解析千亿美元市值美团在O2O领域与百度、阿里“肉搏”中的突围策略

作者 | 丁西坡  

2021年05月28日 18:43  

本文7387字,约11分钟

2015 年 5 月,王兴在“美团管理论坛”与管理层交流时,提出要将美团打造成一家超过 1000 亿美元市值的公司。

这不是王兴第一次做出大胆预测。前面提到过,在 2013 年的美团年会上,王兴提出了 2015 年实现千亿元、2020 年实现万亿元交易额的总体目标。在 2015 年的年会上,王兴表示这一目标继续保持不变,甚至认为美团的发展比原先预计的还要乐观,并将当年 1000 亿元交易额的目标提升至 1300 亿元。

1000 亿元交易额、1000 亿美元市值这些目标可能过于远大, 因此,外界会有一些不太认同的评论,认为王兴好高骛远,以自我为中心,有“人有多大胆,地有多大产”的嫌疑。后来,王兴在内部沟通会上提到过“think big”,解释制定大的目标并不是以自我为中心的想法。

战略的核心是敢想,就必须 think big。但大家一定不要认为think big 是非常以自我为中心的想法,好像说“人有多大胆、地有多大产”,我不是这个意思。我觉得很重要的是 think big picture。大家仔细体会一下这两点的区别。大家不要狭义地认为,我们就是要定一个大目标,我们的关键是 think big picture,是去看到大格局是什么样的,自己在什么位置,扮演什么角色。

王兴的解读是很明确的,战略的核心是敢想,要想一个大的目标,但是,想一个大的目标,并不是以自我为中心,自己提一个远大的目标就算了。大目标一定是看大格局是怎么样的,自己在大格局中处在什么位置,扮演什么样的角色。弄清楚了这些, 才能更清晰地去一步一步实现目标。

那么,要将美团打造成一家超过 1000 亿美元市值的公司,要看到哪些大格局?

在这次“美团管理论坛”上,王兴开场就分析了时代背景。

人类社会经历了无数变革发展到今天,仍在不断经受着各种新浪潮的激荡。新旧事物代谢如此之快,以至于需要非常敏锐的感知才能够判断何去何从。互联网从诞生到现在,其变化之快、影响之广已远超出当初人们的预想。现在,处在风口浪尖上的我们又迎来了互联网商业大革命这样一个新的挑战。

竞争激烈,变化莫测,机遇与挑战同在,正是互联网商业大革命时代的特质。它的到来预示着很多传统行业都会被卷入互联网商业中,与互联网商业产生越来越紧密的结合,最终进入混合稳定的状态。商业的往来不再局限于某一单一领域,越来越呈现出跨界、跨维度、跨行业、跨地域的趋势。

这为 O2O 行业带来了更加广阔的发展空间,是 O2O 行业发展的新契机。餐饮、酒店、电影等商业模式已经在互联网化的过程中发生了深刻的改变。在未来的 2~3 年里,以传统快递行业和传统线下商超零售产业为代表的很多行业都会与 O2O 进行剧烈的整合。在互联网商业大革命中,没有哪个行业能够置身事外。

在王兴看来,宏观上,美团迎来了互联网商业大革命这样一个新的挑战,商业跨界、跨维度、跨行业、跨地域的趋势,决定了美团未来会出现很多“无边界”业务。

那么,具体而言,美团在大格局中将处在什么位置,扮演什么样的角色呢?

