01
从免费服务到收费服务
一家普普通通的机械制造公司，和无数其他民营企业的成功经验一样，他们的产品以低价和快速的模仿创新占据了低端市场。他们的客户一方面极为欢迎这些物美价廉的产品，一方面又对不稳定的质量怨声载道。
为了安抚这些受伤的客户，他们建立了庞大的售后服务网络，每年的利润都会有好大一部分重新回到客户那里。于是销售额保持增长，利润率却直线下滑，更要命的是，客户并不买账，他们依然怨声载道，依然一有机会就选择更优质的进口产品。
痛苦的老板开始寻求咨询顾问的帮助。
顾问问了一个问题：“你的服务收费吗？”
老板瞪大了眼睛说：“当然不收！”
顾问告诉他：“那就开始收费吧！”
老板寻思着要不要把这个顾问赶出去。不过最后他决定试一试。
当售后服务部门被迫要向顾客收钱时，他们发现仅凭维修机器根本不可能。同时他们也发现自己还可以为客户做更多的事情：帮助客户培训维护人员从而减少生产停机时间；帮助客户改善工艺从而挖掘设备潜能；帮助客户设计配套方案从而实现总成本最低。
一年后，这家企业实现了销售额和利润率的同步增长，同时客户满意度也大幅提升。新利润来源于他们的售后服务部门，而这个部门已经改名为客户增值服务部。
表面看起来匪夷所思，里边的道理却出奇的简单：客户愿意付钱的服务才是他们真正需要的。换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，当然，也就不能指望客户会真正满意。
简单的道理，一些企业却屡屡犯错。
02
服务不是用来弥补产品不足的
今天以体验经济为主的环境下，不管做什么行业，服务永远是必须做的事。在讨论服务时，服务与顾客价值之间的关联就是提供完整的解决方案。产品加上服务才可以说提供了一个完整的解决方案。
有些企业在意识到客户不满的同时，会高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当作弥补产品不足的手段，错把顾客服务等同于顾客满意。殊不知服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的同等重要的两个方面，是两条并行的线。
服务不是对产品做互补，而是创造一个多的价值给顾客。它是一种特殊的无形活动，是一个独立创造价值的部分，提供一种满足感。和产品销售没有直接关联。产品解决功能性问题，而任何一个顾客需求的满足都有情感部分，这部分要用服务给到顾客。它们各自解决各自的价值。
服务如果不能增值，服务就没有任何意义。或者用更商业的方式说，如果服务不能收费，不能定价，就等于没有做服务。
第一，你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果服务是收费的，我们对承诺就是有要求的，这是对服务很重要的一个安排。
第二，如果不对自己的服务收费，也绝不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。然而，客户愿意付钱的服务才是他们真正需要的，换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，也就不能指望客户会真正满意。
从这个概念上来讲，服务定价非常重要。是否收费可以再说，但一定要定价。顾客愿意付钱是最可靠的信号，专注赢利可以使我们随时知道自己有没有偏离航道。
03
服务的真谛：
员工给顾客创造意外惊喜
服务为什么能够和满足感相关？为什么可以独特创造价值？服务真正要做的事是什么？服务是给顾客创造意外惊喜的。
很多人认为服务要用很多东西设计，总是希望设计出来的服务给顾客意外的惊喜，但它是没法设计的。这必须是企业的员工创造性的工作。
大家为什么特别喜欢海底捞的服务？因为在现场它的员工服务给你很多惊喜。海底捞真正的服务不是在它设计的那些环节里，是在于每一个员工给消费人群的感受，这是非常独特的。
只有员工有这种创意，有这种对顾客的理解，有这些美好的感受，特别是他有顾客的心时，这些事情才能做得出来。
好的服务，就是要激活员工，给顾客制造意外惊喜。员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键。让员工具有服务心态，需要具备四个基本条件：
1.安全感
要让员工有安全感，要给员工安居乐业的基本条件，如果员工对他自己的岗位、自己的工作都没有安全感，他就不会做服务。
2.为员工服务
公司一定要给员工提供过服务或者员工感受过服务，这很重要。就像海底捞让员工做服务时，它的员工同时是被服务的，比如它的员工不需要自己洗衣服，宿舍有保姆和保洁，这可能是我们看不到的，很多企业没做它反而做了这件事，它的员工就会知道被别人服务是什么滋味。
3.热爱公司
如果要让员工去做服务和创造惊喜，一定要他热爱公司，类似于文化，员工如果不热爱公司是不可能为顾客服务的。
4.值得信赖的上司
做服务是很容易做错的，如果员工没有一个值得信赖的上司帮他承担这些责任，他是不敢做的。
如果想让员工能够真正提供服务，核心条件是一线员工要得到资源和授权。
我们很多一线员工之所以服务做不好其实就是没给资源和授权。如果我们能够给予一线员工资源的使用权，他们就会第一时间解决顾客的问题，而这也就是服务的基本要求。（本文完）
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