在管理学语境中，CEO是领导力的象征。但人们对这一职位的了解少得令人吃惊。一方面CEO手握公司最高权力，另一方面他们面临着外界看不到的挑战和限制。

大型全球公司的经营极为复杂。公司的管理工作范围非常广泛，包括各职能会议、各事业部会议，涉及组织中多个层级、无数外部议题和大量利益相关者——股东、客户、员工、董事会、媒体、政府、社会组织等等。CEO和其他高管不同之处在于，他们必须参与所有事务。在此基础上，CEO还是公司对内和对外的面孔，不论时势好坏。

当然，CEO可以支配大量资源，并获得多种支持。然而，他们比公司其他所有人都更缺乏一种资源：时间。他们没有足够时间去做CEO应承担的所有工作，却依然对公司中所有工作负责。

CEO在规划时间和在哪里出现时，所做决定对自身效率和公司业绩都有重大影响。CEO出现在哪里、做什么，决定了公司正处理哪些事务，并向外界表明当前工作重心。此外，CEO的认可度也会受到影响。如果和同事相处的时间不够多，CEO会被视为孤立保守、难以接触的人；但如果花太多时间直接参与决策，员工会认为CEO在小事上斤斤计较，积极性也会降低。总之，CEO的日程表，或者说所有领导者的时间表都展示了领导者的领导方式，并给组织中其他人传达了重要信息。

在了解CEO如何规划并有效利用时间时，我们还缺少关键一环：他们实际工作的系统性数据。相关研究或只覆盖一小部分CEO的数据，比如1973年亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）曾连续五天密切观察五位CEO（其中有非营利组织的领导者），或基于大型短期调查，比如我们的哈佛商学院同事拉法拉·萨顿（Raffaella Sadun）在2017年连续一周，针对来自六个国家各行各业的1114位CEO每日电话往来进行调查。

我们的研究于2006年启动，首次全面、细致、长时间调查了复杂大型公司的CEO如何利用时间。到目前为止，我们已追踪27位CEO的时间规划数据，其中女性两名、男性25名，而且对每个人都观察了整个季度（三个月）。他们的公司主要为上市企业，在调查期间，平均年营业收入高达131亿美元。这些领导者都参加了新CEO研习班（New CEO Workshop），该高强度培训班每年召集大型公司新上任的CEO来到哈佛商学院研习，并将他们分为两组，每组有10到12人。现已有超过300位CEO参与过本项目。

在研究中，我们要求每位CEO的助理（EA）在一周7天每天24小时内，每隔15分钟将CEO的时间安排做好标注，然后定期和CEO确认这些标注。最终得到的数据组显示了CEO何地、如何、和谁共度时光，以及所参与的活动、谈到的话题和进行的任务。因为CEO在工作之外的活动也在调查范围内，所以我们还了解到CEO如何平衡工作与个人生活。总的来说，我们收集并标注了这些CEO近6万个小时的数据。

在完成对CEO的时间追踪后，我们和他们分享了数据，将他们的数据与研究中其他CEO当前所有的数据做匿名比对。这些高强度报告会的内容往往包括CEO回顾管理期间自己面临的压力，以及犯下的错误和学到的教训。我们还会分享此前参与新CEO研习班的各届学员数据。CEO通常会在讨论中表示，时间管理是他们最大的挑战之一。通过观察、提问和让CEO分享个人安排时间的方式，我们进一步补充了相应知识。

在本文中，我们将做以下三件事：

首先，我们会提供对数据的描述性分析。CEO在工作和私人活动上分别花了多长时间？在会议、独立思考以及反思上分别花了多长时间？对电子邮件和面对面谈话的依赖程度分别是多高？更多时间在公司内部还是外部度过，和客户还是投资者相处？我们会一一回答以上问题，并提供更多信息。

其后，我们会给出对策，帮助CEO更有效管理时间，处理好身上担负的众多职责。我们最引人注目的发现之一是，不同领导者规划时间的方式也截然不同。（详见边栏“平均数背后的真相”）有些差异反映了领导者所在公司和管理措施的不同。但很多时候，时间规划的决定，比如参加不重要的公司例行活动，反映了公司传统仪式和文化，以及CEO自身习惯。在我们的报告会上，所有CEO都承认，他们在有些重要事务上对时间的规划可以更明智。基于这些讨论和与研习班其他数百名CEO的谈话，我们确信，每位领导者都可以改进自身时间管理方式。