这场正在发生的互联网商业大革命,对美团而言,可以说是“天时”一般的有利条件。我们从“百团”“千团”大战中一路过关斩将,即将面临的是一场更加全面、复杂、激烈的竞争。然而, 我们有积累,也有准备。团购、电影、酒店和外卖事业都取得了令人瞩目的成绩。

我们已经有 O2O 行业最大的平台和最突出的优势,接下来要做的就是在已有的基础上,继续扩展交易人群,完善支付环节、履约服务。同时继续增加服务品类,在各个垂直领域有区分、有重点地精耕细作,使各领域相互拉动,达到整体大于部分之和的效果。

王兴认为,这场正在发生的互联网商业大革命,对美团而言,可以说是“天时”一般的有利条件。在具备“天时”的基础上, 美团的业务层面也有一定的优势。2015 年上半年,美团交易额达到 470 亿元,超过 2014 年全年交易额,占据 60% 以上的市场份额。

在全国团购交易额前 100 个城市中,美团网在 96 个城市中位列第一,其余 4 个城市暂列第二。

在用户和商家覆盖上,美团继续保持绝对领先。美团年度活跃买家数 1.3 亿,合作商户数 160 万,覆盖城市 1100 个以上。在移动端,美团的移动端交易额占比达到 95% 以上,比 2014 年年底提高了 5 个百分点。按流量计算,美团已经成为仅次于淘宝的第二大移动电商平台。

在交易平台的基础上,美团也积累了大量宝贵的用户评价。仅 2015 年第二季度就新增了 7000 多万条评论,覆盖美食、酒店、KTV 等多个品类。美团的评价均为用户消费后的真实评价,并经过严格审核,因而具有更高的参考价值,不仅能为消费者提供高效快捷的消费决策参考信息,也有利于商家有针对性地改进服务质量。

因此,在业务层面,美团已经成为 O2O 行业最大的平台,占据领先优势。

接下来,应该怎么做,才能成为一家超过 1000 亿美元市值的公司?

王兴认为,接下来重点要做的就是在已有的基础上,继续扩展交易人群,完善支付环节、履约服务,同时继续增加服务品类, 在各个垂直领域有区分、有重点地精耕细作,使各领域相互拉动, 达到整体大于部分之和的效果。

在王兴提出“打造一家超过 1000 亿美元市值的公司”的时候,美团正处在快速扩张之中。美团在团购业务方面稳住了三、四线城市的领先优势之后,这一时期加快了对重点城市的投入,力争在北京、上海等重点城市实现反超。外卖业务更是这一时期最重点的投入方向,在校园业务基本稳定之后,又重点开拓白领市场, 后来的事实证明,拿下了白领市场,并开展了配送服务,是美团后来获得成功的关键。酒店旅游、猫眼电影的精耕细作也在持续进行。业务的投入、发展与人才招聘的速度是一致的。我记得很清楚,也就是从这个阶段开始,美团一楼的面试区基本上就是满负荷运行了,在工作时间段,基本上看不到空闲的面试室。

2015 年,美团的办公工位紧缺,公司招聘的速度非常考验行政部寻找办公地点的能力。一些部门临时调整到了望京 SOHO,我所在的部门是 2015 年 3 月至 9 月在那里办公,酒店旅游业务的同事在那里办公的时间可能更长一些。夏天的某个中午,我在望京SOHO 的电梯里,碰到了美团高级副总裁、酒旅事业群总裁陈亮。在内部,他被称为“亮哥”。

望京 SOHO 的中午,电梯里一般情况下是人比较多,但那次刚好就我和亮哥两个人,为避免尴尬,我开玩笑说:“兴哥提出的千亿美元市值,得靠亮哥了。”亮哥笑了笑说:“主要还是得看老王(王慧文),他的业务规模更大。”

王慧文也迎来了新的助手。应该是 2015 年 4 月某天中午,我和同事去摩托罗拉的餐厅吃饭,遇到了王来,他是美团最早的产品经理。王来给我们介绍了一个新同事王莆中(时任外卖配送高级产品总监,后来晋升为美团高级副总裁、到家事业群总裁)。莆中的亲和力很强,但没想到做业务那么稳准狠。2015 年下半年, 在完成美团外卖换 LOGO 后,莆中还请我和外卖公关团队吃了一次饭。那次美团外卖换 LOGO,从一碗饭变成了一只萌萌的袋鼠, “美团外卖、送啥都快”这个口号,为越来越多的人所熟知。

