（本文选编自《万物生生》中信出版集团）
李东生在一次比较放松，也非常全面的对话中，回顾TCL的40年，探讨企业家与时代、社会的关系，企业核心能力提升与第二曲线，以及企业家的自我修炼。
关于企业家精神
Q：企业家是一个人，不是一台机器，要一直保持很强的内驱力很不容易。有的企业家说自己的驱动力是责任，因为有这么多员工，对大家有一份责任。有的说是成就，改革开放几十年，企业家从方方面面得到的认可是比较高的。也有人说是兴趣。您内心的驱动力是什么？驱动力是不是不断变化的？
李东生：我的驱动力主要来自几个方面：一是愿景和目标。企业家一定要有超越金钱物质以外的追求，要有理想。
我记得20世纪70年代下乡时，我在自己住的草屋里挂了一个条幅，“达则兼济天下，穷则独善其身”。那时候就觉得，人在世上，一定要为社会做出更大的贡献，人生才有意义。如果人生只是追求享受，意义是不大的。这可能是受中国传统儒家思想的影响比较深。对我来说，这个信念一直都有。
但是，我也不是一个空想主义者，所以每个阶段给自己的目标是不一样的。我也不是大学毕业出来，就想着要做一个千亿元的企业，我不敢有这样的梦想。我是每个阶段都给自己一个小目标，然后不断努力去实现。在这个过程中，自己不断成长，企业也不断成长。
Q：你的第一个小目标是什么？
李东生：要当车间主任，管理一个组织和团队，这个目标工作一年半就实现了，然后有第二个、第三个目标。
年轻的时候我特别喜欢一首歌，好像是邓丽君唱的，歌词有一段是，“越过高峰，另一峰却又见，目标推远，让理想永远在前面”。做企业就是要不断有理想目标的牵引，让理想目标成为支持企业成长的动力。
我的第二个驱动力是成就感和愉悦感。做制造业这条路是自己选的，不但要有信念和毅力坚持，也要能享受这个过程。一件事坚持30多年下来，光有理想、责任也是不够的，也要在实现目标的过程中，能感觉到一种成功、一种愉悦。
我的第三个驱动力就是责任和坚韧。所谓责任，就是在企业遇到困难，压力很大，好像已经不可能成功的时候，怎么坚持下来？这就是一种责任，对社会、对员工、对自己的责任。企业家要有坚韧的品格，永不言弃，当遇到山穷水尽的时候，也坚信问题是一定能够解决的，只是现在还没有找到解决问题的办法。由此，从内心激励自己坚持下去。
最后我想说的是，企业家的驱动力也来自团队的凝聚力，大家能相互信任、鼓励和分享。企业发展会遇到很多困难，有些困难靠自己的力量是解决不了的，所以你一定要凝聚一个团队，核心团队一定要和你想在一起，团队的力量才是真正的“洪荒之力”。
Q：我们过去总是讲，企业家哪怕是在黑暗的隧道里，也能拿着火炬去照亮前方，带领大家往前走。而您讲，企业家也需要被周围的人所激励。
李东生：对。他也要被别人激励。周围人一起来努力。当然，企业家要带头，举着火炬走在隧道最前边。在很多情况下，你是看不到这个隧道有多长的，这时就是一种责任、一种信念、一种坚韧的精神在支持。虽然我没有看到隧道的尽头在哪里，但我相信是一定能够走出这段隧道的。
关于政企关系
Q：TCL从一个政府并没有资本金投入的地方国有企业，发展到今天。我这几十年观察，看到不少企业家处理不好和政府、社会的关系，掉了下来。有的过于自我膨胀，如禹作敏，他所在的大邱庄曾是“中国第一庄”，但没有控制好自己。还有很多企业，很快从明星变成流星。而您虽然也遇到了一些挫折，但总体好像是“福大命大造化大”，都过来了。您怎么理解政商关系？有什么心得？
李东生：我觉得最重要的是，企业要正道经营，要做对的事情。成功能带来自身的价值，但成功应该建立在利他的基础上，建立在为社会创造价值的基础上，建立在对员工的承诺的基础上。在这个过程中，企业家一定要有自我约束。
改革开放40多年，中国企业无不是在这个大背景下成长起来的。企业成长要借助社会经济发展的大势。处理好和政府的关系，企业就能更好地发展。但一定要坚持用正道经营的理念约束自己，不要追求非分的利益，甚至去做违规违法的事。基础是守本分。做企业就是做企业，该做什么、不该做什么，界限一定要清楚。要避免和政府官员有过度的、超越工作的关系。