最后，我们会利用本次研究收集到的海量数据，反思CEO的职责范围。CEO必须同时从多个维度管理影响力，而每个维度都有二元性，或者说矛盾冲突，因此，CEO必须进行高效整合。对CEO职责进行更全面的解读，既是成功的关键，也提供了高效管理时间的重要视角。

尽管我们关注大型复杂企业的CEO职责，但本研究对所有希望更有效利用时间和影响力的领导者都有借鉴意义，包括非营利组织的高管。

劳神费力的苦差事

CEO总在工作，而且总有更多工作要完成。我们研究的领导者每个工作日都平均工作9.7个小时。他们周末79%的时间，也就是平均每天3.9个小时都用于工作。在假期70%的时间，也就是平均每天2.4个小时中，他们还在工作。以上数字说明，CEO全年无休。

CEO的工作中，约一半（47%）都在公司总部完成，其他则在巡视分公司、接见外部利益相关者、通勤、出差和在家时完成。总体看，我们研究的CEO平均每周工作62.5小时。

为何日程排得这么满？因为工作需要。每个公司的利益相关者都希望与最高层领导者直接对话。虽然CEO会尽可能将工作委派他人，但他们不能推掉所有事。他们至少要花一些时间和每位利益相关者沟通，提供指导、统一目标、赢得支持，并为做出明智决策收集必要信息。出差也是不可推卸的责任。如果你只待在总部，经营一家全国性公司就是纸上谈兵，更不用提全球企业了。作为CEO，你必须出去巡查。

为个人健康留出时间。既然这份工作会挤占个人生活时间，那么CEO必须设立界限，保证自己身体健康，与家人和朋友的关系和睦。我们研究的多数CEO认识到了这点。他们平均每晚睡6.9小时，很多人还定期健身，锻炼时间已经占到非工作时间的约9%，也就是每天45分钟。为长期从事高强度工作，CEO要像顶级运动员一样训练自己。也就是说，他们要为健康、健身和休息留出时间。

我们特别留意了CEO在不工作的清醒状态下，如何使用25%的时间，也就是大概每天六小时。他们一般花约一半时间和家人相处，多数CEO已经将这种安排变成了生活原则。此外，多数CEO至少都有一些闲暇时光（平均每天2.1小时）。他们会看电视、休闲阅读、拓展爱好，比如摄影。

CEO的工作在生理和心理上都有很高要求。保留正常生活元素的活动让CEO脚踏实地，更好地与同事和员工互动，而不会生活在真空里，对人冷若冰霜。CEO还必须留出进修深造的时间，我们的数据表明，这往往是最难从紧凑日程中挤出的时间。他们还必须注意不能像“赛车手一样，把家庭当成中途加油的地方”——我们的同事汤姆·德龙（Tom DeLong）如是说。

面对面交流

公司中最高领导人的工作主要是面对面交流，我们研究的CEO有61%的工作时间都用于此类沟通。其他15%的时间用于打电话，或阅读并回复书信。剩下的24%时间用于电子通信。

面对面交流是CEO施加影响力、了解实际动态并授权推进各项重要事项的最佳方式。CEO用这种方式，能给身边的人提供最大支持和最佳指导。通过观察CEO如何安排面对面交流时间，人们可以了解到当前最重要的人和事，而他们的敏感度比多数CEO想象中都高。

拒绝电子邮件的诱惑。理论上，电子邮件有助于领导者减少面对面会议的次数并提高效率。事实上，很多CEO发现，电子邮件不仅会导致效率低下，还耗费大量时间，是他们力争要摆脱的工具。电子邮件打乱工作、延长工作日、挤占家庭生活和思考的时间，也不利于合作伙伴间进行深入讨论。人们发送“供参考邮件”时总会抄送给CEO，而CEO被迫要回复这些邮件，否则显得很无礼。

CEO须认识到，多数电子邮件中的议题无需他们参与讨论，而且很可能让他们卷入经营的烂摊子。CEO发出的电子邮件则可能自上而下造成一系列不必要的沟通，并形成错误规范，特别是在CEO选择深夜、周末或假期发邮件时。组织中其他人之后容易养成滥用电子通信的坏习惯。

因此，组织有必要确立合理期望和正确规范，规定CEO需要接收的邮件类型以及回复时间。组织中其他人也要有规范约束，避免电子邮件产生连锁效应，浪费员工宝贵时间并挤占个人时间。面对源源不断的电子邮件，CEO可采取的对策之一是，雇用业务熟练的EA来过滤信息，并在CEO看到邮件前就尽可能将邮件转发，委派他人处理。最后，只有严于律己，否则没有其他方法能帮你抵挡电子通信的诱惑。我们研究的CEO都热衷讨论这个话题，该领域的最佳实践仍在不断涌现。

