华为:研发没有“军师”的概念,靠一个人思考在这个时代是很有局限的

中信出版&《财经》投资家     

2021年04月04日 12:26  

本文4893字,约7分钟

访谈4卢赣平(节选)

(卢赣平,1993年加入华为,现任全球采购认证管理部副总裁。)

 

访谈时间:2013年8月6日

访谈地点:深圳

被访谈人:卢赣平

访谈人:田涛

田涛:我当时就听到内部有很多不同的争议,就这个小灵通,内部的争议其实就很大。现在我们访谈时,也听到很多人跟你刚才说的观念一样。小灵通是很现实的需求而且量那么大,当时我们做了肯定会积累很多资金,还可以用这些资金去干别的事。这个声音当时很大,到现在还是很大。那么在这三种制式上面,把重兵压在哪里,似乎都是有争议的。我想还原一下当时那个决策氛围。

卢赣平:怎么定的我还真不知道。我去无线的时候华为CDMA在国内只有广西一个地市网,我们只能去海外,从海外开始做。当时情况是CDMA2000要么就不做了,要做就一定要做好,不做好华为就更没戏了。当时我们处在这么一个状态,后来在海外做得还是可以的。对于制式,我还有一个感觉,如果政府要做这个东西,你还是得顺应它。我当时就感觉TD这个制式将来在中国肯定会有一席之地,我也给老板写了个东西,就是说这个东西公司也不能完全放弃,肯定要搞,肯定要弄。如果不弄,也许将来有一张网就是TD的。

 

田涛:现在看来你当时的判断是对的。

卢赣平:因为政府要做,这就是一个政治性的需求,它也是一个客户需求。在技术上没有绝对的好和坏。

 

田涛:在商业决策里掺杂着强大的政治决策。

卢赣平:而且还有一点,在中国像华为这么大个企业,你不做,不去支持国家这个政策,国家会怎么看你?你在别的地方把别人的技术做得那么好,自己的技术不去钻,也不利于我们公司。

 

田涛:但是后来我知道的情况是,在政策明晰后,公司通过鼎桥这个公司,在TD方面上得很快。是什么原因能上得那么快呢?据说咱们在TD里拥有的专利比例,在某种程度上也超过另一家公司了。

卢赣平:只要公司愿意做、用心做还是可以的。只能证明华为有这个力量,这可能和公司的集体性有关系吧。

 

田涛:一个是跟压强投入有关系,还有一个是否跟华为研发的架构、文化与它们不同有关系呢?

卢赣平:华为能够快速地形成集结团队,能够冲上去,研发是有这个能力的,市场应该也是有这个能力的。

 

田涛:IPD(集成产品开发)你是否参加过?

卢赣平:产品开发,参加了。

 

田涛:你当时是什么角色呢?

卢赣平:搞IPD之前我管中试(中间试验部),后期是在研发的产品线办公室,再后期我就在无线。

 

田涛:也就是说在这三个功能组织里你都是头儿?

卢赣平:对。

 

田涛:当时要搞IPD,你对IPD是什么样的一个认识?

卢赣平:搞IPD是很好的。因为早期我们就是游击队那套做法,怎么去把产品研发与市场、财务挂起来,这个是IPD要解决的一部分问题。另外一部分是,IPD还有更多研发管理的东西。研发里面,我觉得两个方面都很重要,一个是研发的创新,另一个是研发的管理。研发管理就是对知识或技术有效管理的应用,像拼积木一样,你知道箱子里都有啥,当你需要拼个东西时,把箱子里的零件拿出来,就能低成本、快速地把它拼起来。这个能力也是非常重要的,我理解它叫研发管理或技术管理。

IPD要解决这两个方面的问题,第二个方面在早期是比较弱的,前一点财务的投入、测算在形式上已经走起来了,但实质上它有没有真的做到?比如说当年投的一个产品,在市场上的赢利、收益,跟决策时对比,会有个动态的变化过程,这个过程是不是去管理了,以便更有效地去瞄准市场,更好地做决策?这是个学习改进的过程,这条路要走好,不要形式化。我觉得有时候有些形式化了,搞个决策准备一堆材料,然后十来个人一听,很多人也听不太明白,就去走形式化。形式化绝对害死人。

 

田涛:也就是说IPD后来走形式化了。

卢赣平:现在我不知道,我觉得那时候有时是有点形式化了。

 

田涛:对IPD我有过一段比较深入的了解,我不知道这个比喻对不对:刚开始做事时,是A、B、C、D、E、F没有顺序,就是要做什么产品我自己想干就召集人干了,决策什么也没有程序,可能从A就直接到C、X了,等等。但IPD导入了A、B、C、D这样一个程序化、流程化的东西,带来的是决策的科学化、规范化,由过去的功能性组织变成矩阵型组织,这样会有效地促进在制度化的平台上推出更好的产品。但后来流程变得越来越烦琐化,A1、A2、A3、A4到B1、B2、B3、B4,中间加了很多人为的东西,就是你刚说的越来越形式化,越来越僵化。不知道这个理解对不对?

