大众汽车在中国:过往很奇妙,未来更精彩

作者 | 管宏业     

2021年12月31日 16:02  

本文5411字,约8分钟

2021年,中国加入世贸组织20周年。大多数经历其间的人都会感慨:社会经济发展如此之快,常给人一种恍若隔世的感觉。

仅以汽车为例,从首次步入家庭到常年保持世界第一,中国汽车工业完成了跨越式晋级,不仅大幅参与全球分工,更深刻牵动着跨国车企的神经。

看点并不仅在于过去积累下来的规模与成绩,更在于对未来合作内涵以及中国市场定位的再探索与创新。

日前,我们走进大众中国,与大众汽车集团(中国)执行副总裁,采购部负责人贝铭杰先生Michael Bäcker促膝长谈。贝铭杰自1991年以来,在30年时间里先后3次来到中国工作,对中国车市有着深刻独到的见解。

2017到2019年,大众汽车集团在华销量连续创下历史新高,2019年达到423万辆,全球占比超过40%。很显然,“中国”对大众而言不再是一个市场那么简单,而是生命的主体。

贝铭杰以亲身经历告诉笔者,30年前第一次来中国时,整个供应链和供应商基础都非常薄弱,但随着市场不断壮大,相关配套供应快速跟了上来;十年前他第二次来中国时,中国不少供应商已能与国际水准持平;去年第三次来华工作,他惊讶地发现,中国整个汽车产业,不光是供应商赶上来了,中国车企也赶了上来。

这对跨国车企形成了竞争,但更多是好事,贝铭杰谈到。从大众汽车集团的角度来说,一方面会把更多的职责放到中国;另一方面,“必须要像中国车企那样,能够用非常快的速度,在汽车产品上实现新的功能、新的升级。”

今年年初,大众中国采购部牵头,与沃尔夫斯堡总部进行合作,针对一个具体的零部件提出规范要求,打造了一次针对中国市场解决方案的竞标。这传递出一个信号:针对本地市场的解决方案,大众正在把更多决策权放在中国。

不可或缺的大众汽车

身处全球新造车运动最为激昂热烈的当下,年轻人很难想象,40多年前中国汽车究竟处于怎样一种情况。

上海大众第一任德方总经理马丁·波斯特在《上海1000天 德国大众结缘中国传奇》中,对当时的情景有清晰的描述。

马丁·波斯特直言,他看到了世界的另一面,一个贫穷的国度。工厂里,大量的金属废料散乱地堆放,荒废颓败,工人也无精打采。他无法想象,能从这个地方生产出汽车。

当时,德国财经记者米歇尔·雍布鲁特曾对中国汽车厂进行了戏谑的描述:那些油漆完毕,但未装上轮胎的车壳子,横七竖八地堆放在裸露的泥地上,似乎它们用于报废的目的,远强于用于继续生产的目的。

30多年后,2018年,笔者有机会向大众汽车集团前任董事长卡尔·哈恩博士询问:处于当时那种状况,为何坚定在中国投资的决心?
哈恩博士答道:“我知道邓小平的政策,知道中国的改革开放。我通过学习,了解到在过去五千年的历史当中,中国一直处在世界的巅峰。”

也正是基于对中国市场的远见与想象力,从1980年代开始,数以千计的德国大众管理技术人员来到中国,参与两个合资企业的建设。贝铭杰也是其中一员。

1991年,贝铭杰第一次来到中国长春,参与一汽-大众的项目启动。2010年再次去了上海,负责上汽大众采购领域的工作。2020年三度来华,开始负责大众中国的采购业务。对中国汽车市场的变迁,特别是供应链的跨越式发展,他特别有发言权。

笔者认为,大众在中国的成功,其价值并不局限于现阶段年产销400万辆的庞大体量和规模,更在于与这个国家市场共成长过程中带来的附加值。

以一汽-大众奥迪为例,从A6一款车入手带来的辐射效应,有效推动了中国装备制造工业整体水准的提高。得益于严格的产品标准和质量体系,一大批本土零部件企业快速学习并成长。包括上海宝钢、济南二机床厂、中信戴卡等,已有上百家本土供应商进入奥迪全球采购体系,参与全球零部件竞争。

一定程度上,大众的本土化也为其他车企提供了便利。行业人士透露,只要是经过大众认证的本土供应商,有些车企拿来就用。

正如哈恩博士所说:让我们荣幸之至的是,在中国至关重要的汽车工业发展历程中,大众扮演了一个不可或缺的角色。 

“我们必须要像中国车企那样快”