我们研究的CEO中，有些人已经开始用视频会议取代面对面会议，避免亲自出差，或团队成员不远万里来找他们。这种提效措施当然应该开发，但CEO千万不能忘记，他们职责的核心内容是面对面交流。

受日程表驱动

CEO监管众多组织事业部和工作流，以及无数种决策。我们的研究发现，他们必须有非常清晰的个人日程表，实际上，多数人也都做到了这点。清晰、高效的日程表最大化利用了CEO有限的时间。没有日程表的话，利益相关者只有大声疾呼，需求才能被满足，而最重要的工作却总得不到落实。

合理的日程表会安排CEO在接下来一段时间里，亲身参与的优先项目。但这种安排不是单一维度的，而是涵盖了亟待提升领域和改进问题的矩阵，而且将严格规定期限的目标和对限期要求不严的重要任务结合起来。

在研究中，我们请每位CEO介绍他们在被追踪的三个月内遵守的日程表，并重点说明专门推进日程的时间段。每位高管都提供了日程表。我们发现，这些CEO的大量时间（平均占43%）都用于执行日程表中的活动。有的高管比其他人更自律：不同领导者用于完成核心日程的时间，有很大差异——从全部工作时间的14%到80%不等。多数CEO都认同，他们花越多时间在日程表上，对自己的时间规划就会更满意。

总体看，我们发现，规划清晰的日程表是CEO最重要的工具之一，帮助他们同时推进多个工作流、协调不同优先任务的进度，并在需要亲自处理突发事件的前提下，有效利用时间。

推进日程表。时间规划要以CEO最紧要的任务为基准，这一点非常关键。我们建议，CEO每季度一定要回顾上期时间表，看看是否与个人日程表保持一致。他们还必须根据当前状况，修改更新日程表。

如果CEO将个人日程表对外公开，会获益颇多。他们的EA和领导团队都需要了解其时间安排，以便与之协调一致。（详见下文“杰出EA的四种行为”）团队成员知道CEO日程后，可以更有目的性地选择任务，并在CEO分配的工作中确定轻重缓急。

处理结果尚不明朗的事件。当处理公司内外结果尚不明朗的问题时，我们研究的CEO的很大一部分时间（约平均36%）都处在“回应模式”中。很多CEO都不能立刻判断何时以及如何应对这类问题，或者需要花多长时间。比如CEO的高层团队成员中，某个人神情不安地离开会场，这时CEO应立刻追上他，确定他没事，还是坐着不动，等他安静下来？有时，问题刚刚出现时似乎并不严重，但如果CEO不处理，就会变成大麻烦。此外，CEO的介入还可能加剧问题。CEO必须找到应对不明朗情况的恰当方式。

CEO会经常发现自己正面临突发的严重危机，比如产品或安全问题、维权投资者的恶意竞标、严重的网络攻击或外部灾难，比如海啸或恐怖袭击。我们研究的多数CEO（89%）都曾花时间处理危机。平均来看，这部分时间并不多（在我们调查的季度中只占总工作时间的1%），但领导者之间的差异极大。危机可能是CEO领导生涯中决定成败的时刻。处理危机时，CEO必须公开露面并亲身参与，回应这类事件不能交给他人处理。CEO在面对危机时，可以做以下几件事：对受影响的人表达真切关心、避免对方产生戒备心理以及将每个人都团结起来并建立信心——组织不仅能渡过难关，还将变得更强大。

减少例行性职责。我们研究的CEO在例行性工作中耗费的时间出人意料的多，平均占全部时间的11%。不同CEO的日常职责可能截然不同，职责范围包括回顾会议、董事会会议、财报电话会议和投资者日大会等。

回顾会议是CEO常规工作的主要构成之一。我们研究的CEO参与这类会议的数量、次数和时长都各不相同。我们的讨论说明，有些CEO，特别是曾任COO的领导者，对回顾会议过于重视。其实很多情况下，他们可以让直接下属主持会议。

CEO处理我们所谓“非做不可任务”（have-to-dos）的能力也大不相同。非做不可任务包括在新员工入职时发表欢迎致辞等仪式，有重要的象征意义，而且有助于强化公司价值观和文化。CEO应审慎选择要出席的活动，为自己与组织的关系定下基调。但CEO必须严格要求自己，确保在“轻松”活动上花的时间在自己能够承受的范围内。

我们的讨论还说明，CEO须仔细核查被纳入例行性职责和非做不可任务类别的活动。他们必须弄清楚这些活动是旨在达成重要目标，还是仅仅为公司前辈设定的惯例，或本人在之前职位上的习惯。

