亲历者复盘贵州茅台的白酒业品牌护城河法则

作者 | 王志纲  

2021年09月14日 16:39  

本文2904字,约4分钟

运用阶段论法则抢占白酒业发展制高点

 

1998年,随着短缺经济的结束,国内白酒市场竞争极大加剧,各路品牌群雄逐鹿,昔日“皇帝女儿不愁嫁”的茅台竟也出现了滞销。

首先是川酒、湘酒、鲁酒等对手异军突起,尤其老对手五粮液。五粮液不仅价格比茅台高,产量也比茅台大,还推出很多子品牌,包括五粮液、五粮春、五粮醇等,发展得非常火爆,利润是茅台的四倍之多。他们进而找到中央有关部门,希望能够取代茅台的地位,成为国酒,他们还在厂里竖起一个标语,叫作“国酒没有终身制”,潜台词就是誓把茅台拉下马,剑指茅台对“国酒”的垄断地位。

除了外部因素,茅台自身的品牌形象老化也是一大原因,五粮液大兵压境之下,茅台居然出现了时间过半、销售任务没过半的窘境,这是从来没有过的。所以他们有点手忙脚乱了,认为问题就是品牌太单一,于是想学习五粮液搞多品牌化,闹出了很多笑话。同时市场上假茅台横行,借茅台镇打“擦边球”的新牌子也在蚕食茅台的蛋糕。

1998年末,茅台集团找到我们,当时最迫切的需求就是如何保住茅台“国酒”的地位。后来,我带团队到赤水河谷待了15天,对中国白酒的历史和市场进行了研究分析,我们为茅台提出了发展“文化酒”的战略,其中最主要的就是运用“阶段论”去分析茅台的问题。

纵观中国白酒千年一脉的历史长河,我们发现,中国的白酒业可以分为如下五个发展阶段。

第一阶段是作坊酒。在传统的农业社会,地处乡间的酿酒作坊,规模小、产量低,销售靠的是民间口碑,酿酒技术靠的是师徒之间的口口相传,即便因朝廷钦点或文人歌咏而一时闻名遐迩,其所产的作坊酒却仍只能行销于当地一隅,很难扩大市场。古代茅台镇是个码头,从四川来的盐帮时常在此落脚。有码头就有商人,有商人就有消费力,所以就会有酒肆,也就形成了酿酒的传统。茅台酒是在作坊酒时代就已成名的典型代表。

第二阶段是工业酒。新中国成立以后,很多地方公司决定要做规模了,工业时代到来了。计划经济时期,在公有制改造下,通过对传统作坊的改制、合并、扩充,全国引入一些机器设备,成立了大批工业化的酒厂。相较于酒作坊,这些酒厂在规范生产工艺、稳定酒品质量、扩大产能规模上获得了质的飞跃,但在统购包销的举国计划体制下,它们只需埋头生产,丝毫不必操心市场销售的事情。

第三个阶段是广告酒。进入改革开放初期,一批小酒厂率先觉醒,尝到了广告营销的甜头,于是一时烽烟四起,白酒业的广告大战愈演愈烈。以山东的秦池酒业为例,1995年秦池以7000万元夺得央视标王,经过新闻的一番炒作,秦池由一个山东区域性小酒厂一举成为天下皆知的著名品牌,销售网络面向全国急速扩张,打遍天下,风生水起。于是,在秦池的示范带动下,整个中国白酒行业进入了豪强并起的纷乱时代,小酒厂遍地开花,新品牌层出不穷,市场被搅得天翻地覆,同时造假之风屡禁不止,市场上不免鱼龙混杂,沉渣泛起。这个时候的茅台反应慢,第一次受到冲击,只能仓促应战,不免落于下风,在喧嚣的广告舞台难以争到焦点。

第四个阶段是品牌酒。广告酒缺少市场美誉度,业绩大多靠炒作,与历史名酒拥有稳定的市场根基不同,广告酒一旦不做广告,销售业绩必然直线下跌。秦池酒在这时也已跌落神坛。而五粮液、酒鬼、古井贡为代表的一批企业开始回归品牌打造路线,在品质上下功夫,走“名牌战略”,形成了很多家族化的子品牌,借此开疆拓土,攻城略地。茅台在这一时期依然我行我素、“肉大身沉”,没能跟上市场节奏,遭到了来自市场的第二次冲击,茅台就算超然也面临着前所未有的巨大危机。

