（本文选编自《非线性成长》中信出版集团）
迄今为止，人类社会发生了三次由科学技术引领的工业革命， 每一次都极大地改变了人类的生产生活方式，推动了全球格局的深度重塑。18 世纪 60 年代，起源于英国的第一次工业革命带来了蒸汽机和机械动力的广泛应用，从根本上颠覆了传统的生产方式和社会的劳动分工，使英国一跃成为全球第一个工业化国家。19 世纪下半叶，欧洲爆发了第二次工业革命，电力的普遍应用和电灯、电车等新发明改变了人们的生产和生活，美国、德国等国家相继成为世界科技强国。20 世纪 50 年代，全球爆发第三次工业革命，将人类文明推向新的高度，造就了日本、韩国、新加坡等一批新兴工业化国家。
21 世纪以来，世界格局的重大变化之一就是中国经济的快速发展。在全球制造业大规模转移的机会窗口中，中国充分借助人口红利构成的成本结构比较优势与资源禀赋，主动承接欧美发达国家和亚洲新兴工业化国家的劳动密集型产业和低技术高消耗产业，成为世界产业转移的最大承接者和受益者，也逐渐形成了全球范围内独具竞争力的工业体系和高效的生产供应链体系。在此过程中，一大批中国企业充分利用“二次创新”的路径，在全球开放系统中逐步构建起“原始创新”的技术能力。
2001 年，中国正式加入世界贸易组织，借助全球化的浪潮再次推动经济增长。经历了2008年金融海啸的短暂下行后，中国 2010 年的 GDP（国内生产总值）在全球占比超过美国，成为全球制造业第一大国。目前，随着中国经济增速逐渐放缓，企业也进入资源深度整合与结构再平衡的新发展期。面对日渐消弭的要素成本优势，传统劳动密集型产业的竞争力正在逐步降低，中国企业必须实施“创新驱动”的转型战略，向高端价值链延伸，突破关键核心技术的“卡脖子”枷锁，形成面向“无人区”的“原始创新”能力，建立全球性共享网络，实现创新资源的全球抓取、全球配置、全球优化，搭建全新的价值创造生态系统，才能应对高度不确定性环境中的机遇与挑战。由此，焕发出创造力的中国企业不仅成为中国经济发展的支柱，更成为世界经济发展的最大推动者。
超越“后发优势”
后发企业如何更好地发挥“后发优势”实现追赶，一直以来都是学术界和企业界讨论的热点话题之一。美国经济史学家格申克龙教授是最早关注后发型现代化的经济学家，他从理论高度揭示了“后发国家在工业化进程方面赶上乃至超过先发国家的可能性”。在不同经济发展水平的国家，技术创新有着不同的特点和规律。发达国家多以“一次创新”为主，而发展中国家则大多在引进发达国家技术的基础上进行创新。
自 20 世纪 70 年代开始，随着韩国、新加坡等新兴工业国家的发展，学者们对技术追赶的研究开始转向这些亚洲新兴经济体，创新追赶的路径与战略也成为研究热点。笔者团队在深入研究杭州齿轮箱厂、杭州制氧机厂及上海、宁波等地企业的基础上，于 1991 年提出了与西方创新管理领域中著名的“U-A 创新动态模型”不同的“二次创新动态模型”（见图 14-1），弥补了以往的创新管理研究局限于单一技术创新周期的缺陷，提出了技术范式转变期的重大机会窗口对后来者的重要意义。
图 14-1 U-A 创新动态模型与二次创新动态模型
该模型开创性地建立了基于发展中国家实际、着眼于超越“后发优势”的二次创新管理理论体系。“二次创新”过程大致可分为三个阶段：第一阶段是模仿中的学习，即引进本国或本地区尚不存在的技术，通过模仿，充分利用本地供给要素进行工艺创新（Ⅰ类二次创新），逐渐掌握这门技术，并达到提高产品质量、降低生产成本的目的。第二阶段是改进型的创新，即通过前一阶段形成的工艺能力，结合本地市场需求，对引进技术进行一定程度的衍生产品创新（Ⅱ类二次创新），以新产品满足本地市场的具体需求。第三阶段是“后二次创新”，即真正意义上的“二次创新”。此时，引进技术的一方已完全掌握该技术的原理并能灵活运用，在此基础上，引进者再发挥自身的研发能力，进行较重大的再创新，直至能够进行原始创新。
