对于企业而言，提高自身的核算效益是重大的使命。为提高核算效益，在创业后不久，我就采用了叫作“阿米巴经营”的小组织独立核算制度。那是因为随着企业快速发展，把逐渐硕大化的组织分小，这样就能够以各个小的组织为主体开展事业。
随着事业的进展，组织可以自由地变更，因此拿原始生物阿米巴（变形虫）做比喻。每个阿米巴分别作为利润中心运行，像一个中小企业那样活动。该阿米巴的经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情，基本上都委托阿米巴长运作。
从这个意义上说，所谓“阿米巴经营”是以阿米巴长为中心，每一位员工对自己的目标都能清楚把握，都在各自的岗位上，能够为达成目标而主动地不懈努力。这正是全员参与的经营模式。
“阿米巴经营”与今天讲的“京瓷会计学”，作为车辆的两个轮子，成为京瓷经营管理体系的根干。
就是说，京瓷的经营，可比喻为一间坚固的房子：
京瓷的经营哲学是地基，会计学和阿米巴是在这地基之上支撑房子的两根柱子。
京瓷经营管理之屋
在这里，我只讲“阿米巴经营”同会计学密切关联的部分，就是在提高核算效益中的重要作用，即“单位时间核算制度”。
按一般的思维，要增加销售，就要按比例增加费用。
但我认为并非如此，在使用各方面的智慧和创意增加销售的同时，不断地彻底地削减费用，这就是经营的大原则。
所谓单位时间核算，就是为了实现“销售最大化，费用最小化”这一经营大原则，从销售额减去费用后的“结算余额”这一概念出发的。这个“结算余额”在经济学术语中称为“附加价值”。
企业要提高核算效益，必须提高附加价值。为了让员工尽可能便于理解这个附加价值，我就以每小时为单位计算附加价值，称之为“单位时间”，把它作为提高生产效率的指标。
在这个单位时间核算制度中，不采用复杂的成本计算，而采用让阿米巴全员对自己部门的核算都容易理解的方式。这样的指标都记入“单位时间核算表”中。所有的阿米巴每月制作这样的核算表。
在一般的企业里，基层的员工对自己的部门实现了多少销售额和利润并不清楚，当然对产生了多少附加价值也一无所知。在这样的企业里，要让员工主动地去努力提高核算效益，当然不可能。
但在京瓷，由于采用“阿米巴经营”模式和“单位时间核算制度”，员工们，即使是刚进公司不久的新员工，也能确实掌握自己所在部门的经营目标和完成情况，明确地理解为了提高核算效益，现在自己必须干什么。
这也是京瓷形成高收益企业体质的一大要因。
（作者：【日】稻盛和夫 本文选编自《稻盛和夫经营学》机械工业出版社）