当时的美团,既要着眼长期,也要兼顾短期,因为,O2O 领域太热闹了,互联网巨头们纷纷入场。

百度投入 200 亿元

2014 年 1 月,百度宣布全资收购原人人旗下的糯米网,并更名为百度糯米。当时的糯米网在团购市场份额占比 5% 左右,排在美团、大众点评、拉手网之后。4 月,百度外卖也上线运营。

如果复盘来看,百度对 O2O 领域的看好是没有问题的,后来美团的成功也说明了这一点。只是从时间窗口来看,进入得稍微有点晚。

不过,百度愿意投入巨额资金来做这件事情。

2015 年 7 月 1 日,百度董事长兼CEO 李彦宏宣布,未来三年,百度将向糯米业务增加投入 200 亿元。

李彦宏表示,移动时代,百度正通过技术产品和生态布局实现索引真实世界,连接人和服务。而百度糯米作为连接本地生活服务的重要平台,近一年来取得了高速发展。O2O 现在并非是个新市场,但是当前的 O2O 是个没有技术含量的市场,百度糯米则不同。他们会利用百度搜索、外卖、大数据、深度学习等资源, 把糯米做好。

李彦宏用开玩笑的语气说:“昨晚看了一下百度账面的资金,还有 500 多亿元,因此决定投资 200 亿元给百度糯米,进一步扩展糯米用户,完善商户生态建设,全面提升用户体验,使糯米业务在短期内实现突破性增长。”

那段时间的百度,确实在 O2O 领域的动作很大。

百度糯米推出“会员+”战略,以构建商家、平台和用户的生态体系。

在炙手可热的出行领域,百度投资了优步。2015 年 5 月,百度地图的更新版本中开放优步提供支持的叫车功能,随后,百度钱包也接入了优步,由此百度将自己的资源和优步进行了整合对接。不仅如此,百度还切入了拼车的细分领域,投资了 51 用车和天天用车,通过百度地图实现直接叫顺风车。

在高频的外卖领域,百度也高歌猛进,从百度地图、百度外卖、手机百度到直达号,几乎所有的百度系应用都提供了外卖服务的入口。2015 年,也是百度外卖形势最好的一年。美团与饿了么在兼顾校园市场与白领市场,但百度外卖只做白领市场。作为后入场者,百度外卖在白领市场的市场份额并不输给美团与饿了么,而且,志在打造同城物流的百度外卖,在配送速度上很有优势,2015 年,百度外卖在北京地区每一单的平均配送时长已低至30 分钟左右。

此外,百度还投资 2 亿元入股星美影城,百度地图、百度移动支付、在线众筹等百度产品都将与星美影城对接。

百度的 O2O 战略很清晰,就是通过“自营 + 生态共赢”的方式连接线下服务业,打通生活服务、外卖、电影等高频 O2O 服务应用,然后将自己旗下的资源进行无缝整合,并通过百度地图、手机百度、百度手机助手三大入口形成流量供应,以百度钱包形成移动支付场景,从而形成完整的 O2O 生态布局。

不过,一年多以后,百度终止了对 O2O 的投入。2017 年 1 月17 日,前微软集团全球执行副总裁陆奇正式入职百度,担任百度集团总裁兼首席运营官,百度重新梳理了战略,调整方向为人工智能和自动驾驶等领域,这是后话。

当时,百度对 O2O 的重金投入,还是产生了一定的行业影响力。特别是在李彦宏宣布向糯米业务增加投入 200 亿元之后,百度糯米加大了补贴力度,取得了一定的业绩。

在百度糯米的冲击下,美团却并没有受到太大的影响。因为, 本地生活服务业的线上化壁垒很强,这是个要在全国各地建立线下能力的产业。美团销售副总裁杨俊曾经有过一个比喻,如果美团在一个城市站住了脚跟,那么,对手至少要投入 5 倍以上的资源,才可能在这个城市站住脚。