严重依赖直接下属

CEO的直接下属是公司最资深高管，其中有能力极强的管理者。他们掌握公司业务的所有关键要素，帮助CEO充分支配这些资源。紧密协作的领导团队就像黏合剂，帮助CEO整合公司并顺利完成工作。

在我们的研究中，CEO和内部利益相关者沟通的时间中大概有一半（46%）用于与一个或多个直接下属交流，而21%的时间只用于与直接下属沟通。和下属沟通的时间加起来最多占与内部利益相关者沟通时间的67%，最少占32%。我们在探究这一差距时发现，CEO对下属的信任和与其沟通的时间呈正比。

我们认为，领导团队每位成员都要有能力脱颖而出，并赢得CEO的完全信任和支持。该团队的任何缺点都会严重影响到CEO的效率——若CEO还要处理本属于下属的工作、帮他们收拾烂摊子，宝贵的时间就被浪费了。当我们的研究中来自不同集团的CEO聚集在一起，讨论他们上任后公司的经营情况时，他们最后悔的是挑选直接下属时没有制定高标准。很多CEO告诉我们，原因是他们刚担任该职务时过于关注当下，对未来不够重视。能处理好现状的直接下属往往不是能帮助CEO带领公司更上一层楼的人。

CEO将越多工作授权给其领导团队，对自己的时间规划就会越满意。授权他人减轻了他们亲身参与、跟进项目并听取汇报的负担。既然CEO经常与直接下属碰面，那么他们也能轻而易举地了解到，交给下属处理的工作又有了怎样的进展。

与其他管理者保持联系。我们研究中的CEO还花大量时间（平均占与内部利益相关者沟通时间的32%）与更大范围内的高层领导者沟通，这些管理者往往被称为“最高100人”（top 100，实际人数有些许出入）。这个群体中很多人向CEO的直接下属汇报。我们发现，花时间和更低一级的领导者沟通有很大益处。最高100人是组织中驱动执行力的人，而与CEO的直接交流有助于团结并激励他们。这些领导者还是继任计划的关键：有些人会成为取代公司最高领导者的候选人。这一级别的高管往往年纪更轻，有人甚至可能成为接任CEO的人选，所以认识他们会非常有用。

我们研究的CEO与更低级别的管理者沟通时间较少（平均14%），和一线员工的交流甚至更少（平均约为6%），这不足为奇。但我们的研究表明，高效的CEO必须在组织中保持有亲和力的面孔。他们应平易近人，并找机会和各级员工进行有效互动。这不仅让他们了解到公司业务进展，还有助于他们在全体员工中塑造并宣传组织价值观。

和一线员工直接接触还帮助CEO保持现实理智，并了解员工的实际情况。CEO有被架空的风险，可能看不到员工面临的实际问题。CEO和各级员工建立联系，还能在员工中提升认可度和公信力，这对激励员工并赢得支持至关重要。

了解实况。花时间与内部一线员工和外部资深一线利益相关者沟通，是获得可靠信息、了解公司和行业实际情况必然会用到的方法。这也是CEO面临的最大挑战之一。有些CEO为了解一线动态，会在走廊和工厂车间来回走动，并利用多种机制，比如定期午餐、不定期巡查、到客户和公司办公地点进行谨慎细致的实地考察。其他人会通过职工大会等群体互动方式，促进来自不同部门的员工代表进行坦诚开放的交流，而非仅仅展示幻灯片。然而我们的数据显示，并非所有CEO都成功预留出时间做这些事。

利用广泛的整合机制

CEO必须避免事必躬亲。他们不可能直接做出多数决定，甚至连确认的时间都没有。高效CEO会实施设计合理的组织结构和流程，帮助公司中每个人都做出明智选择。这些措施一方面公开、支持、促进和整合其他人的工作，另一方面也加强了组织能力。

最有效的整合机制包括战略（我们研究中的CEO平均用21%的工作时间）、各职能和事业部回顾会议（25%的时间）、发展人才和关系（25%的时间）、保持组织结构和文化与公司需求的一致性（16%的时间），以及并购（4%的时间）。

驾驭战略。CEO手中最具效力的工具是战略：他们要确保每个事业部以及整个公司都有清晰明确的战略。战略保证各事业部内以及整个组织中的多个决定达到一致。CEO花时间打磨战略，不仅能为公司提供前进方向，明确自身价值主张，还决定了公司在市场中与对手竞争形成差异化的路径。如果战略令人信服并在组织中得到充分宣传，就能有效激励和动员员工。但若战略不明晰，CEO就会被迫主导过多决策。