“二次创新”是一个企业的创新能力不断积累、进化的动态过程：通过工艺创新实现引进技术的本地化，通过产品创新实现对引进技术的创新应用及挖潜增效，通过融入更新颖的技术实现创新能力的质的跃升。图 14-2 展示了二次创新的基本规律、总体特征与活动过程，这是一个从引进技术之初就开始的创新能力动态升级的过程。
图 14-2 二次创新动态过程
从改革开放以来的众多案例来看，大多数企业是通过“二次创新”来提升创新能力，最终成功实现技术追赶的。从专利数据来看，1990 年，我国反映原始创新的发明专利授权量占17%，反映“二次创新”的实用新型专利授权量占75%；到2016年，发明专利授权量升至 23%，实用新型专利授权量降至 52%。从创新产品来看，大到火箭卫星、高速铁路、大型飞机、航空母舰，小到监控摄像头、搜索引擎、聊天软件、网上商城，尽管相关技术大都不是中国原创，但通过企业的“二次创新”，这些产品在国内国际市场上都有了很强的竞争力。
“从引进技术之初就开始创新”的二次创新是发展中国家实现技术追赶的主流形式，它虽然起步于已有技术范式，大体上会沿着既定技术轨迹发展，却是创新能力动态提升的关键。二次创新是通过渐进积累赢得后发优势的进化过程，是量变与质变并存的创新能力升级过程，是“从学习中创新”到新旧技术体系相互竞争和相互理解的非线性过程，也是打破原有技术平衡态并形成新的技术平衡的非平衡过程。
当“变革创新”成为新常态
以往，“变革”总是被当成管理活动中的一种例外，遭到忽视和排斥；如今，“变革”已经成为一种常态，需要管理体系以积极的态度去面对。在构建管理系统优化的数学模型时，变革曾经被当作一个干扰项，人们总是试图排除它的影响；随着技术生命周期的缩短，变革加速出现，这个干扰项就变成了一个值得人们重视的非线性因素。
数字化、网络化和智能化是新一轮工业革命的核心技术，也是“中国制造”向“中国智造”转变的突破口和主攻方向。“互联网 +”战略的实施，使我国在推进新型工业化和工业化与信息化融合方面取得了突出进展，以纳米科技、无人驾驶汽车、工业机器人、人工智能、区块链和 5G 通信技术为代表的制造业新技术革命，为我国制造业转型升级，实现由制造大国向制造强国的转变提供了重要的动力引擎。以人工智能为例，在移动互联网、大数据、云计算、人机交互、深度学习、区块链等新理论、新技术的推动下， 人工智能将重构生产、分配、交换和消费等经济环节和包括研发、设计、生产、销售在内的制造业全产业链，成为新一轮产业变革的核心驱动力，催生新技术、新产品、新产业和新模式，解决由于人口红利和资源禀赋红利下降带来的制造业成本和结构问题。如何抓住第四次工业革命的重大机会窗口，实现从二次创新到原始创新的跃迁，实现从追赶到超越追赶的重大创新升级，已经成为我国当下创新管理研究的重点和新起点。
传统西方管理学的核心思想是建立均衡有效的分工与协作体系，将建立和维护稳定的平衡作为企业提升绩效的核心命题。然而，当变革成为常态，当打破平衡成为一种主动的管理行为，当迭代、试错、流动、不确定性、灰度等“干扰项”不再是管理制度和机制中的例外，在范式转变的新情境下，以吉利为代表的中国企业从以往相对封闭的环境进入全球化、网络化、数据化的新环境，企业的战略制定、产品开发、组织变革以及组织学习等方面都与传统管理学理论所描述的情况有极大不同。因此，以二次创新为典型形式的后发企业创新路径也需要放在范式转变的环境下重新审视。
穿越周期的超越追赶
