（本文选编自《企业即算法》机械工业出版社）
向现在学习
外部学习
一个组织的价值最终是由外部决定的。我们能否解决客户面临的问题？能否以比竞争对手更低的成本，更好地解决这些问题？此外，能否与社会其他利益相关方（政府、监管机构、大学、公益机构等）形成良好互动并进一步强化自身的竞争力？敏捷组织把每次与外部的互动都当成一个学习的机会，永远力求提高自己。
向客户学习。客户是最终为企业产品和服务买单的一方，持续深入地了解客户真实需求是所有企业的必修课，永无止境。在龙湖早期建立客户研究体系的时候，由于不同地区、不同城市、不同客户细分对住宅产品需求不同，集团要求每家地区公司都要通过各种方法了解客户真正要解决什么问题。比如，借鉴快消品行业已经成熟使用的入户观察研究方式，客户研究团队在选定的客户家中花一天时间观察业主的生活，过程中不去打扰，之后进行访谈。同时，要求每个地区公司的一把手和核心业务负责人至少要参加一次这样的活动，让大家共同看到真实客户场景中在发生的事情。很多团队在这个过程中发现了之前从来没有想到过的问题，或者纠正了之前错误的认知，对向客户学习有了敬畏之心。
向对手学习。对标是向对手学习的常用方式，但想要用对也并不容易。同一行业的不同企业，可能有不一样的战略、业务模式、人才策略等，因此，要分层次对标，在理解了更高层面的逻辑后才可以在下层对标基础上选择性学习。在向对手学习的时候，一定要理解时间和因果在企业发展中扮演的角色。优秀的企业在某些方面有很好的成绩，但是这些成绩都是在过去很长时间里逐渐积累的，而不是在某一天突然出现的。所以，非常重要的是找到这个时间旅程中的一些关键事件和决策，去学习过程，而不是只学习结果。否则，如果领导者要求自己的企业短时间内达到优秀对手的水平，往往会让团队做无用功。
比如，之前提到奈飞以市场最高价格招聘最好员工的策略，和其自由与责任的工作方法是相匹配的，因此如果一家企业试图学习奈飞高价招聘最好的员工，但并不给他们工作的自由，那就无法达到希望的效果。在房地产行业，有的企业擅长做高端产品但建设周期长，有的企业擅长运营速度但其产品设计和质量都处在中游，两种模式都有做得很不错的企业，但是如果有人想要同时学习两家公司的一些做法，实现又好又快的结果，可能会产生逻辑上的冲突，无法实现。实际上，在高手竞争的时候，只有做出他人没做过或做不好的事情，才能突破业绩的边界。
企业不只要向比自己规模大的高手学习，还要向规模虽小但有创新做法的小企业学习。大企业具备由规模优势带来的客户、供应链、资金等资源，但往往创新能力不足，这时就可以通过学习小企业的创新做法，在规模化上形成自己的方法论。并不需要总是首先想到创新，但是要能快速学习并做到更好。
跨行业学习。一个行业的领先企业，能从本行业其他竞争对手那里学到的东西可能不多，所以更需要从跨行业的领先企业中找到下一步发展的灵感。比如，万科早期曾以美国的房地产公司帕尔迪为学习对象，在中国房地产行业中引入了很多新做法，领先其他企业多年。伴随着中国房地产市场的逐渐成熟以及自身行业地位的逐渐稳固，万科后来又向麦肯锡学习合伙人模式、向汇丰银行学习公司治理等。龙湖的学习交流企业清单中，也包括一些互联网、新材料制造、服装、家电等行业中的佼佼者。
在外部学习中，团队学习要好于老板的单独学习。如果一家企业的董事长经常在外边学习，但是并不带着高管团队，会造成董事长和高管之间的认知差距越来越大，逐渐就会造成老板瞧不上下属，未来就更不愿意带着大家一起去学习，由此导致恶性循环。如果最高层做不到同心同路，一旦这种心态和情绪传导给整个组织，那么就很难凝聚人心。当然，带着大家一起学习的时候，一把手千万不能认为自己最正确，否则其他人会迅速读懂老板的好恶，顺着老板说话或以沉默保护自己，这样就无法进行真正的讨论和学习，这也算是一种“假装解决问题”。