我们判断,白酒行业未来还有一个阶段,也是历史给予茅台的最后一次机会,就是文化酒阶段。这个机会如果茅台把握得住,就可以永续青春;把握不住,就可能会被彻底淘汰。

品牌的核心其实也是文化,品牌比拼到最后一定是比拼文化内涵的价值与张力。未来,随着中国的崛起,谁能够成为中国大中华文化的代言者,谁就能拥有最广阔的未来。

尽管当时的茅台看起来四面楚歌,但如果反过来,人们也会发现一个有趣的现象:市场是无情的,如果换成其他任何一个白酒品牌,身处内忧外困之险地,可能早已岌岌可危甚至垮掉,而茅台就像一株千年古树,虽然遭受蛀虫(假冒侵权酒)的咬噬,遭遇其他树木(五粮液、酒鬼)与之争享阳光雨露的生存竞争,经受过暴风雨(白酒业滑坡)的摧折,但还是屹立不倒。

究竟是什么为茅台注入了如此顽强的生命力呢?

答曰:独一无二的生产酿造工艺;源远流长的酒文化;独特的地理环境和自然条件;神奇的药用功能;脍炙人口的传奇故事……也就是说,茅台生命力的源泉就是茅台酒文化,即茅台文化。

这种文化不是空洞的概念,而是茅台本身所具备的不可移植、无以替代、唯其独享的人文底蕴与天生丽质的综合,是茅台酒具有唯一性、权威性、排他性的依托,更是茅台能够摆脱同构竞争、卓然挺立、长治久安的超级武器。

因此,我们认为,无论是转换经营思想、理顺自身机制,还是调整营销体制、建立销售网络;无论是制定市场制度、规范市场秩序,还是清理销售渠道、杜绝假冒伪劣;无论是调整价格体系、丰富产品系列,还是统一布局规划、大力宣传……这些措施固然会起一时之效,但毕竟都只是营销层面的常规武器。常规问题解决之后,茅台依然无法摆脱国酒地位受到威胁的困境,正如茅台所面临的品牌问题、销售问题、广告问题、产品问题并非自身所独有一样,解决这些常规问题的手段也非茅台所独有。

面对同样的市场板块,各个白酒品牌无论是在销售渠道的选定上还是在宣传攻势的手段的采用上都将有极大的相似性,区别只是“质”的精与糙、“量”的多与寡。而且,由于许多企业比茅台更早地掌握了这些武器的使用方法,因此经验更丰富、操作更灵活。特别是五粮液,介入市场早、动作规模大,在一段时期内,茅台要想在“兵种”和“装备”上与之抗衡难以有大的改观。

当时茅台有一个非常大的误区,就是学习五粮液,搞很多子品牌,比如茅台王子酒、茅台成龙酒,甚至是搞茅台啤酒,我坚决地说不行。因为茅台本身就是个天之骄子,就相当于一个大小姐,去当丫鬟,手来脚不来,最后肯定什么都不是。我们最后建议茅台,与其往后竞争,不如向前抢占,集中精力一门心思,坚定不移地打造中国的文化酒,讲好茅台的文化故事,真正树立茅台的国酒文化形象,最终目标是能够成为与中国的瓷器、丝绸和茶叶一样,成为中国白酒执牛耳的代表性符号,永远站在这个平台上,这样的话别人根本没法跟你竞争。

竞争的最高境界,就是成为游戏规则的制定者和解释者,茅台坚持做文化酒一路走到今天,20年过去了,不仅达到了万亿市值(是五粮液的三倍),而且更重要的是茅台酒已经香飘世界,随着中国的复兴大跨步地走向全球各地,这再次说明好战略的重要性。

 

(本文选编自《王志纲论战略:关键阶段的重大抉择》机械工业出版社华章分社)