大型复杂公司的CEO在战略上花的时间，再多都不为过——他们时刻都在制定、修正、宣传、强化战略，并帮助他人了解他们何时会偏离战略方向。CEO还必须确保战略每隔一段时间就基于环境变化做出更新。资产剥离、合并、收购等资产组合选择是决定战略的关联要素，CEO必须亲自参与决策。

保持组织结构和文化的一致性。要促进合理决策的制定，组织结构必须与战略保持一致。否则，CEO只能不停为各事业部之间的争执做出裁决。另外，如果组织总是更换结构，CEO和其他人会备受折磨，最后心力交瘁。

文化涵盖了组织的价值观、信仰和规范，是CEO用于强化战略并影响整个组织运营方式的另一重要工具。CEO可以从多个方面塑造公司文化，比如在多个大会上谈论文化、践行企业价值观，或者发现、奖励并祝贺符合文化要求的榜样人物，同时矫正其他不符合要求的员工。CEO的工作就包括宣扬组织文化并时刻寻找强化自身文化的机会。

设计、监控并改进流程。CEO必须确保公司战略得到高效执行。要做到这一点，组织必须严格把控各项工作的全部流程，包括营销计划、定价、产品开发和战略研发本身。好的流程整合组织中最重要的知识，并避免CEO不断推翻原决定。

正式回顾会议对监控公司流程绩效极为关键。虽然这类会议会花费CEO全部工作时间的四分之一，但CEO能够追踪进程、提供定期反馈、坚持高标准并确保及时修正路线。通过回顾会议，CEO还能利用过去学到的经验，改进多种运营流程。

但过多参与回顾会议，会让CEO陷入公司运营层面的琐碎事务中。我们和本研究中的CEO多次讨论过这一问题。我们一次又一次发现，很多CEO难以摆脱过去担任COO或总裁经历的影子。有些人甚至忘记，他们的管理团队应负责多个回顾会议主持工作，并定期向CEO汇报情况。

如果CEO不能将回顾会议交给有能力的直接下属主持，就削弱了管理团队的自主权并减少其承担的责任。这对CEO充分挖掘他人潜质毫无帮助。

发展人才和关系。建立公司领导力管道也是CEO的重要工作。我们发现，CEO应专注于提升公司领导者的素质，必须亲身参与这项工作，不能委托给HR。领导层选择对塑造公司文化有关键意义。谁被雇用、提拔、解雇反映了CEO和公司对人才价值的判断标准。

CEO需要充分激发组织人才的潜力，而要做到这一点，他们必须建立人际关系。我们研究的CEO用另外四分之一的工作时间，专注于和员工接触并建立关系。在相互信任的前提下，CEO会自然而然地将工作转交给下属，双方能轻松达成一致，CEO也不必太多监控和跟进下属工作。在良好的关系中，员工更可能在你需要听到质疑声音时给你提有益的建议，告诉你真实情况——这对最高层来说最珍贵不过了。

CEO要花时间通过人际关系网络累积社会资本，这些时间投入十分划算，你会得到不少回报。

总在开会

CEO要不间断地开会，而且下一场会议可能与上一场和再下一场截然不同。会议的数量和种类决定了最高职位的属性。我们研究中的领导者平均每周开37次会议，时间长短不一，而所有会议占总工作时间的72%。

缩短开会时间并提高效率。CEO必须定期回顾哪些会议值得参加，哪些可以授权给下属，并放弃他们在之前职位上习惯开的会。

他们还应检查一下会议长度。我们的研究显示，长达一小时的会议占CEO所有会议的32%。时间更长的会议占38%，更短的占30%。我们发现，会议的时长往往和组织或个人或两者皆相关——他们会设定一个标准长度作为开会规范，比如一小时。

CEO应重新审查“标准”会议的次数，并着力缩短这类会议的时间，从而大幅提升CEO的效率。在我们的报告会上，CEO承认一小时会议常常可以缩至半小时，甚至15分钟。另一个精简方法是，重新设定会议规范：每次开会都要有明确的议程规划，而且与会者必须有备而来，避免重复开会。高效的CEO会在整个组织中贯彻以上会议规范。

有些CEO担心，如果有人要求开一小时会议，但CEO或其助理只给对方半小时的时间，会显得高傲冷漠。但我们发现，会议时长值得谈判。“不管他们要求多长，都减掉一半。”某位CEO如是说。