卢赣平:第一,你说的从A到B到C一直到后面,这种大的研发过程,其实我们早期也是有这个概念的,只是没有把它明确表达出来。比如我们早期做产品时,也知道要先跑市场,先去了解客户需求;要构建一个想法,考虑到底是怎样一个解决方案;然后做总体设计,再去做概要设计,一步步往下走。做任何一个产品,即使不在华为,在别的地方也会有这种过程。不可能上来就先搞几个零件,却都不知道自己要做个什么东西。有过产品经验的人都有这么一种工作的方式,知道要出样机后,再把它变成一个批量化的产品。这个过程,其实做IPD的时候我们是有的,我们没有的就是做财务的考量、产品和市场的同步问题、产品跟营销政策的同步问题,这些应该要做更完善的一些分析。早期不是那么完善,IPD给我们带来了很多东西。

第二,关于你说的矩阵式组织和流程式的组织,我觉得IPD应该是研发在里面唱主角,因为产品研发是主要的,其他的是给它提供它需要考量的因素,以在产品里去构建。所以,矩阵化的组织和流程化的组织在这上面不应该过分去强调、去区别。矩阵化组织、流程化组织应该在研发管理里去考虑,比如我的组织是功能性的,我做处理器这块很好,我就给你提供所有的处理系统,你各个产品都可以由我提供,在你的IPD里我就是你的一个功能组织;财务,包括研发里的一些团队也是可以做到这一点的。现在管得太细了,有些本身是研发该管的东西,不应该归到IPD去管,研发部长、研发经理或项目经理就应该管清楚自己的事情,而不是拿到PDT(产品开发团队)去定。

 

田涛:我理解的A、B、C、D不是做事情的过程节点,是指不同角色,A是研发,B是财务,C是制造……是不是到了最后各个功能组织都在里面加面加水,使得这个决策过程越来越烦琐了?

卢赣平:原来已经很完善了,还要再加肯定会烦琐。

 

田涛:本来就是个完善的东西,由于每个功能组织都想强调自己的重要性,都要朝里面加东西。

卢赣平:其实有什么重要的?都不重要。最重要的是把这个东西做对了,然后把质量做好。

 

田涛:对。就因为听到了一些不同的声音,现在决策链越来越长了,各个功能组织都在掣肘。

卢赣平:有什么组织要对PDT指手画脚?我觉得没有必要。每个组织都可以提需求,但你的需求就可能被排在最后,我可能不实现你的。

 

田涛:你刚才讲得很对,研发就应该是研发管理。

卢赣平:就是研发的事。研发所有的人,首先你的东西一定要对,对上客户的胃口,对上未来的趋势,这是最重要的;其次是把它做好了。

 

田涛:会不会由共同驱动、共同推动慢慢变成掣肘?

卢赣平:那就是PDT经理有问题了,你要善于取舍。有些东西就是不能要的,现在就把它考虑进去,这个产品就会被搞得很复杂,投入也很多。

 

田涛:对。再回到一个问题,IPD主要是针对研发的流程,开始大家的接纳程度怎么样?是不是纸上谈兵?

卢赣平:我感觉还可以,我们还是比较愿意接纳新东西的,大家都觉得自己水平很差,别人水平都很高,觉得它们的东西应该还不错,没有太大问题。

 

田涛:在推行过程中你觉得阻力不太大?

卢赣平:我觉得不是阻力大不大,是真正要自我学习去把这个东西用好。

 

田涛:那为什么还要提出削足适履?

卢赣平:运作上总是会有些问题,大家要反映问题,但是反映问题并不是大家否定这个事情。是不是可能老板觉得大家不太认可这个东西,你们就必须削足适履?不是这个意思,其实反映问题就是这个东西有不完善的地方,我感觉接纳上好像没有什么太大问题。我们每次搞完,就要看到底哪些是对的,哪些是不对的,哪些是应该精简的,哪些是应该完善的,就是要去学习,不学习,靠啥都没用。

 

田涛:那每个人不一样,你是学习型的。很多人就认为我过去那一套东西不错,为什么要搞IPD。

卢赣平:当年应该不太存在这些问题,可能要准备一些材料,会有一些牢骚。但牢骚也不一定代表他觉得这东西不行,我没感觉到有太大的障碍。

 

田涛:那基本上是IPD快搞完了以后,你离开研发了。2005年离开的?