我本人对于交友很慎重。在政府圈子里，除了工作关系，当然也有一些朋友，但这种友谊是建立在大家有共同的价值观，对中国经济社会发展有担当的基础上的，在价值观和信念方面相一致。这使我们能建立起工作以外的信任。有这种信任，在对一些可能有风险的项目进行决策的时候，他相信你决不会做有悖于社会利益的事情，就敢于拍板支持。当然，这些信任都是在很长时间里，看到了你怎么做人、做企业，从而逐步建立起来的。
Q：我在有的城市看到，某位市领导出了问题，一些房地产开发商就到外面躲上一阵。能不能说，因为制造业的竞争比较充分，不像房地产和政府部门关系太多，所以制造业企业家相对来说比较容易守身如玉？
李东生：我只谈制造业。改革开放40多年，制造业一直是受地方政府鼓励的产业。制造业对地方经济的贡献比较能持续，能带来税收和就业。我们在每个地方规划制造业项目，地方政府都很愿意支持。制造业企业家牵扯到某些官员的腐败案中，确实很少。
从另外一个角度看，制造业要发展得好，和政府、社区的关系处理又非常重要，要建立政府对你的信任，要充分利用当地的资源和经济政策的优势。
我认为主要是把握好度，有一个界限。不要去寻租，获取什么额外利益。同时争取让政府对你有更多认识，建立起理解和信任。有什么问题需要政府审批、给予协调支持的时候，政府敢决策，承担责任去支持。
我做企业将近40年，和各种各样的人打交道，包括不同的政府官员。大部分人我觉得都是非常好的，如果有机会深度交流，都能建立起相互的理解和信任。当然，你也会觉得个别人不正，这种人就一定只能保持工作关系。
关于成功的主客观因素
Q：有一句话说“三分天注定，七分靠打拼”，您觉得TCL成功的主客观因素的权重是怎样的？
李东生：首先要说客观因素非常重要，就是这40多年中国政治清明、社会安定和经济发展的大环境。但客观因素对所有人都是一样的。所以，我们一定要靠自身的努力，内因是最重要的。
Q：TCL历史上进入了很多产品品类，有些非常成功，有些交了学费。现在来看，成功和挫折，乃至失败，背后的核心原因究竟是什么？
李东生：我觉得成败背后的因素有这样几个。第一，你的选择方向是不是对？如果方向不对，那就不可能成功。第二，你的能力是不是匹配？很多时候，方向是对的，但能力不匹配，也不能成功。第三，在重大经营决策中，能不能不犯或者少犯错误、只犯小错误？如果犯大的错误，就没有机会了。成功就是这几点都做到了。
第一说的是选择正确的赛道，发展战略要符合整个市场的大趋势。然后是能力匹配问题，这很有讲究，因为很多能力不是你做这个项目时就有的，但是你必须先要有支持项目启动的能力，然后快速补充建立其他能力。这个过程要管理好。譬如说TCL做电脑，1998年选择做，方向并没有错，电脑是新兴产业。当时我选了一个负责人，并没有电脑产业的背景，但人很聪明，我相信他的学习能力。开局是好的，第一个阶段发展是比较快的。但整个团队的能力，后续并没有跟上，再加上几次重要的经营决策失误，企业就垮了。
如果当时团队能力能够建立，资源能力能够匹配，整个发展就会进入良性循环，这个项目也许就会成功。
我们也有一开始方向就没把握对的例子。譬如说在2000年，当时有一波互联网热。我们作为制造业企业，自己的根基也不是很深，就和很多企业一样跳到这个行业里，去赶一波浪潮。当时的方向和时点都不对。大家实际上没看明白方向，进入的时点有点早，那一波进去的企业大部分都没有活下来。我们当时敲锣打鼓进去，也投入很多资源，搞了3年最后偃旗息鼓。
Q：说到能力，这是您近年经常强调的一个关键词。从机会导向到能力导向，也是很多中国企业的选择。您怎么定义能力？能力的要素究竟是什么？
李东生：能力的构成，首先是组织能力、团队能力，因为所有的事都是人做的。人要有能力，组织也要有能力，一批很能干的人在一起工作并不一定很有效率，这也很难成功。所以，企业的组织和流程也是一种能力。
