从亚马逊到龙腾出行:如何在竞争中建立壁垒

2021年07月29日 14:49  

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客户与竞争是市场经济永恒的主题,而能否在其结构中取胜以求得增长,是企业操盘者思想深度与力度的体现。亚马逊是设计壁垒、构建转换成本的高手。说到这里,就不得不提到亚马逊三大核心支柱—亚马逊电商交易平台(Amazon Marketplace)、亚马逊云服务(Amazon Web Services,AWS)、亚马逊 Prime 会员(Amazon Prime)。从需求端看,Prime 会员本身就是前两大支柱的“支柱”,没有超级会员池,流量再大,流量池也最多算个漏水池,Prime 会员是亚马逊的护城河与重要壁垒。

2021 年 1 月,亚马逊公布了最新的 Prime 会员数量:“亚马逊在全球拥有了超过 1.5 亿 Prime 付费会员。2020 年,亚马逊 Prime 在全球配送了超过 100 亿件商品。”1.5 亿会员,眼睛一闭一睁,150 亿美元会员费入账,更何况 Prime 会员还是在亚马逊上购物金额和频度平均 5 倍于非会员的超级用户。

关于 Prime 会员服务,有几组令人吃惊的数字:10.7% 的美国人都是亚马逊 Prime 会员;38% 的美国家庭都在使用亚马逊的 Prime 会员服务;平均一位 Prime 会员每年在亚马逊上花费 1200 美元。作为对比,一位非会员平均每年在亚马逊花费 400 美元。2018 年,亚马逊股价累计上涨了 30%,标准普尔500 指数同期则下跌了 6.7%。另一个数据更可怕,亚马逊美国Prime 会员续费率高达 90%。在全球市场上,亚马逊用各种方法去巩固其竞争壁垒。

例如,2015 年 11 月,亚马逊推出首家线下实体店 Amazon Books,截至 2019 年共开辟 16 家实体店。在美国西雅图,我们可以看到亚马逊的实体店除了布局图书之外,还有其 Kindle 阅读器和Echo 智能音箱的展示。一家线上公司的线下化,是在刷实体的存在感吗?其中一个重要的战略目的在于增加 Prime 会员数量,优化客户体验,深化与客户的关系,并以此提升财务型转换成本。线下实体书店的图书并没有直接标价,客户需要用亚马逊软件扫描才可以看到价格,并识别出 Prime 会员与非会员的价格差异,这让用户更有切肤之痛,想成为 Prime 会员。

除了提高 Prime 会员的财务型转换成本,亚马逊也力图从程序型转换成本入手,强化其壁垒。亚马逊在 2015 年年末,针对 Prime 会员在美国推出一键下单的小型终端“亚马逊 Dash”。以前亚马逊的客户需要登录其购物网站进行下单,现在只需要用 Dash 按钮就能轻松购买商品。用户将亚马逊的 Dash 按钮放在日常生活的地方,Dash 按钮上印有该商品的品牌图标,只用按下按钮,亚马逊就会送货上门。由于 Dash 对应的商品大部分属于易耗品,比如洗衣粉、可口可乐等,用户不需要花费太多时间、精力去选择。亚马逊让客户好用、快用、常用,目前有部分商品的 Dash 下单销售额已经占到了其亚马逊线上订单销售额的 50%。

 

关系型转换成本的提升亦是亚马逊设计的重要项目。亚马逊在 2017 年推出智能语音助手 Amazon Echo 的摄像头 Echo Look,这个摄像头专门把镜头对向消费者,用户可以存留每天的服装搭配照片,而 Echo Look 可以依据数据给予客户“搭配建议”,这也是亚马逊提升关系型转换成本的动作之一。另外,亚马逊收购全食超市一个最重要的原因就是两者会员结构的重合,它们共同的客户都是“追求优质生活的中产阶层”,全食客户中 60% 是亚马逊 Prime 会员,因此两者之间可以形成协同,比如交叉销售、个性化定价,有效增强客户的体验和价值感。

通过三大转换成本的结构设计,亚马逊不断增强自己在用户端口的壁垒,在欧美市场的护城河不断加固。

但同样是如此卓越的亚马逊,在中国市场并没有处理好竞争壁垒的问题。2019 年 7 月 18 日,亚马逊电商退出中国,震惊业界。这个市值曾突破万亿美元,按照美国时间 2019 年 5 月13 日收盘的市值算,是阿里巴巴市值的 2.04 倍的美国头号互联网公司,在中国的电商业务市场份额从曾经的 15.4% 一路降到0.8%,溃败到还不如一个天猫大卖家。

