产值。现在,美的在全球15万人,做出了2600多亿元(2018年)的产值。美的的产值翻倍,但工人从19万降到15万多人,这就是效率驱动。

例如,美的集团自2019年初开始,对冰箱荆州工厂进行品质全流程的数智化改造升级。短短九个多月,一条“黑科技”满满的数智化示范生产线就完整成型,品质数字化率从15.8%提升至100%,检验智能自动化率从5%提升到67%,产品质量提升达到15%。

《财经》:在产品领先和效率的驱动下,2019年美的提出全面智能化,淡化“传统”、“家电”标签,向真正的科技企业转型,这蕴含着怎样的深意?

张小懿:美的智能化有两方面概念:第一,使用数据,智能驱动经营管理,同时用AI手段,把员工从原来繁重的工作中解放出来;第二是产品智能化。

比如,原本售后服务的发票是纸质的,现在逐步电子化。原来全国有100多个人做这项工作,开票、寄票,很容易出错,现在就一个人,自动扫描、识别。此外,原本签完纸质合同要花一个月时间,通过引入区块链技术,现在只需在网上点一下,一天内全部解决。

美的提出要做全面智能化。这其中最关键的是产品本身的智能,是产品给用户带来的体验。以空调产品为例,人工智能可以让空调智能质检,会对空调中的100多项指标做检测,通过用户美居App界面,相关维修保养信息提示给用户;维修服务方面,系统也会对工程师的维修服务有详细的数据支持和评分标准。

《财经》:从美的的转型可以看到,工业互联网不仅是提升智能制造的一种工具,也涉及到业务、效率、动力变革等方方面面。具体来说,你们怎样理解工业互联网的作用?

张小懿:从根本上说,工业互联网可以将业务运作在线支撑起来,从用户、订单到交付制造过程、品质、物流、供应商等,所有环节都可以用工业互联网连起来,可以大大提升效率,提升数据透明度,提高智能化水平。工业互联网把设备、物料全部联系起来,提升了设备的效率和精度。

美的工业互联网非常务实。首先是我们基于制造实践去逐步成长,只有在实际操作中成功了的产品才会拿出来对外推广;其次是以软件驱动硬件,软硬结合,美的另一个优势是拥有自动化库卡机器人;三是应用软件做全价值链管理。美的不是一个简单建云平台把设备连上云观察状态的服务型企业,从订单到研发、计划、生产过程、物流以及售后服务,全流程都有软件支撑,是全价值链的重构。

工业互联网不是简单的“设备联网”或“机器换人”,而是颠覆传统工厂的发展模式。真正的工业互联网平台应该是有能力全面打通研发端、生产设备端、供应链端、业务端、物流端和用户端,实现制造效率与产品品质、技术创新与产业革新、供应链升级与消费升级的良性循环。

同时,工业互联网也把产品和物联网联系起来,通过产品的智能化来提升用户的体验。我们有很多场景,比如空调的睡眠曲线,再比如热水器的省电模式。此外,我们也和国家电网合作,讨论怎样减缓晚上九十点钟的用电高峰。其实,工业互联网除了提升用户体验外,也有着方方面面的社会效应、经济效应。这些都是工业互联网带来的好处。

《财经》:所以,你们提出了“人机协同”。

张小懿:我们一直在践行这一点。现在,美的用数字化、智能化手段,对公司全方位改造。改造的前提一定是围绕用户,用户怎么方便,怎么带来增值,公司就怎么做。整个公司都围绕用户做,这是我们最大的出发点。

这也是科技发展的趋势所决定的。以前做电器,买回去能用就行,不会想太多让其连机,与人互动。但是,近几年科技发展的趋势和方向给了行业很好的启迪,用户也需要跟电器有更多交流。我们在研究用户与产品交互的过程中,不仅产品使用变得更为便利,用户体验也得到了大幅提升,甚至还有一些从未想到的新场景也应运而生。

“泛制造业”输出M.IoT服务

美的工业互联网提供的深层积淀在于50年的制造基因,“软硬结合”的核心创新科技作为产业转型变革的重要支撑。它不仅仅是云端链接、工业数据汇聚,更是基于工业机理、制造实践生成研、产、销全价值链集成的解决方案

美的家用空调广州工厂工业互联网大楼据中心。图/美的集团

《财经》:美云智数号称“国内首家自主开发、兼备‘制造业知识、软件、硬件’三位一体、实力领先的完整工业互联网平台提供商”。这是基于什么?