内部学习
敏捷组织所鼓励的分布式战略能力、一线解决问题能力，能让不同的组织单元涌现出解决问题的创新方法。如果对同类问题有不止一种解决方法，经过组织内部学习、实践和评估后，就可以迭代出解决这类问题的最优做法，进而在更大的组织范围内发挥价值。在龙湖进行战略共谋工作的时候，如果发现一家地区公司在某个问题上的方法有亮点，CEO和我会当天在全公司高管微信群介绍这些亮点是什么，并鼓励有类似情况的其他地区公司去交流细节。同时，每个专业条线也会在自己的季度会议上，分享优秀的方法、案例，这样就把这种会议变成了内部互相学习的一个场合。
很多企业试图通过知识管理系统来提高内部学习，但往往会发现虽然实施了IT系统，在使用上却大打折扣，导致缺乏高质量的内部分享材料、资料过时、阅读量低等各种情况。麦肯锡的内部知识系统中有很多高质量、及时、有用的材料（经过对客户保密信息的脱敏处理），可以让一个领域的新手很快了解全貌和最新动向。如果看完材料后还有问题，可以约文章的作者直接讨论。这个成功的背后有几个原因，一是麦肯锡在全球范围内进行合伙人奖金池分配，不会导致不愿意分享；二是虽然组织架构非常松散，但在全球范围内会有某个行业或某个专业的组织，负责在其领域内建立全球竞争力；三是在晋升时会考虑之前的知识贡献。
向未来学习
向过去学习，是通过复盘和反馈，比较期望和结果，找到没有做好的原因并修正，好的做法则发扬光大。向现在学习是向组织内外的其他人学习。向未来学习，则是拥抱未知和可能性，创造还没有出现的事物。
美国3M公司是一家以创新闻名的公司，即时贴的推出与长期畅销就是一个向未来学习的案例。3M实验室研究员斯宾塞·西尔沃（Spencer Silver）最初想发明一种强力胶，却偶然发现了一种强度不满足要求但有自己特点的产品，它容易将物体黏住而且也容易撕下来，不会留下痕迹。几年后，一名同事将这种胶涂在小纸片上，并用它来标记乐谱，就产生了即时贴的创意。
所有关于创新的方法都是向未来学习的方法，包括积极关注未来社会与科技发展趋势、理解年轻人偏好、搭建多样性的团队、更多跨界交流等。但让这一切能够真正达到目的的根本，是要有好奇且开放的内心。好奇心是创新的源泉，不安于现状才会有驱动力去主动寻找不一样的东西；而开放是不轻易评判，不快速下结论，给其他可能性一个萌芽的机会。
要做到好奇和开放，需要给生活和工作留白，不能让事务性的工作填满自己的日程，而是有张有弛。如果一个组织的最高层忙于参加一个又一个会议、解决一个又一个出现的问题，那么就很难有足够的留白，去探索企业未来的可能性。美国硅谷早期创业孵化器Y Combinator的创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）曾提出“创造者日程安排”的概念，认为从事创造性工作的人，需要在日程中留出一些大块的独处时间，聚焦在特定问题上；而与之相对的是“经理人日程安排”，把每天分解成非常细小的时间块，处理一件一件具体的事务。企业家和高管要创造的产品是组织，他们是创造者而不是经理人。
《大学》中有一段话，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，比较好地描述了如何向未来学习的心理状态。先要抛开诸多杂念，让内心安定澄明，能将思绪打开，才能产生领悟，之后再付诸行动。
（作者 | 王亚军）