百度糯米的冲击,来得也快,去得也快。百度在 7 月份宣布将重金投入糯米,而到了 10 月份糯米基本就不再是重点了。具体的原因,我们会在后文揭晓答案。

当百度糯米宣布投入 200 亿元时,是希望 2015 年能够“坐二望一”。当时团购主要是三家在竞争,美团占据 60% 左右的市场份额,大众点评占 20% 多,百度糯米占百分之十几。百度糯米是希望在 2015 年先追上大众点评,坐上第二名的位置,然后再追上美团。接下来,我们看看大众点评的情况。

大众点评的策略

2015 年 4 月,大众点评获得 8.5 亿美元投资,估值达到了40.5 亿美元。在此之前的 2015 年 1 月,美团刚完成了 7 亿美元投资,估值 70 亿美元。

2015 年,美团的目标是 1300 亿元交易额,大众点评的目标是700 亿元交易额。

有点“决战之年”的气氛了。

大众点评成立的时间比较早,2003 年 4 月成立于上海,是全球最早建立的独立第三方消费点评网站。

不过,大众点评做团购,也就是从信息层面切入交易层面, 时间有点晚。2011 年上半年,“千团大战”已经打响了,大众点评才开始做团购,而且,开通的城市只有二三十个,基本上都在大城市。

在“千团大战”时期,大众点评也比较克制,没有在行业造出太大的声势。但是,在一次内部交流会上,有员工问王兴一个问题,美团将来的竞争对手是谁。王兴回答,大众点评将会是一个值得尊敬的竞争对手。

大众点评真正开始发力,是在 2014 年。这一年 2 月 19 日, 腾讯投资大众点评,占股 20%,大众点评的商户信息、消费点评、团购、餐厅在线预订等本地生活服务,将与 QQ、微信等腾讯产品合作。

大众点评有两个方向:一是从信息服务平台到 O2O 交易平台的商业模式升级;二是从一、二线城市向三、四线城市渗透。有了腾讯的支持,大众点评可以增加用户量,腾讯纵深的用户层级可以给大众点评在三、四线城市的增长带来帮助。

线上的这一部分,腾讯的支持可能会体现出效果。线下的部分,大众点评 CEO 张涛找到了阿里巴巴前副总裁吕广渝出任大众点评 COO,负责大众点评交易平台业务及公司整体销售运营体系建设。张涛表示:“吕广渝对本地生活领域有着深刻的理解和经验,相信他的加盟能够帮助大众点评更好地服务平台用户以及线下商户,提升团队战斗力。”

这并不是吕广渝第一次与本地生活领域产生交集。在“千团大战”时期,吕广渝于 2011 年加入了窝窝团,担任 COO。不过窝窝团冲击上市失败后,管理人员陆续离开,吕广渝短暂任职窝窝团之后,加入安居客担任 COO,后来还创办亲子教育 O2O 平台“孩子学”。在吕广渝加盟的同时,大众点评全资收购了他创立的“孩子学”,可见大众点评对他的看重与厚望。

吕广渝与干嘉伟在进入本地生活领域之前,有着相似的经历, 两人都是从阿里销售一线成长起来的高管。

在吕广渝担任大众点评 COO 之后,增强平台的交易性成为最重点。

当时,大众点评有超过十年的历史沉淀,已经积累了超过6000 万条点评,月活跃用户数超过 1.9 亿。在张涛看来,淘宝广告做得好的原因就是因为有交易,交易最关键的是能够实现闭环。交易中获得的海量数据,让广告效果可以测量,之后可以利用大数据做精准分析和推送。