▲大众汽车集团(中国)执行副总裁 贝铭杰

过去近40年在中国的成功足够令大众人骄傲,但在汽车产业快速迈进出行服务/智能电动时代时,和所有传统车企一样,大众遇到了新的难题。

过去奠定成功的要素,并不能保证下一个成功。

如贝铭杰所述,以他前后三次来华亲历,见证了中国汽车业日新月异的变迁,特别是在新能源汽车、智能互联等领域,中国汽车已经走到了世界前列。

“在智能互联方面,中国本土有非常强大的生态系统,中国的车企可以轻而易举地把生态系统的成果部署到汽车产品当中,但这对于外资车企来说,反而成为了负担,因为他们并不具备一个现成的生态系统。”

当务之急是芯片供应。2021年的极个别月份里,南北大众产量不足往年同期的一半,从而给大众的市场供应造成了极大困扰。

好的消息是,虽然产量大幅下滑,但在财务上的损失却没有那么大,大众对于财务损失的管控要远远好于生产上的损失。

贝铭杰透露,大众成立了专门的工作团队,负责在全球范围内应对芯片供应紧张的形势。这个团队包括了中国、欧洲和南北美洲的同事。但如何寻找替代芯片,这是一个非常复杂的体系。一方面必须保证现有的产品生产线继续运行,另一方面也要考虑利润率,这是结合一系列因素综合考量的结果。

在中国,大众中国启动了一项工作计划,就车内控制单元芯片寻找来自中国的替代供应商,探索基于中国的解决方案。但难度总是体现在细节里,寻找替代品看似容易,但越做到深处,需要做的测试和调试工作就越多。一方面,需要确保这个组件和其他组件仍然能够作为一个系统继续正常工作;另一方面,必须确保它整个生命周期的安全性和可靠性。

芯片只是一部分,随着中国电池供应商在全球供应链中地位不断上升,在电动车、电子元器件和智能互联领域,大众正在加强与中国供应商的合作,不止是服务于中国市场,也服务于全球。

“中国供应商在电子架构以及智能互联方面具备强大的能力。我们越来越多地把这些领域的中国供应商引进大众的开发和招标流程,帮助他们进入全球供应商体系。”

贝铭杰强调,中国的汽车消费需求与二十年前相比,已经变得非常的成熟和高端。那种由总部来指挥中国业务的模式在三十年前行得通,但是在现在和将来都无法再持续了。

当然,更多地纳入中国采购,并不是一个一蹴而就的过程。他形象地解释,大众是一个庞大的集团,全球有60万员工,整个决策系统和结构很复杂。“打个比方,我自己想喝一杯啤酒,随便去哪儿都行;如果和女朋友在一起,则要去征求她的意见,可能改成去餐厅吃饭;但如果是一家人还有小孩,可能就会去麦当劳。所以说,大众汽车集团做决策,就像一个大家庭一样。”

尽管有着大家庭的复杂性,但在中国,贝铭杰认为,大众还必须加速,必须跑得更快,这样才能迎头赶上。“我们必须要像中国车企那样,用非常快的速度,在产品上实现新的功能和升级。”

绿色采购已经成为日常

与加强中国采购、强化中国供应体系同样重要的是——必须确保碳中和前提下的可持续发展。

贝铭杰介绍,大众汽车集团已经宣布到2050年实现碳中和,在实现目标的过程中,供应链必须发挥非常大的作用。

从2021年取得效果来看,大众已经走在了行业前列,其多个生产基地已采用可再生电力并实现能效提升,集团同时积极推动整个供应链采取有效措施减少碳排放,实现可持续发展。
在中国,集团位于安亭和佛山的两家MEB工厂已通过分布式光伏、直购电、可再生电力证书等方式实现100%采用可再生电力,并通过多种节能设备降低生产能耗。最新的大众安徽MEB工厂计划在投产之初即使用可再生电力,同时采取系列节能措施以减少整体碳排放。

在采购方面,大众中国通过推动供应商采用可再生电力实现碳减排,同时加强供应链可持续管理,促进供应链的长远发展。大众携手中国合作伙伴与供应商,制定了可再生电力使用路线图——到2030年,其燃油车和电动汽车供应商均将100%使用可再生电力。2021年,超过200家供应商与大众中国签署协议,承诺将逐步转用可再生电力。

大众安徽在电池供应链方面设定了更高的目标,第一款新能源车型在2023年下半年投产起所搭载的电池将100%使用可再生电力生产,比整个供应链2030年完全使用可再生电力的目标提前了七年。

贝铭杰认为,必须要加速实现碳中和,因为大自然已不能再等待。而且这项工作要做得非常具体,为此,大众已经形成了定时与合资伙伴、供应商协调碳中和具体举措的机制。

难度当然不小,大众在华近40年,总体量超过400万辆,实现绿色发展的难度,相比白手起家的新造车势力大了不知道多少倍。“我们有许多老牌供应商,生产线也已经有一些年头。所以,我们必须要付出更大的努力。”