距离笔者团队最初提出“二次创新动态模型”已近三十年，我们惊喜地看到，大批中国企业已经完成了从落后者、追赶者到领先者乃至全球行业领导者的角色转变，以吉利为代表的中国高新制造业企业甚至已经进入了“无人区”，它们已经充分利用后发优势实现了快速追赶，并进入了引领阶段。对这些企业开展持续深入的研究有着重大的现实意义：首先，中国企业二次创新的成功经验，可以为众多的发展中国家提供宝贵的借鉴；其次，这种经验也能进一步指导更多的我国企业实现成功的技术追赶。当然，对技术范式转变期的重大机会窗口中的不确定性，我们仍要保持清醒认识，制定有效战略。
后发国家企业实现技术追赶有许多不同的路径，例如追随型路径、跳跃型路径、创造型路径等，但是这些路径是基于同一个技术范式的，当技术范式发生重大转变时，尚未成熟的新范式将充满不确定性。尽管许多后发国家企业有机会实施新的技术标准和技术方案，走上新的技术路径，但并不能稳操胜券。充满不确定性的竞争， 将是完全不同的管理体系和商业模式之间的竞争，是在混沌中的摸索和创新，它与线性的技术追赶完全不同。
基于中国企业从追赶到超越追赶的创新战略认知和创新管理实践，笔者总结出第四种技术追赶路径，即“超越追赶”。超越追赶是一个复杂系统演化过程中从量变到质变的过程，要素之间的关系从单向联系变为多向互动，其管理体系的核心特征包括转变范式、混沌、灰度、互补、创造性学习等，最终能够超越已有技术范式和技术轨迹，转换到新兴技术范式和技术轨迹上，引领新一轮的产业技术变革，这与追赶状态下的管理模式有着本质不同。
在以 ABCDE 技术（人工智能、大数据、云计算、区块链、边缘计算）为核心的第四次产业革命时代，我国后发企业在快速迭代中所积累的能力已经发生了根本性的改变，它们能够为了解决特定的商业需要而采取全新乃至跨界的技术，跳出了以往由单一产业内领导者主导的技术范式。后发企业创新能力的发展，并不是被动地沿着已有技术范式所决定的技术轨迹前进，相反，这种跨界的创新能力会推动后发企业发展出与商业模式创新并进的技术模式创新，开发出全面超越的技术、产品和工艺，走出一条与往日的全球领导者不同的创新道路。
就如华为在发展海思芯片的同时开发出鸿蒙操作系统，技术创新与商业模式创新“双轮驱动”，已经成为中国龙头企业实现新型超越追赶的路径。这说明后发企业可以通过这样的路径进入国际技术创新前沿，与发达国家进行技术范式上的竞争，并有机会赢得技术竞争的主导权。目前，中国已有一大批领先企业通过这条路径快速上升为国际一流企业。
非线性成长之“三生万物”
企业拥有的独特资源可以作为其能力构建的基础，帮助其获得竞争优势 1。而在发展初期一穷二白的吉利，恰好回答了后发企业在资源匮乏、创新能力不足的困境中，如何“无中生有”，节俭高效地培育和获取外部资源，积累自身能力的问题，这也为后发企业在发展过程中建立能力替代、能力转换和能力重构的体制 2，培养动态的技术创新能力以实现技术追赶提供了思路 3。
吉利对外部环境表现出了敏锐的洞察力。这是一种发现外部问题、预测外部变化、识别外部环境、进行清晰判断，从而与环境变化保持一致的能力，是企业构建二次创新能力的起点。环境洞察力的主要载体是企业高层管理者对于动态环境的认知结构。作为企业的决策者，高层管理者需要对外部环境进行创造性搜索和战略性意义建构，调节自身和企业的注意力配置和资源配置，提前制订计划以应对外部的机会或威胁。吉利进入汽车行业之初的“低价战略” 以及 2003 年之后的质量转型，都是企业洞察力的体现。在“准生证”的问题上，吉利采取的是迂回获取造车资格的方式，尽管一开始只能生产“有头无尾”的两厢车。
而对于不可交易的内部资源（如人才），企业就要提高自身的资源存量并使之处于激活状态中，同时通过获取外部资源，达到与内部资源整合的效果，盘活内部资源。吉利通过自建学校以及董事长作为“猎头”亲自邀请人才的方式，满足了发展初期的人才需求，此后又通过制度的建立和完善，源源不断地为吉利的发展输送人才。对于技术能力，吉利通过寻求外部合作的方式，初步建立起自己的研发能力，并且进一步发展。吉利的外部资源获取也不是简单的吸收，更重要的是吸收之后的发展与积累。