张小懿:美的有着50多年的制造业经验。另外,中国的制造业和海外不大一样。海外大多分为两种,一是大型制造业,比如波音,研发强、营销强,但制造以买零件组装而成,讲究供应链;二是类似于德国的隐形冠军企业,规模小、定制化、柔性化生产,“一条链到底”。

中国制造业是靠制造能力起家。以前产品设计不行,市场品牌也不行,但有着大规模的制造能力。也就是说,什么东西都能自己造。举例来说,美的空调有十几层制造深度。买进来的是铜管、铜线、钢板,一步步把它加工成空调。从最初的开料、绕线到压缩机、注塑,我们全部都自己做,有十几层的制造深度。

《财经》:这种能力,同类企业如海尔、格力也都具备吧?

张小懿:是的,这个能力,不仅仅是美的,中国很多大型制造能力的企业都有。但美的拥有强大的软件能力,如智能化排产系统,我们以前用的是国外高级排产软件,但它的算法只能排产两级:零部件一级、供应商一级,也就结束了。但美的要一次性做十级排产,国外的企业并没有这个场景,国外软件也做不到十级排产。美的只能自己开发,一键拉动十级排产,做到实时排产,美的应该是行业第一家做出来的。

在软件方面,除了极少数领域,美的主要是自建,所有软件都是我们一个个代码垒起来的。这一点,国内很少有企业可以做到。

硬件能力、自动化能力方面,我们收购了库卡,它的机器人能力很强。此外,我们也做PLC控制器和智能网关,还有瑞士格的自动化物流。

汇总来看,很少有哪家企业能把这些能力融合在一起。有些是有制造能力和数字化能力,有些是制造能力和机器能力,但如果把制造业、软件、硬件融合在一起,美的的综合能力是很强的。

美的工业互联网平台Midea M.IoT的核心能力首先源自美的的管理、制造经验,尤其融入近几年的管理变革,如MBS、“T+3”、CDOC、“一盘货”等等;其次是美的自主开发的软件及数字化能力;第三是美的机器人、硬件及自动化能力,是美的对全价值链各个环节的变革、提升的总结和沉淀。

正如董事长方洪波所强调,美的工业互联网并非简单依靠资本并购或者技术引进完成,其背后深层原因在于,美的工业互联网拥有50年的制造基因,将“软硬结合”的核心创新科技作为产业转型变革的重要支撑。通过Midea M.IoT提供的,不仅仅是云端的链接、工业数据的汇聚,更是基于工业机理、制造实践生成研、产、销全价值链集成的解决方案。

《财经》:我们在全国调研工业互联网过程中发现,不同行业工业互联网的需求差异很大。美云智数的对外服务方面,你们有200多个案例,涉及到20多个领域,美云智数将来会跨行业吗?你们用过一个词,叫“泛制造业”。

张小懿:美的最大的优势是多年来对制造业的理解和实践,包括这几年的数字化转型、业务转型的积累。没有一个企业可以把天下果子都摘了,一定要聚焦,只有聚焦产品才能做精。我们的市场定位,一直围绕着“泛制造业”来做。

《财经》:怎么定义泛制造业?

张小懿:美的把研产销全价值链组合在一起。如果一家企业研产销都有,我们就认为是泛制造业。此外,泛制造业要有价值和协同能力。如果我们进入了一个领域,就要给这个领域带来价值。当然,这是一个双向选择的过程。每个行业我们都会总结一个模板,酒行业的模板已经输出,服装行业、机械制造也基本形成。但电子制造行业,我们的案例还比较少,模板还没总结出来,正在努力。

美的是制造业出身,对标的企业也是制造业,如果对方企业的经营模式跟制造业类似,那么实施的难度就不大,标准化程度也可以做。美的不是什么都接,但在“泛制造业”头部领域进行尝试。比如汽车,美的的大数据产品在汽车行业做得很好,只要在头部企业把方案做好并得以实施,那么在这个行业再实施的难度就不大。行业拓展是我们战略领域非常重视的问题。

《财经》:让我们从领域拓展延伸到中小企业。迄今美云智数合作了很多大企业。美的作为佛山具有引领性的企业,对地方的中小企业智能化发展有什么设想?