其次，要有核心能力。对制造企业来讲，生产制造能力、产品技术能力、经营管理能力、品牌市场能力，都非常重要。我们要迈向全球化，还需要全球化的能力。
最后，能力是需要时间锻炼积累的。要坚守、坚韧、坚持，能够不被其他东西诱惑。最近，我们并购了奥马电器。它原来属于制造业，是做冰箱的，后来被一个投资公司收购了，去做互联网金融，做P2P了。它的转型并不成功。所以，一定不要被时髦的伪创新所诱惑。
总之，方向正确了，坚守、坚持才有意义，才能最终获得应有的效果。同时，方向正确了，还要不断提升经营管理能力。管理一个100人的企业和管理一个1万人的企业、管理一个10万人的企业，对企业家的要求是完全不一样的。要与时俱进，不断学习提高。我自己的体会，就是要做到老、学到老。一直到今天，我还在参加学习，最近就在清华大学经济管理学院上一个3年到4年的企业管理博士班，我是班长，也是班里年纪最大的。我有时自己都不好意思，但大家很尊重我，觉得这个李同学很难得，这样的年纪还来学习！
关于华星与三星显示
Q：我从外围观察者的角度，觉得您最突出的能力是洞察大势、把握产业机遇的能力。有的企业家告诉我，要做决策的时候往往睡不着觉。想到那么多钱要投进去，千军万马要进去，万一有个闪失怎么办？就睡不着。但企业家又必须做一些冒险。您做决策时有没有睡不着觉？有没有这种纠结？
李东生：这当然是有了。投资华星的时候，我是做了很多尝试和准备的。我们2009年年底签约华星项目，2007年先做了液晶模组工厂，就是在积累能力。然后，我们对这个行业的发展也做了更深度的调研。即使如此，最后做决策的时候，我真的有两三个月没有睡好觉。因为决策过程比较长，需要提出各种方案去论证。开始我们想做成中外合资，和夏普谈。夏普退出后，单靠我们自己做不下来，就得和政府再谈。此外，我们自有资金不够，还要做资本市场的融资。具体的事情都挺困扰，都要花费精力。
最重要的是，当时做这个项目，从资本来讲已经是我们企业能力的极限。虽然有政府承诺的投资支持，但我们在投资中占55%的比例，55亿元资本金再加上120亿元银团贷款已经超越了我们的极限。项目如果做砸了，TCL前30年的努力就可能都付之东流了。决策的压力是非常大的。
但我又从另外一个角度看，不做这个项目，是不是就没有风险了？我不做，风险其实也挺大。如果按照原来的业务继续往前发展，可能搞个10年、8年还是可以的。但是再往前走就不行了。我必须要开一个新赛道，而且这个新赛道能够支撑我们现有业务的发展，并能形成第二发展曲线。当时电视机是我们的核心业务，如果做显示屏，就有利于电视机业务的发展，原来的核心业务就能走得更远，竞争力更强。虽然投入这个业务有很大风险，但未来的发展前景也是可期的。所以权衡利弊，最后我下了决心。
Q：商界有一种说法，“小赌小赢、大赌大赢”，是说风险和收益相匹配。华星光电有没有一点赌的成分？
李东生：大家说我是赌，实际上真的不是赌。这个过程有两三个月，我一直反复思考、纠结、推演，把可能的问题想清楚了、揉碎了，找到解决问题的方法，这个决定才敢下。譬如说钱的问题，做决定之前，我先把融资方案和投资银行沟通，和监管机构沟通，得到认同，它们认为融资方案从规则上讲是允许的。
还有，当时和政府谈融资，政府出资本金的45%，但有一个前提，融资它不担保，等于融资是我们单方的责任。那么银行有没有可能给我们这笔融资？这些都要先基本确定下来，才敢决策。否则，你动了之后，银行的钱融不到，或者资本金的定增完不成，那项目也做不下去。
Q：听您这样讲，感觉华星除了和电视产业匹配，投资风险其实您也计算过，对吧？
李东生：计算过。这个项目失败了，我们是承受不起的。但如果不做这个项目，风险我们依然承受不起。不解决企业长期发展的方向问题，就是维持现状，耗下去，这个风险是我不愿意承担的。的确，失败我们承受不起，但我们为什么要失败呢？为什么不能把成功的因素想明白，避免失败和风险的发生呢？
