德克士的竞争对手有很多。
国际品牌里有肯德基、麦当劳、汉堡王这些不容撼动的老前辈，本土品牌里有门店已经超过一万家的华莱士，还有起源于上海的快乐星、卡乐滋，此外还有专营炸鸡汉堡外卖的韦小堡等品牌，下沉市场里还有尚未形成规模化发展的形形色色的分散小店。
前些年，德克士对于一线市场的几番强势进攻未得其法，结果还被冠上了“夹缝中生存”的市场评价，现今，大家更愿意将德克士与小镇青年联系在一起，看其颇有几分不得以而为的意味。事实上，一线城市也好，小镇青年也罢，这都不是德克士对于自身的定位，德克士从未如此定义自己。
2021年是德克士的25周年，9月12日，随着德克士山西五台山门店的落成开幕，西式快餐连锁品牌德克士迎来其第3000家门店。在这一时间点，德克士提出品牌3.0升级方案以及“一心为你”的品牌标语，解释3.0方案的同时，还有诸多问题等待德克士的回答：一线城市还是下沉市场？西式快餐失去光环，德克士还有哪些想象力？德克士是否只能于夹缝中生存？新消费品牌迭起，各种“重塑”眼花缭乱，德克士如何守住用户忠诚？
消费者本位
上述几大问题都在指向一个方向：竞争。但德克士看重的竞争和外部市场分析看到的行业内热热闹闹的竞争不同。
3.0中的德克士是从梳理、总结中获得的升级方案，与其说升级，不如说是把之前偏离消费者本位的部分往主航道上拢一拢。德克士母公司顶巧餐饮集团执行长邵信谋告诉记者，德克士能够发展到今天这样的规模，依靠的是消费者的认可，“消费者认可之后才有门店设立的机会，才有后续投资与回报之间的关系。”邵信谋这样说到。
因此3.0规划的核心便是以消费者为核心，从产品到服务到终端再到与消费者沟通的方式等各个方面，德克士都要反复去验证是否把消费者放在第一位。
在采访过程中，邵信谋反复强调，德克士最大的挑战在自身：能否让每一个时代的消费者都能接受并且认可德克士。
德克士不是在一线城市和下沉市场之间做出非左即右的选择，这是因为，随着时代的发展，消费者与消费趋势发生演变，西式快餐已经不再是稀缺物种，不再似从前般高高在上，邵信谋指出，西式快餐已经成为了一种经济型的国民美食，而且在互联网时代，西式快餐品牌在一二线城市和下沉市场之间的认知落差也不似之前。
拆解德克士“消费者为核心”的这一3.0理念，邵信谋指出，首先在于供应链得到快速发展的前提下，品牌商要更加负责任地去利用多种手段整合上游的供应链，将产品以一个更具性价比的价格带给消费者。其次，要研发出让消费者满意的产品，提供让消费者满意的服务，邵信谋半开玩笑地讲到，“不像衣服，你洗个100次才能判断衣服面料好不好、耐不耐洗，餐饮是一个输赢立判的生意，是一个口味和特色等价值感立马体现的过程。”
再者，要保证标准还原度。“研发出来的产品最终能够在每一个门店端被100%的还原。” 邵信谋表示，这是最大的挑战，“门店能够将产品100%的还原，消费者才能有第二次、第三次的复购。”因此，德克士的新品在全国范围铺开之前，会先在一部分门店做测试，测试在复杂、多变的现实环境中，产品的还原度会面临的问题，进而不断修正、调整。
内控管理
这背后还有管理能力的体现。标准化管理让西式快餐在面对疫情这一突如其来的风险的时候，表现出了更强的抵抗性。中国饭店协会发布的《2021连锁餐饮产业发展报告》显示，2021年一季度，中式快餐在整个快餐中所占市场份额超过85%，西式快餐不足15%。但2021年一季度，西式快餐的门店数量比两年前增加了19.6%，而中式快餐门店数减少了10.3%。并且，目前中式快餐只达到了2019年水平的五成左右，而西式快餐在2020年四季度的经营状况比2019年还上涨了38%。报告指出，表明大多西式快餐企业因为其完善的运营模式具有更强的克服危机的能力。