让他颇感欣慰的是,得益于集团的供应链可持续管理举措,供应商对于可持续发展以及碳减排重要性的认识明显提高。贝铭杰自豪地说:“大众正与合作伙伴一起,将绿色采购从商业定义转化为日常行动。”

超越时代的远见与魄力

在德国的双元制教育模式下,贝铭杰在16岁时获得大众的培训机会,并在完成学业后进入大众,先后从事磨具生产、产品规划、采购等工作,在这个全球最大的汽车企业,他对于造车这件事比别人更清楚。

但是,智能电动车时代,过去恒定的价值发生了改变。过去,衡量一家汽车企业能否成功的核心标准在于:成本、价格、渠道、品牌、产业链整合,也就是基于传统制造业基础的判断。短短数年间,新的等式正在形成:大数据、车联网、智能化、生态圈……很显然,商业模式已经截然不同。

大众显然意识到了这点。在汽车业内,大众是最早宣布全力转向电动化的车企巨头。早在2017年9月,大众启动了业内最全面的电动化战略“Roadmap E”,目标是到2030年,集团的整个车型阵容全部实现电动化。

在汽车业百年未有之大变革面前,所有传统汽车制造商都打开了通往电动时代的那扇门,但没有任何一家企业像大众这么激进。

船大难掉头,更何况是千万辆级别的巨无霸。

贝铭杰透露,2017年,大众就启动了MEB工厂电池采购工作。“我记得4年前,针对MEB,无论在集团内部还是外部,很多人都表达了一种犹豫和观望的态度。”

启动电动化平台之后,在电动车领域会出现新的供应商,比如电池方面和电动化技术与组件的供应商。从MEB平台到PPE平台,有些供应商最初表示了犹豫观望,但后来看清趋势后则选择快速跟上,但同时,也有一些供应商则渐渐掉队了。

不仅是电池供应,围绕着电池还有一个巨大的原材料上游供应链,而这条供应链在十年前还并不存在。

贝铭杰介绍,大众正通过践行负责任的电池原材料采购,特别是核心原材料镍、钴、锰,以及在新电池生产中使用旧电池回收成分等关键举措,推动实现可持续供应链愿景。

此外,在电动车产业,还有很多新型的零部件或是组件,比如智能互联的模块、芯片,包括像驾驶辅助系统乃至自动驾驶所需要的芯片和其他的技术组件,这些都带来了新的供应商的类别和序列。

很显然,汽车也正在经历人类历史上最激烈的产业变革与转型。虽然汽车还是汽车,但是造车的原材料、工艺流程等都发生了颠覆性改变。

大众自身也在经历激烈的转型。前不久,狼堡进行了新一轮的高层人士与战略投资调整,其中的核心点之一是,集团围绕电动出行和数字化的投资将进一步提升到890亿欧元,超过了总投资额的50%。

大众汽车集团CEO迪斯谈到:“大众汽车集团正在经历根本性的变革:从一家坐拥多个品牌,通过经销商将汽车卖给消费者的整车厂,逐渐变为纵向整合的汽车科技集团。”

软件、自动驾驶等领域被上升到了更重要的位置。大众未来对于技术投入有了更大的倾斜:硬件平台SSP、专注于电池和充电技术的能源公司、规划当中的软件栈、操作系统VW.OS以及包括ADAS在内的出行服务。

很显然,从发展路径和愿景来看,未来的大众,与当下的大众,会截然不同。

但有一点不变,那就是长期投资中国、看好中国未来的远见和想象力,甚至比40年前更强烈、更持久。

2021年中央经济工作会议结束不久,作为中国政府组织,“全球首席执行官委员会”的成员,迪斯不仅积极参加了最新的视频会议,而且代表与会跨国公司做了总结发言。

会后,迪斯依然“不过瘾”,他在自己的微博上又做了简述,他强调:“我们需要在中国推动更广泛的合作,产生更深远的影响,而非反其道而行之!”

“与中国脱钩,对德国或欧盟都将带来巨大的伤害。对我们来说,中国不仅是关键市场之一,更是引领汽车行业不断发展的技术中心之一。在这里,我们有需要认真对待的竞争对手,有创新激发的汽车新思维,更有全球最大单体市场的消费者心声。”

2021年,在地缘政治激烈震荡、产业大幅变革的当下,一个清醒的判断、远见与格局,对大众、乃至全球汽车业都极为重要。

对大众汽车集团来说,坚定在中国的投资,坚决响应本地消费者需求,以超越时代的远见与魄力,过去近40年是一段奇妙的旅程,未来还将更精彩。

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