如果华星项目做下来，我们企业就上了一个台阶，TCL集团就实现了转型升级，我们就从终端产品制造转型到高科技、重资产、长周期的核心基础技术产业，而且这还是中国经济的战略性新兴产业的赛道。我们为什么不为这种目标去努力，全力争取成功呢？
Q：但其实您2009年做这个决策的时候，还没有今天所说的战略性新兴产业、供给侧结构性改革、高质量发展等提法。
李东生：对，当时决策是有一定的超前性，所以洞察未来很重要。但也不是空洞地去猜想未来。同时，借鉴标杆也能让你清晰地看到未来。成功的企业，如三星、索尼、LG，都是往这个方向发展的。索尼很早就进入了芯片领域，三星是芯片和显示产业都发展，LG也很早进入到显示领域。这些企业发展到一定规模，要在全球形成竞争优势，一定要有自己的核心技术。而终端产品的核心技术是比较浅的。一定要进入上游的关键技术、器件领域，核心能力才能打造得比较深厚。
Q：华星经过10多年的努力，2020年也收购了三星显示的苏州工厂，TCL跟您心目中一直作为标杆的三星比，现在处于一个什么样的水准？
李东生：以整体的企业规模和竞争力来讲，当下的TCL和三星还有巨大的差距。但在细分领域，比如半导体显示领域，我们已经快速追赶。在液晶显示领域，我们已经超越了三星，三星已经宣布战略性退出。这说明，我们进入液晶显示产业领域，用12年左右的时间超越了它。这一超越，也帮助我们的电视机在快速追赶。2020年，我们电视机的产销量，已经在全球排第二位，仅次于三星。
目前在半导体显示领域和三星显示比，我们的差距依然很大。我们以全球领先作为目标，希望再用5年时间，能够在综合竞争力上赶上三星显示，在规模上超越它。我有信心，依托中国经济发展的大环境和市场优势，TCL未来的发展速度一定会比三星快。
关于至暗时刻
Q：以出货量计算，TCL已是全球第二大电视机厂商，也是美国市场第二大电视机品牌。这让人回想起2004年收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的重大挫折。从那时的至暗时刻到今天的全球化发展，最根本的原因是什么？
李东生：首先，这个方向是对的。中国2001年“入世”之后，经济全球化的过程就已经启动。随着全球经济格局的重构，中国经济在全球经济中的比重越来越大，中国经济的全球化也要靠中国企业的全球化来支撑。这个大趋势看准了，方向选对了，尽管前期遭受了很大困难和挫折，但我们坚持下来，后期就给我们带来了发展的机遇。过去几年，TCL终端业务的成长主要来自海外业务的增长，海外的经营效益现在也超过国内业务的效益。从全球化布局看，我们是比较早做全球产业链和供应链布局，来规避关税和贸易保护主义的。
所以，当初的战略选择是对的。但企业的能力和战略目标不匹配，在具体操作过程中又犯了很多错，连续两年巨亏，差一点倒下了。企业竞争只能以成败论英雄，对当初并购的评价，留给商学院就好了。现在很多商学院依然将此作为失败的案例，我并不在意。
Q：我记得以前看一些资料，说您在至暗时刻那一段，瘦了多少斤，是吧？
李东生：对。现在已经长回来了。最瘦的时候比正常少了20多斤，腰围少了差不多3寸。那是至暗的时刻，企业差一点就没有迈过去。由于亏损，大量流失现金，2005年年底公司真的是没钱了，如果未来几个月银行又要收贷，这个坎儿就很难过得去。天无绝人之路，当时我把TCL国际电工那个资产给卖了，卖给一家法国公司罗格朗，收回了将近20亿元的现金。那20亿元现金让我们度过了最困难的时候，资金流没有断，而且保持了经营信用。
当时和银行谈，有的银行把我们的大部分授信额度都给收了，多数银行还是支持的，继续保留了一部分额度。但不管怎么算，我们突然少了上百亿元的授信。这个资金缺口只能靠自己补上，所以那20亿元的资金回来，让我们能继续履行和银行的协议与信用，所有利息都按期支付。