这里很大一个因素也与壁垒相关。在中国市场,Prime 会员自 2016 年被引入,战果与美国市场有天壤之别。亚马逊从未公开披露过中国 Prime 会员的数量,但是从各种渠道的信息得到的结论是会员量少之又少(之所以如此失败,与客户结构相关—把欧美市场上的 Prime 会员权益平移到中国市场,不符合中国市场的需求,比如其最重要的权益“两天内免费送达” 在中国并不稀缺,京东在此项业务上服务更佳)。我们可以得到一个很清晰的判断:失去战略护城河的亚马逊中国,没有庞大的 Prime 会员做基础,更缺失封锁用户平台转移的壁垒,就必将陷入与京东、天猫的持久战,看不到长周期赢利的可能性, 在一场打不完的战争中,亚马逊中国的电商业务成了一个资源黑洞。整个棋局中找不到增长的破局点,这对于一个极度理性的公司来说是致命的,这才是亚马逊电商布局“撤退线”的真相。

最后我举一个自己操盘的案例:龙腾出行。龙腾出行是一个全球化的智能出行服务平台,专注于机场与高铁站商圈消费,通过智能场景服务与移动互联网技术全面提升用户的出行体验。2010 年的时候,龙腾出行主要提供机场贵宾服务,发行了龙腾卡,持卡人可以在机场进入贵宾休息室。当时,龙腾卡的客户主要来自金融行业,比如工商银行、浦发银行等,它们批量采购龙腾卡,然后赠送给银行高端客户作为银行增值服务。2010 年龙腾出行已经布局了中国 53 个机场的贵宾室。从商业模式来讲,龙腾出行是一家轻资产的网络性公司,因为贵宾休息室租的是机场的,按照使用次数付费,商业模式构建得非常精巧。

正当龙腾布局好这个业务的时候,国际巨头 Priority Pass(简称 PP 卡)突然杀入中国市场,这个公司是当时国际上最大的机场贵宾休息室整合运营公司,商业模式和龙腾出行大同小异。国际领导型的企业进入中国市场,资源更丰富,业务覆盖全球,这一对手的出现让龙腾出行相当头痛。

我那个时候给龙腾出行做顾问,出了很多咨询建议,其中一项是通过不对称竞争,强化差异化的产品,比如龙腾出行的会员在广州机场可以直接走 VIP 安检通道登机等。而 PP 卡作为全球性公司,难以在短期内为一个刚开发的市场调整策略。但最关键的是,帮助龙腾出行设计壁垒,让它的增长能够形成正循环。我对龙腾出行的董事长蔡可慧说:“你考虑一件事情,银行机构从龙腾这里采购机场贵宾服务,送给它的高端客户的目的是什么?”我们考虑所有问题时,第一件事就是回到目的上来。银行的目的不是简单让利于它们的 VIP 客户,而是通过增值服务,实现客户黏性,进而将其 VIP 客户锁定。假设同样两家银行,一家银行提供此贵宾服务,而另一家银行不提供贵宾服务,高端客户自然更偏向选择提供贵宾服务的银行。由于终端银行的客户每次在机场刷卡,都会产生数据,而银行非常关心在中国最高质量客户的消费行为—经常飞往的城市、出差的频率、在机场的消费情况等。比如客户经常出差到香港或澳门,银行为其提供服务的金融产品可能与其他客户完全不同。所以我提出龙腾出行应该给银行客户做一个数据接口,辅助银行分析它的目标客户。这套数据系统实施后,有什么好处呢?这个数据越积累,PP 卡要拿走这个客户就越难,因为龙腾提供给银行的远不止简单的出行服务,还包括辅助银行服务其高端客户,服务的时间越久,数据就越丰富,银行就越需要龙腾出行。这样壁垒就建立起来了,增长就自然只是时间的问题。龙腾出行实施该策略后获得巨大成功,在中国市场已经成为当之无愧的领导者,并积极进入国际市场,成为全球第二大机场贵宾服务商,2018 年仅和中信银行就联合发卡上千万张, 10 年内公司业绩增长 100 倍,目前扩张到更多的机场商圈线上线下消费业务。当年的壁垒设计有效帮助龙腾出行守护了其增长基地。

回到本章的主题—竞争结构,其核心实际上就是“反五力”与“壁垒”。最后,我们先来聊聊特斯拉的 CEO 埃隆·马斯克和巴菲特“互怼”的故事。在 2020 年 3 月的一次雅虎专访中,记者问到巴菲特如何看待硅谷的传奇创业家马斯克,巴菲特轻描淡写地说:“我对他不感兴趣,见面也聊不了几句。”当记者追问巴菲特是否会投资特斯拉,巴菲特很果断地回复:“不会。”两个月后,马斯克参加播客节目《乔·罗根秀》,公开宣称他认为巴菲特的工作很无聊,天天看年报只想搞明白可口可乐这类公司是否有价值。

其实,从本章我们所谈的竞争结构的角度看他们的行为和观点,两者并无对错,甚至都在同一张台桌上说话:巴菲特研究的是有护城河的好公司;而马斯克所要做的,是攻入传统造车行业的护城河,消解掉新市场中五力对其业务的讨价还价能力,以构建新壁垒。两者都致力于竞争趋向的增长,只不过角度不一样,实则“英雄所见略同”。

(本文选编自《增长结构》中信出版集团)