卢赣平:对,我就到公司运作管理部去了。

 

田涛:你在研发,无线基站这一块是头儿,当时管了多少人呢?

卢赣平:1000多人吧。在这之前我在研发产品线管理办公室,公司让我负责公司整个产品线,这个工作应该远远超出了我的能力。我认为组织设计也很重要,我们当时有一个研发总裁,三个副总裁,下面是产品线或一些研究部、功能部、预研部。我觉得副职实际上是很难工作的,公司不应该有太多副职,副职一定也得有队伍。我们没有军师的概念,军师就是一个专业人员,搞一个管理者去做军师那没有意义。他一定要产出,要有明确的责任。比如说,可能你也想做些东西,想思考些东西,但你靠个人力量永远是不行的。即使郑宝用、李一男,他们靠一个人去思考,在这个时代也是很局限的,因为信息已经太多了,观念也是很广泛的。

 

田涛:它不是100年前那个发明的时代。

卢赣平:当时我在这个位置就觉得比较难做,到处参加IPMT(集成组合管理团队)的会,多媒体、无线的、传输的都得去参加。

 

田涛:跟你无关的?

卢赣平:也不叫无关,都有关。我管产品线,每个产品线都要看。老板也很急,这个产品哪个地方要投入,人调不过去,调都调不动。

 

田涛:你是产品线的头儿,主要负责什么?

卢赣平:按产品线管理办公室岗位的定位,是负责公司给客户的整个产品和解决方案的,弄清楚未来到底需要什么和我们现在做得怎么样。

 

田涛:不直接管研发?

卢赣平:管研发,分工管产品线业务。虽然管着各个产品线,但也调不动。

 

田涛:这个就包括比如人员的调动、投资的支配,都在产品线这里?

卢赣平:人力协调不在这一块,人力协调由研发整个的头儿来管理,当时是徐文伟管。

 

田涛:那你实际上管的是从研发项目启动,到整个全流程的把控,可以这么理解对不对?

卢赣平:产品线管理办公室要管的,一是客户和网络在未来到底需要什么解决方案,二是现在提供的解决方案在进度、质量上是否满足市场的需求。一个是现实的,一个是未来的,就是这两个方面,但这是很难的。我担任这个职务要去参加各个产品线的决策会,应该说挑战是非常大的,个人对未来根本就没时间去想,一个人也想不明白。

要管理这些现实的东西也很复杂,这么多东西,每一块、每个东西,都要管。我后来其实已经将重心缩小到只管核心产品的质量,如无线、传输出现网络问题,那时候抓得最多的就是这件事情,慢慢就具体化了。其次再去管一些比较新的产品,像多媒体,那时候大家不太关注的,或者数通这种大家可能觉得现实市场不太大的,将来要做什么。我理解这个职位是非常重要的,但是在组织的设计里支撑这种职位的设计可能是欠缺的。后来我就做得很难受了。

 

田涛:是不是下面的功能组织太强大了?

卢赣平:那是作战的部队,它肯定要强大。它就是一野、二野、三野、四野,我这个地方就像战争里的作战部一样,总部的机关作战部,肯定不能只有一个人,得有摆沙盘的,得有一帮人,还要商量事情。

 

田涛:对。现实、进度、监管和关于未来的预判都在你这儿。正确的定义就是作战部。做无线基站是哪一年开始的呢?

卢赣平:2003年吧。因为做那个挺难的,我就给公司写申请,觉得还是做一个具体的东西会好些。当时我认为无线是公司必须做好的。当时公司的实力是靠有线在支撑,但未来60%以上的网络都是无线,现在可能都70%~80%了。如果公司想在这个行业再玩下去,再活下去,网络这一块无线肯定是要有的。无线不起来,公司在网络这一块肯定是不行的。

 

田涛:那时候的无线是很弱的?

卢赣平:很弱,那时候无线的销售可能占20%不到吧,利润就没有。当时我给公司写申请,说希望去做具体的无线,可以把股票都抵押进去做。

 

田涛:是不是写了个报告?你当年那个报告现在还留着没有?

卢赣平:早没了,电脑都清理过好多回了。

 

(本文选编自《华为访谈录》中信出版社)

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