那是公司最危险的时候，现在回想起来都觉得后怕。如果当时不是完成了这个交易，我们那一年可能熬不过去了。当年收购两家法国企业的业务，造成巨额亏损和大量现金流损失，而在最危急的时候又成功将一项业务卖给另外一家法国企业，获得很高的利润和现金收入，保住了企业，难怪有人说我“命硬”。
关于变革
Q：您在TCL内部隔几年就发动一次变革，是什么样的原因促使你不断变革？是问题倒逼，还是您有先见之明？
李东生：我觉得还是基于对整个企业发展规律的认识。20世纪80年代、90年代，21世纪前10年、接下来10年，不同时代对企业的要求都是不一样的。所以企业得适应不同阶段的竞争要求。经营观念、组织文化、能力建设都要相应改变。
我们第一次变革是在1998年。TCL是从一个很小的作坊式工厂发展起来的。在20世纪80年代乃至90年代初期，企业是机会牵引的。那时是短缺经济，只要你认真做，几乎做什么都有机会成功。1992年邓小平视察南方，新一轮经济体制改革启动，对企业的竞争力要求就不一样了。1992年以后创立的企业，都带有现代企业的一些因素。我们毕竟是在偏小的一个地方做起来的企业，很多观念、组织文化都不能适应成为一家现代大企业的要求。所以，1997年我们开始改制。1998年在企业观念和组织文化上做变革，为下一步发展奠定基础。
其实1998年那时我们的经营效益还是不错的，企业也处于高速发展期。但我从企业发展的规律，从我们与对标的标杆的差距来看，觉得必须走得更快一点。我们主动进行了变革，主要是给企业注入新的观念，让组织更加有效，清晰地看到自己的短板，并尽快提升。加上企业制度的改革，大家感受到了激励，所以内生的动力特别强。
Q：2017年到2019年是最新一轮的变革，通过产业聚焦、管理精益化、极致成本效率的进一步落实等，带动了TCL方方面面能力的提高。这一轮变革甚至把整个公司大的业务都分成两块了。它是怎么启动的？
李东生：这一轮变革是倒逼的。我们在2014年就想推进“双+转型”。智能互联网应用在快速发展，原来的终端产品制造模式很难持续。我们希望构建起一个“智能+互联网”“产品+服务”的模式，但这轮转型并没有成功。最重要的原因是整个组织和团队能力不支持这样的变革。所以2014年到2016年，营业收入徘徊，利润下降。
2016年，我感到企业往下走的趋势非常明显。
我们必须扭转这个局面。这一坎儿如果不过去，企业就可能转向衰落。在2010年和我们一个level（层面）的企业，因为没有转型，一直在走下坡路。虽然我们通过华星，把自己向上拉了一段，但到2015年、2016年，又开始走平，而且利润开始向下走，因此必须建立新的能力。
2016年年中，看到当年预算又无法达成，我认真思考为什么企业会变成这种样子？到底哪些事情没做对？我和核心团队一块儿讨论，大家觉得现在经营的方式、组织、观念、能力，都需要有一个大的变革和提高。大家形成共识，然后就推进新一轮的变革。
当然，变革往哪个方向走，是逐步形成的。首先，减员降本增效，这肯定不会错。因为那时我们看到，和标杆企业比，我们的人均效率明显比较低。所以我们要求所有企业都要提出一个有效的、极致的减员降本增效措施。总部率先垂范，两个多月就减了30%的干部，包括很多中高层管理干部。下面的企业也做了瘦身，并注重提高经营的效率。
然后，从整个业务组织和资源配置看，整个TCL过于庞大，二级公司太多，业务不聚焦。当时我决定要聚焦于核心业务，核心业务就是两个，智能终端和华星。和这两个核心业务不相关的产业，如果没有达到行业领先水平的潜力，没有达到相应的规模，都要重组剥离。即便有些企业、项目是赚钱的，也要剥离。因为从长远来看，在我们的业务体系里，它们的发展空间并不大。
变革持续了将近3年，中间最重要的一步，就是把以华星和智能终端为主的业务分拆成两个产业集团。因为两个业务的管理逻辑完全不一样。分开之后，管理效率大幅提高，而且减少了一个层级。集团这个层级在经营虚化了，经营责任就下到两个产业集团。两年多来的运作表明，这一轮重组是非常成功的。
Q：所以衡量变革成功与否的标准，要看是不是真正提升了核心竞争能力。