终端门店的管理至关重要。德克士将全国市场划分80个事业部，每一个事业部负责约50家门店的管理。相较当前餐饮行业出现的由品牌与经销商之间系产品买断关系，由经销商来负责门店的选址与管理不同，德克士的特许门店全部由总部安排人员督导、检查。
“任何消费者提出的问题，都需要品牌来买单。”邵信谋说到。在这其中，邵信谋特别强调了德克士对于店长的培养。“如果没有合适的店长人选，这家店宁愿不开。”在邵信谋看来，如果将一家门店比作一辆汽车，店长不能达到要求，就如同没有驾证的司机在开车上路，因此德克士重视对于店长的培养和管理。
德克士的门店每天要将总部要求的一整套食品安全检测结果上传至云端，这是德克士“强平台、重管理”理念的其中一部分，邵信谋指出，消费者的信任很重要的，“今天消费者来到门店消费，有一部分就是在为对你的信任买单，如果我们没有能力去管理更多的门店，便不着急去开店，否则没有能力兼顾到的门店最终会反噬整个品牌。”邵信谋这样说到。
当前，终端门店招工难、用工难的问题时常出现，因此，德克士也在借助科技的手段完善管理，比如引入自动化的监督设备，监督食品安全。
除了加强管理外，德克士也在调整和优化当前的门店布局。邵信谋表示，有开有关是门店的常态，原因在于，门店的位置是不变的，但商圈的位置一直在变动，因此门店要伴随商圈的调整而调整，尤其在当前线上外卖盛行的前提下，之前的门店布局也要进行一定的优化，要保证外卖送达到顾客手里的时候产品的温度、新鲜度。
目前德克士门店的加盟比例达到85%，对于接下来门店的扩张节奏，邵信谋指出，会以每年400-500家的数量增长。
入局与“局”
德克士源自美国南部得克萨斯州，1996年由顶新集团收购，推出脆皮炸鸡。彼时肯德基已在中国拥有了超过100家门店的积累，开始的德克士选择入局，与肯德基、麦当劳展开贴身式的竞争，集团拿出5000万美元支持德克士与两大巨头在北京、上海、广州等一线城市硬碰硬。但是成本高企之下，德克士未能在上述城市成功撕开供自己生存的一道口子，因此选择转投二三线城市。
而后2005年，德克士再度宣布投身一线市场，计划要在2008年之前在北京地区开到60家门店，但是并没有溅起太大的水花。而后，德克士不再以这种激进的方式进攻一线，而是在低调地开设一家家门店，过去一年，德克士新开门店接近500家，当前在北上广深地区的门店已突破200家。
对于德克士几进几出一线城市的市场评价，邵信谋并未回避，他说到，“不可否认，德克士在发展的过程中，确实经历过一些挑战，但是现在当我们以更加稳定的步伐在发展的时候，我们回头去总结，是来自消费者的认可帮助德克士稳定住了根基。”
竞争不可回避，来自友商的对比亦不可回避。截至2020年末，百胜中国旗下的肯德基餐厅已经超过7000家，麦当劳门店超过3700家。面对肯德基、麦当劳这样的同业，邵信谋是这样看待到的，“学习大于竞争”，邵信谋讲到，在团队内部，他们经常会讲到正是由于同业在国内开辟了西式快餐这样的赛道，将蛋糕做大，推动市场的成熟，配套产业的完善，再者，不可否认同业所取得的成绩，因此德克士需要去学习，需要去积累经验，进而不断调整自身。
回到文章开头所提的竞争问题，邵信谋一语总结，德克士是在与消费者满意度做竞争。邵信谋表示，西式餐饮的供应链水平实际上已经发展得足够成熟，当前各大品牌在资源整合上的能力也都是差不多的，所以最后还是要回到品牌本身的内容上来。
“无论在营销上有多大的声量和流量，最终能够带来的销量才是实实在在的东西。”邵信谋这样说到。因此，在德克士选择的“局”里，有过去的自己、现在的自己和未来的自己，他在检视自己走的每一步是否符合消费者本位的指引。
