数字化的本质特征表明，未来与现在被压缩在当下。在这个挑战面前，领导者必须有面向未来的能力，成为引领组织面向未来的卓越领导者。卓越领导者对巨变环境下的组织的重要性不言而喻，这源于以下三点。
第一，让组织高效运营。在一个不断变化的环境中，组织高效运营变得非常重要。第二，指明方向，鼓舞人心，重振希望。这能让人们充满信心地应对遇到的挑战，克服困难，确信未来。第三，应对不确定性带来的危机，带领团队摆脱危机。
如何成为一位面向未来的卓越领导者？我们可以从卓越领导者身上找到两个共性特征：专注于人的成长和调整坐标指向未来。
专注于人的成长
1992 年，我开展了一个关于中国领先企业成长30年的研究计划，对通过研究筛选出的 5 家企业（海尔、TCL、联想、华为和宝钢）进行持续跟踪，探索企业领先的驱动因素，并希望借此总结出可借鉴的模式。在第一个10年的研究中，我们发现这5家领先企业都有一个重要的驱动因素，即卓越领导者——张瑞敏、李东生、柳传志、任正非、谢企华。我用“英雄领袖”来概括他们的特质。所谓英雄领袖，是指他们既是推动行业进步的英雄，也是引领人进步的领袖。
“发展自己，发展他人”自始至终贯穿他们的管理过程。“发展自己”是他们对自己的要求，他们都是与时俱进的典范，更是持续学习与变革成长的践行者。“发展他人”是他们持续投入的工作，让每一位组织成员与目标紧密相连，为组织成员、行业伙伴提供学习成长的环境。他们关注行业的变化，具有民族使命感、责任感；他们努力挖掘人的成长潜力，确保团队与个人，包括自己，一起成长。
任正非是其中一位最具代表性的卓越领导者。华为很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业。在人才培养、人才使用以及激励系统设计上，发展人是华为的根本核心。为了让华为人能持续进步与成长，在华为文化中，华为也将危机意识的培养作为培养人才的主线。在任正非的倡导下，华为人始终没有放松学习。即使在 2019年遭遇美国的极限打压，华为也依然保持强劲的增长，其核心关键就是 19 万华为人的力量。
《领先之道》一书总结了英雄领袖为关注人的成长所做的努力，这些努力有如下集中表现。
通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于以下两点：一是为将来培养技能和人才；二是创造一个不断学习的组织。
为将来培养技能和人才：
• 介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和相互学习；
• 投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。
创造一个不断学习的组织：
• 不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；
• 推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。
有关领先企业的研究计划开展已近 30 年，这 5 家依然领先行业的企业，我们不得不由衷钦佩这些卓越领导者所做出的努力，他们致力于推动行业进步、人的成长，不断要求自我进步、与时俱进，带领这 5 家企业获得持续的成长性。
调整坐标指向未来
领导者必须带领人们实现当期的目标，解决今天的问题，同时还要承担另一个明确的责任——为组织的未来负责，这就要求领导者有指向未来的能力。换句话说，领导者的坐标体系中需要有指向未来的维度。
领导者始终需要思考：未来，组织在哪里；组织与未来世界的关系是什么；组织应该做出怎样的努力才能具有面向未来的能力。
持续关注这一话题，让我有机会接触很多领导者。在与他们的深度交流中，有一个现象让我很担心，很多领导者的思维模式可能还停留在 20 世纪 90 年代。比如，一些领导者非常在意自己的对错，所做的努力只是为了证明自己没有犯错误。领导者非常在意对错，就说明其思维模式还停留在 20 世纪，虽然他生活在 2021 年。今天不是谈对错的时候，今天是谈变化的时候，在一个变化的背景下，对错已经没有太大的价值，真正有价值的是，愿意试错，能纠错迭代，持续创新。又比如，一些领导者很在意自己的权威性，尤其关注自己的影响力。但是，今天人们所做的很多努力就是挑战权威，打破边界，寻求新的可能性，所以人们并不在意领导者的权威性或岗位与角色，人们更在意领导者的价值贡献。在今天的组织体系中，只要你有价值贡献，在任何岗位或角色都可以释放巨大的能量。
改变这种令人担心的现象需要人们具有面向未来的属性，这既是时代对领导者的要求，也应该是每个人对自己的要求。今天的我们面对的真正挑战不在于学过什么、做过什么，而在于面向未来学什么，为未来做什么。今天的我们，只有将自己的坐标指向未来，才会有更强的意愿、更大的动力培养自己、超越自我，成为能面向未来的卓越领导者。
在最近几年里，我在企业做调研时，最关注的就是组织是否具有面向未来的属性和能力。零售业商业模式的调整，可以让我们理解组织面向未来属性的重要性。早期零售业是小店，很多是“夫妻店”；新的模式“百货商店”出现，将多种多样的商品放在一起，为人们的生活带来了更大的便利；“超市”出现，更大的规模、更多的商品提供了更大的便利性；“连锁超市”出现，更贴近人们的日常生活；“便利店”出现，更亲民；“电商”出现，商品选择不再受地理位置的局限；继续发展，“新零售”以数字技术、智能技术为媒介，随时消费、配送到家的场景将便利性发挥到极致，人们也知道，零售业还在继续创新的过程中。零售业的发展也是每个行业发展的缩影，一方面跟随人们走向未来，另一方面又引领人们走向未来。企业如果不具有面向未来的属性和能力，就会在行业发展的过程中被淘汰出局。
广州有一家著名的百货公司“南方大厦”，曾经被誉为广州的标志。随着沃尔玛和家乐福进驻广州，新商圈和新商业模式出现，“南方大厦”退出了舞台。同样的情形还发生在多个城市，老牌百货公司因为无法跟上消费者、行业与技术的变化，渐渐失去了往日的光彩。
传统百货商店被淘汰，新零售展示出无限可能性，这从另一个角度告诉我们，即便在今天是很强大的公司，如果没有指向未来的能力，也无法逃脱被淘汰的结局；即便在今天是很弱小的公司，如果能创造有关未来的可能性，也会具有成长壮大的可能性，领导者尤其要理解这一点。
从企业发展的实践历程中我们已经清楚地知道，领导者需要引领组织调整坐标指向未来。要做到这一点，企业需要做出巨大调整，要放下已经取得的成功，重新出发，理解新技术，跟上时代步伐；从新的可能性出发，而不是从自己的优势出发；从消费者需求的领域出发，而不是从自己擅长的领域出发。
（本文选编自《价值共生：数字化时代的组织管理》人民邮电出版社）
《价值共生》内容简介：
北京大学国家发展研究院教授陈春花老师，通过十年数字化组织管理研究与实践，从个人和企业两个角度，把数字化时代的企业管理和个人成长之道拆分为：数字化及其对组织的影响、新个体、新“组织”、新价值、新知识5个部分。帮助人们透彻理解数字时代组织的本质和特点，认识组织的边界和新内涵；深刻理解领先企业如何能在新环境下迅速崛起，帮助企业寻找新价值的来源；通过激发更多创造力，重新构建发挥个体和组织价值的效能，创造价值共生组织形态的企业，唯有如此，企业才能更好适应复杂、不确定的未来。