李东生：是。一个企业的核心能力的形成，是动态的。以前可能适应外部环境，现在就不适应了，必须要提高。这不是一日之功，要持续通过变革把竞争能力不断提高。2019年年底，我感觉企业已经恢复到较佳的状态，2017年到2019年虽然销售收入增长不大，但核心能力的改善是非常扎实的。所以2020年遇到疫情的时候，尽管第一季度受到很大影响，但第二季度看到疫情受控之后，我就敢提出“上坡加油、追赶超越”的经营策略。
Q：外部压力那么大，还要上坡。
李东生：对，因为压力对所有人都是一样的。如果这时你能奋力加油，反而是追赶超越的机会。2020年下半年，这个策略带来了非常明显的效果，我们比大部分同行走得都快。
Q：而且这种趋势已经延续到了2021年。
李东生：对。我相信TCL在2021年的业绩表现也会非常突出。
关于中环
Q：这一轮变革剥离了110家企业，但也有加法，最突出的就是参与中环集团混改，进入半导体光伏及半导体材料业务，这个领域是不是TCL新的比较大的增长曲线？
李东生：一定是这样。我们做中环这个项目，就是要开一个新赛道，建立一个新的增长曲线。华星的经验和能力的积累，使TCL科技集团在高科技、重资产、长周期产业的经营管理能力得到了建立和强化。所以我们在战略新兴产业中，寻找类似的产业机会，作为未来新的产业赛道，这是一个战略选择。
中环的并购带有偶然性，是一个机会事件。2019年，由于天津的国企要混改，中环股份的母公司中环集团的股权要出让，我们就做了深入研究。我们认为中环的业务和华星的业务有一定相关性，整个经营模式又很相似，同时中环半导体所处的产业是战略新兴产业，未来发展的前景非常好。虽然当时那个时点的经营业绩并不太好，2019年到2020年年初光伏产业是一个低谷，但我们的投资理念也是在低谷的时候做投资、做并购。在低谷时，你就有机会以比较低的成本获得资产。如果确认战略判断是对的，低谷时介入是最好的。我们不是炒股票，是长期经营和创造价值。所以那时我下决心，一定要把这个项目拿下来。
关于曾国藩
Q：您身上有中国传统文化的痕迹，我知道您特别喜欢曾国藩，我也很喜欢，还让书法界的朋友写了一个扇面，就是曾国藩说的“慎独而心安，主敬则身强，求仁则人悦，习劳则神钦”。您为什么这么喜欢曾国藩？
李东生：曾国藩是中国近代人物中特别让我敬佩的。他所处的时代是变革的时代，遇到了很多变局和压力。他靠自己的人格和努力，获得了展示自己的舞台。他的个人特质让我尤其推崇。他秉承儒家的思想，有坚定的信念，就是以天下为己任，在一个动荡的时代一直把责任放在肩上。这种情怀，让他能够度过他的至暗时刻。曾国藩的历程其实是很坎坷的。书上说他有两次兵败要自杀，但最终坚持了下来。
另外，曾国藩非常好学，他出身于士大夫，但对中国的变局、世界的变局，努力去感悟。在他的晚年，这种感悟越来越强烈。他处理天津教案的故事，很多人不太知道，如果处理不好，八国联军那时就打进来了。曾国藩是清朝重臣中第一个向朝廷上折子，提议送留学生出国的人。虽然真正送留学生出国是在十几年、二十年以后，但曾国藩能想到天朝大国需要向世界学习，这是非常难得的。
最后，曾国藩个性当中，一是自省，二是坚韧，三是格局，都让我非常感动。所以他对我的人格的形成，影响很大。
本文节选自新书《万物生生：TCL敢为40年》序篇，秦朔、戚德志著，中信出版集团出版，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者和作品出处。图片源自百度。
《万物生生：TCL敢为40年》
秦朔、戚德志著
TCL创立40周年官方授权作品，李东生40年管理思想精华和心路历程。
秦朔团队2021新商业文明观察成果，中国工业制造业转型及全球化创新样本。
人文财经观察家秦朔携团队，通过对TCL这家大型企业集团40年发展历程的解剖，帮助读者看到中国制造业的过去与未来，让历史见证未来，也让中国企业和企业家的那种不屈不挠、生生不息的精神永远陪伴我们前进。