张小懿:美的集团牵头成立的广东粤云科技有限公司,承载了广东省工业互联网创新中心的工作。这家公司是由美云智数、新明珠陶瓷、华南智能机器人创新研究院、广智院等单位联合组建,主要目标就是开展制造云平台技术研究,利用数据挖掘技术、大数据分析技术开发出应用端工具,建设企业大数据技术平台,搭建完善工业云平台。

从美的自己做工业互联网的过程来看,投入了大量资源,一年研发投入就有十几亿元,也走了不少弯路。如果每个企业都要自己去试,那么成本会非常高,所以希望我们的试验成果能够推广到别的企业,不要让中小企业再走这个弯路。

中小企业很难承受这么大的投入,但如果他们希望跟上工业互联网的步伐,去改造他们的工厂,实际上有更合适的解决方案,上云、上平台是一个非常好的契机,可以借助先进工业互联网企业已成型的一些产品和云服务。

中小企业的特点是体量小、基础差,花不起很大费用。那么,工业互联网怎么给中小企业带来价值?

我们反复研究后发现,中小企业的特点和美的部分供应商有类似的情况。对于一些小供应商,美的采用了扶持的方法,输出管理能力、输出IT系统,为企业提供数字化平台。我们想把这个体系总结一下,用到佛山、广东乃至全国的中小企业中去。美的在做整体的云化改造,已经差不多了。

但也要注意,有些企业情况比较复杂,光一个云平台,连接上云解决不了全部业务问题,也需要扎扎实实地提供一些软硬件产品,才能服务好。所以是多层次服务的模式。

《财经》:什么时候可以开放使用?免费吗?

张小懿:2020年4月左右将向中小企业开放云。包括品质管理、计划管理、工厂管理、物流管理等等基本功能,企业都可以直接在云平台上操作。

这个平台不免费,但价格不高。一个基础账户每年只收一两千元,有些公司只需要十几个账号,几万元费用,中小企业能够负担得起。具体来说,价格是几万元到几十万元不等,主要看企业需求。对小企业来说,几万元是能够承受的,再加上其技改费用,没有太大问题。而且,广东省政府、佛山市政府会给上粤云平台的中小企业提供一些补助,目前已有诸多政策出台。中小企业不需要花太多的钱就可用到成型的数字化平台。

关键在于中小企业愿不愿意接受变革。因为有些企业家觉得只要有钱赚,就可以不变革。然而,如果大家都转型,能让效率和品质提升,不变革的企业竞争力就会下降。这是一个相辅相成的过程。我们愿意通过美云智数,尤其是粤云平台,积极推广,带领大家一起做数字化转型。

《财经》:目前腾讯、阿里、徐工、三一等也都开始在佛山发展工业互联网平台,并与佛山和广东的企业合作,你们怎么看?

张小懿:这是个好事情。每家公司都有各自的强项,比如腾讯、阿里,云计算、云平台能力很强,徐工的设备连接能力很强,美的“三位一体”的制造业实践能力也有一定的竞争力。发挥大家的强项,一起推动工业互联网。工业互联网在美的的实践让我们尝到了甜头,我们非常有信心,也希望协同更多企业享受并推进工业互联网带来的便捷。

未来,美的将一步步建成“数字美的”。现阶段我们会将所有全价值链的运行放到数字化平台,实现数据驱动和智能优化。美的要让用户能够随时随地以各种方式和美的互动,要用Midea M.IoT技术对产品进行全面改造,让所有产品都有智能化的模块和功能,让用户在家里就可享受美的产品的智能化,享受到物联网带来的便利。

(本文首刊于2020年1月6日出版的《财经》杂志)

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