2015 年,大众点评提出了当年实现 700 亿元交易额的目标,在加强交易平台建设的基础上,力争在 2017 年成为全球第一大O2O 交易平台。

阿里巴巴重启 O2O

看中 O2O 领域的,还有阿里巴巴。

作为美团的投资者,阿里巴巴也一直很重视 O2O 领域。

2015 年上半年,阿里巴巴“复活”了口碑网,并发布新版支付宝版本 9.0(第一条特色就是“新增商家服务,买单打折尽享优惠”),希望在本地生活 O2O 上获得一席之地。

阿里巴巴宣布和蚂蚁金服共同投资 60 亿元,成立本地生活服务平台口碑网,专注该业务的转型与升级。在新公司中,双方各占 50% 股权,且后续还将进一步追加投资金额。而新的口碑网, 注入了阿里系餐饮 O2O 平台淘点点以及蚂蚁金服的线下资源和团队。

新推出的支付宝 9.0 版本增加了“朋友”和“商家”两大一级入口,强化了社交功能,成为 O2O 生活服务平台和支付平台的目标就很明显了。新支付宝中的“朋友”很像微信,支持分享和沟通的真实生活场景。“商家”则包括美食、电影、酒店等品类,由口碑平台进行运营,希望实现口碑平台和支付宝的资源整合,最终化为胜势。

这已经是阿里巴巴在生活服务 O2O 上的第三次发力。

第一次是在 O2O 风口未起时投资了口碑网。口碑网成立于2004 年,是一家为用户提供本地生活服务信息与评论的网站,由阿里巴巴第 46 号员工李治国创办。2006 年,阿里巴巴投资口碑网, 并与雅虎进行了整合。但是,口碑网没能坚持下去,倒是大众点评一直坚持在做本地生活服务信息与评论,并做出了成绩。

第二次是在 2013 年 12 月,阿里巴巴成立餐饮 O2O 平台淘点点。淘点点定位“移动餐饮服务平台”,希望将餐饮行业做成“淘宝 + 天猫”的模式,即每个菜品都是一个 SKU(库存量单位),一些热销的菜品相当于淘宝中的热销款,将餐饮服务变成商品,让买卖双方直接交易。

淘点点主要提供外卖和点菜两大功能,通过外卖送货上门和到店消费来实现。2014 年 1 月 9 日,阿里巴巴还与高德地图合作, 将淘点点与高德地图对接,旨在进一步打通阿里巴巴的本地生活业务与高德地图之间的数据资源。这是阿里巴巴投资高德以来, 旗下产品首次与高德地图进行整合。

不过,整体来说,淘点点的业务进展不是很顺利,在 2014 年开展过几次高额补贴之后,效果并不明显,业务也慢慢收紧,最终退出市场。

对于像阿里巴巴这样的互联网巨头而言,如果一件事情的重要性足够高,能提供的线上流量是不会缺少的,而且还是宝贵的交易流量。但是,如果线下的服务能力跟不上的话,很可能根本没有办法接住这些流量,反而会因为用户量过大,导致服务更加恶化,形成不良口碑,这对于平台的发展是十分不利的。毕竟O2O 不是单纯做好互联网部分就可以,线下的服务能力也决定了企业能否长期生存。

第三次,阿里巴巴和蚂蚁金服投入巨资要“复活”口碑网,结合阿里巴巴的流量资源以及支付宝的支付优势,再补齐短板, 争取成为 O2O 领域的赢家。

重金“复活”口碑网,体现了阿里巴巴做 O2O 的决心。此外, 为了增强线下能力,阿里巴巴也进行了其他一些投资。

美团在这个时候,体现的更多是耐心,为了深度连接线下产业,美团进行了非常大的全面组织架构升级。

(本文选编自《长期有耐心》中信出版集团)

 

《长期有耐心 : 美团的成长与进化逻辑》

丁西坡 著

2021年5月出版

10年时间,如何从小小的红酒团购做到中国互联网公司前三强的万亿体量?美团如何在团购、餐饮、外卖、电影、酒店、旅游、零售这多个领域开拓进取?如何确定新业务可做可不做?如何变革组织架构,以适应新的变化?

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