会议的另一个重要特点是与会者人数和构成情况。一对一会议最为常见，平均占CEO所有会议的42%，其次是有两到五个人参与的会议，平均占21%。虽然每位CEO都会参加50人或以上的大型会议，比如职工大会、领导层异地会议或公司全体会议，但次数很少，只占5%。

一对一和小组会议的次数频繁，主要是为了委派任务、建立关系和保密。但领导者还应找机会让合适的人在一起工作。CEO职责中的一项重要工作是，保证公司外部和内部利益相关者就多种议题、决定和行动日程达成共识并团结一致。找到合适的人开会有助于建立这种一致性，避免重复聚集所有人开耗费时间的大会。

预留改动空间和自发性。我们研究的CEO绝大部分的时间（平均75%）都会提前预定。超过一半（51%）的会议由他们自己发起。

尽管控制会议的性质和次数十分必要，但我们还发现，CEO必须为自发性的交流（在我们的研究中占25%的工作时间）定期预留出时间，以便应付其他人约起的同天会议、临时谈话或会议和结果尚不明朗的事件。

我们研究的CEO在处理临时会议时，花费的时间有很大差异，从3%到61%不等。在我们的报告会上，有些CEO发现，自己很少为临时会议留出时间，他们感到颇为惊讶并迅速认识到改变的必要性。

保留自发性和改动空间可提高CEO的认可度。如果领导者的时间表总是排得很满，或者EA当自己是“守门人”，代替CEO拒绝别人的约见，那么CEO可能被视为专横跋扈、自以为是或难以亲近的人。EA对找到这其中的平衡点有至关重要的作用。

安排独处时间。对CEO来说，为自己留出足够多的独处时间同样十分关键，这样他们才能有反思和为会议做准备的空间。我们研究的CEO独处时间平均占工作时间的28%，但不同领导者之间的差异也很大，最少为10%，最高则为48%。遗憾的是，太多独处时间（59%）都比较分散，每次为一个小时或更短，只有很少独处时间（18%）能持续两个小时或更长。CEO必须留出足够多的独处时间，而为避免浪费这段时间，应先处理紧急事务，特别是收件箱里的邮件。这是我们研究的CEO普遍面临的问题，他们毫不犹豫地表示认同。

呆在办公室里，时间很容易就溜走了，办公室外的独处时间特别有益。远离办公室往往能带来批判性思考的时间，很多CEO对此深以为然。要充分利用这段时间，CEO应避免出差时带上其他人。

在多个外部利益相关者间周旋

我们研究的CEO绝大部分时间（平均70%）都用于与内部利益相关者沟通，还有很大一部分时间（平均30%）用于和外部人员联络：16%和商业伙伴，如客户、供应商、银行家、投资者、顾问、律师、公关公司等其他服务提供商；5%和公司董事会；9%处理其他外部事务，包括在其他董事会和产业集团的职务、与媒体和政府打交道、社区和慈善活动。

外部利益相关者可能和内部人员一样难以取悦。每个人都想和CEO交谈，而应付这些人会耗费大量时间。CEO往往要工作更长时间，离开总部和住所去和他们直接沟通。他们很可能将注意力转移到对公司成功影响不大的外部事务上。

预留时间给客户。我们研究的CEO中，多数人惊恐地发现他们和客户相处的时间竟然如此之少，平均只有3%。有些人发现自己和顾问沟通的时间反而更长，就越发惶恐了。CEO和客户沟通时间不足，部分原因在于他们的内部职责范围太过广泛：高管在从某条业务线的负责人（和客户接触更频繁）向整个公司领导人晋升的过程中，面向客户的时间自然会减少。

然而，我们研究的CEO明显感觉到3%的时间仍然过少。客户是帮助CEO了解公司进程、行业趋势和竞争对手的关键独立信息源。在B2B领域，与客户公司的CEO见面极为重要，因为同级对话会更为直接坦诚。B2B公司也有大量和客户接触的机会。比如零售公司CEO巡店，特别是事前未宣布的到访，是接触普通客户（不仅限于公司员工）不可或缺的方法。

有的CEO会系统规划和客户的相处时间。例如我们研究中某金融服务公司的CEO将目标定为每天和一位客户面对面谈话。某制造公司CEO每月安排两天时间对客户进行回访。其他CEO试着将客户回访安排到出差日程中。只要形成某种习惯，就能在最大程度上确保CEO有足够和客户沟通的时间。