《道德经》说：“道生一， 一生二， 二生三， 三生万物。”在吉利的发展历程中，对人才孜孜不倦的追求为“道生一”；人才聚集所带来的技术能力的提升为“一生二”；拥有人才与技术后的开放态势，使吉利获得上市融资的机会，此为“二生三”；更进一步，整合外部资源与能力，不断创新，逐渐形成“万物负阴而抱阳，冲气以为和”的态势，此为“三生万物”。吉利的非线性成长过程创造出的独特竞争优势和发展路径，为后发企业如何克服资源劣势，节俭高效地培养竞争优势提供了有力的答案。
C 理论
《科学》杂志 2005 年 7 月公布的 125 个全球最具挑战性的科学问题中，“为什么有些国家向前发展，而有些国家发展停滞”以其科学性、前沿性和重要性引起了学术界的极大关注。笔者团队早在 20 世纪 80 年代便开始对中国企业追赶路径与创新模式进行系统而深入的研究，并于 1991 年提出不同于西方“U-A 创新动态模型” 的“二次创新动态模型”，形成原创的创新管理理论体系。基于吉利汽车的成功实践，研究团队在此基础上持续探索，提出了区别于经典的“技术生命周期假说”的管理理论——C 理论。
在既定技术范式上沿着“引进—消化吸收—创新”的线性道路发展起来的企业，面临新兴技术范式的挑战，容易遭到技术不连续性带来的非线性打击，落入“引进—落后—再引进”的“追赶陷阱”。
C 理论从跨技术生命周期的视角，研究技术范式转变期的机会窗口中的非线性创新管理体系，能够对指导企业穿越技术生命周期， 实现非线性成长起到非常关键的作用。
与致力于在单个技术生命周期内建立高度分工协作体系的西方经典管理理论不同，C 理论认为，在技术范式变迁加快、技术生命周期缩短的背景下，企业的“超越追赶”必须跨越技术生命周期， 因此要以“主动打破旧平衡，迅速建立新平衡”为基本原则， 实行“非连续管理”。
如今，我们惊喜地看到，吉利汽车充分运用“二次创新”赢得的后发优势，在“超越追赶”新思维的引导下，实现了从“二次创新”向“原始创新”的能力跃迁，逐渐摆脱了对原有技术路径的依赖， 由客户端创新发展为供给端创新，通过更高科技含量的创新走向世界。在不同于欧美发达国家及日韩等新兴经济体的高度复杂的经济社会环境中，中国企业走出了一条现代化的追赶与超越之路。从吉利优秀的企业管理实践中，我们能够发现以下六大特点： 冒险且理性的企业家精神，节俭且高效的创新行为，快速且包容的学习能力，范式转变期的战略定力，有韧性和活力的组织模式，动静结合的双元制度。
C 理论根植于中国“四位一体”的经济社会环境：转型中的所有制结构、多元化的技术体制、多层次的市场空间以及新兴的网络化趋势，通过强调集体智慧、重视异质资源互补、多元管理、双元组织、包容协同的企业生态创新理念，构建兼顾民族性与世界性的创新体系。这也意味着 C 理论将引领更多企业实现可持续发展，为世界管理理论界做出源自中国的贡献。
图 14-3 C 理论中的非线性成长概念模型图
1、Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), 99-120.
2、Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic management journal, 509-533.
3、Mathews, J. A. (2002). Competitive advantages of the latecomer firm: A resource-based account of industrial catch-up strategies. Asia Pacific journal of management, 19(4), 467-488
（作者 | 吴晓波 杜健 李思涵）