限制和投资者的沟通时间。我们研究的CEO和投资者相处的时间平均只占工作时间的3%。多数CEO感到意外，觉得自己在这方面花了更多时间。但和客户多接触有益，和投资者则不然。跟投资者开会次数太多，耗费大量时间，CEO的关注点也会从业务本身转向市值管理。只要公司没有遭到投资者强烈抗议或积极干预，那么CEO只需和几个关键买方投资者保持联系、开季度电话会议、举办年度投资者日。我们研究的CEO在上任初期因为总和投资者打交道，积累一定经验后似乎也得到同样的结论。

限制处理无关外部事务的时间。CEO很可能被与公司业务不直接相关的外部活动分散了注意力。这类活动极其需要他们的支持，一般与社区和社会议题相关，平均耗费我们所研究CEO将近2%的工作时间。虽然CEO应回馈社区并扮演商业政治家的角色，但他们也要有意限制亲自参与这类活动和商业团体的时间。CEO莅临现场固然重要，但他们没有必要亲自监督和管理这类工作，完全可以委派给直接下属——这不仅能激励下属，还为其提供了职业发展机会。

找时间和董事沟通。我们研究的所有CEO都清楚和董事会沟通的重要性。他们和董事交流的时间平均占工作时间的5%，即一个季度41个小时。但我们也发现各人之间差异极大：有位CEO花6个小时和董事沟通，但还有人花165个小时。

CEO必须切记，董事会是自己的老板，而且“向上管理”是成功的关键。但仅仅参与董事会会议、委员会会议和董事退修会还不够，CEO必须找时间和董事建立良好的一对一关系，这是应用每位董事会成员独特专长和视角的关键。开董事会会议时，你很可能不清楚各位董事的背景，但这对应对危机和有争议性的话题极为重要。CEO还必须确保董事消息灵通，不开会时也利用内部通信和快讯与他们保持联系。在困难时期或面临市场挑战时，与董事会达成共识和一致十分重要。

CEO职责和影响力的多个维度

和CEO时间规划相关的数据表明，他们的职责极为复杂，包括各种各样的工作、活动和与内外部利益相关者沟通，比之前记录或可能认知中都要复杂得多。

在研究CEO职责的过程中，我们看到他们的工作有六个维度的影响力。每个维度都有二元性，或者说矛盾冲突，类似于阴阳，但CEO必须同时权衡两种特性，才能成为高效管理者。（详见边栏“管理CEO影响力的多个维度”）

首先，CEO肯定对多项议题和决策有“直接”影响力，这在他们无数的回顾会议和一对一会议上就有所体现。但CEO的时间和知识必然有局限性，所以他们的影响力也有“间接”的一面。优秀CEO有很大掌控权，但也要利用战略、文化和有效组织流程进行科学分析并保持组织团结一致，从而调动起其他人。CEO必须知道如何结合直接和间接两种影响力。

其次，大部分CEO工作都涉及和内部利益相关者的沟通以及管理任务，我们的数据也证明，CEO确实完成了大量这类工作。但CEO的不同之处体现在，他们必须与各种外部利益相关者打交道并施加影响力，同时代表着公司的形象。高效CEO将外部视角应用到公司内部工作中，从而结合对内和对外的职责。他们还必须确保外部利益相关者了解到公司的工作和价值。

第三，CEO的大部分工作本质上都要求“主动出击”，包括对问题的预判、实例搜集、分析以及做出合理且及时的选择。CEO负责设定并推进日程。但“被动回应”计划外的突发事件和危机也是CEO最重要的工作。他们对这一矛盾以及是否亲临现场的权衡，在组织内外都会产生巨大影响。这段时间决定了公司的成败和CEO本人的领导力。

第四，虽然CEO在公司等级制中所处的位置和获得资源的权力决定了他们强大的“支配力”，但他们在使用自己“支配力”时，也面临外人了解不到的无数“限制因素”和复杂性。CEO受限之处在于，他们可以多久推翻一次等待他们批准的提案，或者以多快的速度在未得到高管团队和董事会支持的情况下推进改革。他们必须找到进行改革所必需的群体和个人，之后确定如何赢得能够动员他们的领导者的支持。CEO既要关注如何充分利用手中支配力，也要留意须避免的限制因素和须团结的利益相关者，并找到恰当的平衡点。不然的话，他们会遭到抵制，被自己的行为“反噬”。

第五，多数情况下，CEO的影响力都“显而易见”，比如决定战略优先项目、预算目标和人才选择。但有时CEO的影响力是“象征性”的，也就是说，员工追随CEO的行动。CEO日常所为和所不为向公司和利益相关者传达着隐含信息，比如衣着打扮、车的品牌、停车和吃饭的地方、谈话的人和方式等。CEO做的每件事都影响到组织的重心、行为规范、文化和价值观。CEO选择的象征性影响甚至比具体行动更大。

第六，CEO拥有正式“权力”和权威，可以通过多种方式（如上所述）行使权力。但权力、权威、才干，甚至结果都不足以保证他们一定会成功。高效CEO将正式权力和权威与“认可度”相结合。CEO只有让员工相信他们是一伙人而且他就是领导者，才能获得认可。赢得认可的方式很多，比如展现价值观、道德观、公正、对公司和员工无私的奉献精神等等。如果CEO获得认可，就能有效激励员工，而且这种激励不仅限于执行命令，甚至有助于组织取得卓越成就。因此CEO的时间规划并非简单地安排会议议程和决策流程，而是更广义的角度反映了CEO作为个体，与组织和员工互动的方式。

在管理以上六大维度的影响力时，CEO很可能忽视工作中间接、自下而上、并非显而易见、有人情味的一面。但意识不到这些的话，CEO就放弃了几个驱动改革最有力的工具。

为何优秀领导者如此重要

为帮助领导者高效管理，无数概念、工具和矩阵被开发出来。然而我们对大型复杂组织CEO实际工作（体现为其日程安排）的研究，为领导力内容及其构成和维度的分析打开了新窗户。CEO的工作极具挑战性，而且极其艰巨。

CEO的成功对员工、客户、社区、财富创造、经济轨迹，甚至社会都影响巨大，不论是正面还是负面影响。随着CEO的职责种类和范围不断拓展，组织复杂性日益提高、技术进步、竞争加剧、问责强化，这份工作变得越来越艰巨。我们在文中介绍的观点旨在为担当此重任的当代和未来领导者提供更广阔的视角，帮助他们更好地了解到自身职责以及如何最有效地利用自己最宝贵的资源：时间。（刘筱薇 | 译  刘铮筝 | 校  钮键军|编辑）

迈克尔·波特是哈佛大学校级教授，任教于哈佛商学院。尼丁·诺利亚是哈佛商学院院长。

杰出EA的四种行为

EA在以下两方面起到关键作用：避免CEO因不重要的活动分散注意力和确保领导者充分利用有限的时间。我们经常听到CEO说，业务熟练的EA可大幅提升他们的效率和效能，我们的研究也佐证了这一点。

但EA往往会感到相互冲突的压力，最后制定出不合理的时间规划。举例来说，一方面他们可能知道CEO需要独处时间，但另一方面我们的研究显示，很多EA认为只有把CEO的时间表安排得满满当当，才能说明自己做了工作。他们可能安排连续的会议，限制CEO自发交流或独自思考的时间。此外，尽管EA都清楚，将CEO的时间安排保密是他们最重要的职责之一，但有些人碍于情面，不好意思拒绝别人，特别是组织中的同事。所以CEO的日程中会出现不必要的会议安排。相反，有些EA过于坚持传统，把自己当成“守门人”，牢牢控制住其他人接触到老板的渠道，但CEO可能被视为高高在上、难以接近的人。

要在管理CEO时间时找到正确的平衡点，EA必须有良好的判断力、情商，以及高超的沟通技巧，因为他们代表CEO，可能影响到领导者给人的印象。我们在研究中发现四种有助于提升EA表现的关键行为：

了解领导者的日程。CEO应有份详细列出所有优先项目的书面日程表，而且每个季度都要更新。他们还应花大量时间在推进日程的活动上。EA必须对CEO的日程有深度理解，然后从这个视角审视每个会议要求。CEO的责任是，确保EA知道自己的日程以及保持时间表和日程一致的重要性。

考虑到所有相关方。各级管理者都抱怨他们有太多会议了。其中一个解决方案是，开小型会议，只请必须参加的人。优秀CEO懂得如何委派任务，因此他们会要求与直接下属和相关经理出现在会场。不然他们在会议后，还要继续进行多轮沟通和跟进。优秀的EA从一开始就会确保所有相关人员都出席会议，从而避免出现上述问题。

认识到自发性的价值。多数CEO的时间都被安排得太满了。如果他们有更多时间在走廊走动，与员工进行自发性的互动，会获益良多。他们还需要有回应突发事件的空间；EA可以在领导者的日程表中留出一些开放时间，避免反复取消、再安排会议时间。

捍卫个人和家庭时间。EA应认识到，长时间工作、出差和CEO职务的压力会有负面影响。和亲友共度时光、定期健身、养精蓄锐和反思的机会对提高CEO效率极为关键，还能避免职业倦怠。EA每天的时间规划在很大程度上帮助到CEO在长期而艰巨工作中保持必需的平衡。