前言——愤怒时代领导力
这是一个愤怒的时代。撕裂我们所处时代的是一场由三股力量汇集而成的全方位风暴。其一，许多人对未来感到无望，原因多种多样，从气候变化、人口结构变化到薪水停滞。无论什么原因，他们都认为未来会比现在更糟糕。其二，他们时常感到局势被操控，自己受到了不公正的待遇。其三，也许是前两种力量的影响，很多人正在被引向“他者”的意识形态——即远离启蒙自由主义，转向“我们”与“他们”对抗。历史学家萨缪尔·亨廷顿称之为“文明的冲突”。
愤怒时代如何管理利益相关者，《愤怒时代的管理》一文提供一套综合了攻击行为科学、管理经济学、组织行为学和政治哲学等各学科分析洞见的框架，用于管理利益相关者的愤怒。这个框架有五个步骤：降低温度、分析愤怒、建立和约束你的回应、了解自己调动他人的力量，以及补充复原力。一些步骤比较复杂，还有一部分相对简单，但都需要具备常识，对经验丰富的管理者有广泛的启发。这套框架的价值在于对洞见的整合。
愤怒时代令人感到压力，尤其是一线员工所受的压力更加明显——想像一下这样的场景：食客在餐馆吵闹尖叫，游泳池的顾客拿着复印的设施使用规定，医院患者的家属大喊大叫、威胁要起诉，这些都是世界各地一线员工的真实经历。面对一线员工遇到的问题，管理者如何做？《一线员工的恐惧与压力，老板应该做什么》提供了一些解决办法。另外，本期专题文章还有《集体情绪：极强烈、易传染、可调节》，提醒管理者该如何防止团队被情绪，尤其是负面情绪所左右。心理学研究发现，管理者可以通过情境调整、转移或分散员工注意力、重新评估和反应调节等四种策略来削弱员工的情绪。
愤怒时代的管理
卡尔蒂克·拉曼纳| 文
如今各个领域的领导者都在应对愤怒的利益相关者。
看看2022年年初渥太华政府官员面临的危机，当时“自由车队”的许多卡车司机包围了城市，抗议政府对接种新冠疫苗的要求。与此同时，客户和媒体向GoFundMe、TD Bank及其他机构施压，要求切断对抗议者的捐款。即使是低调的组织，也可能突然面对员工和外部利益相关者的愤怒。
管理愤怒的利益相关者并不是新鲜事。撕裂我们所处时代的是一场由三股力量汇集而成的全方位风暴。其一，许多人对未来感到无望，原因多种多样，从气候变化、人口结构变化到薪水停滞。无论什么原因，他们都认为未来会比现在更糟糕。其二，他们时常感到局势被操控（无论此事是好是坏），自己受到了不公正的待遇。比如，有报道称，最富裕者缴纳的税率通常低于中产，或者有证据表明系统性的偏见影响着少数群体能否得到机会。其三，也许是前两种力量的影响，很多人正在被引向“他者”的意识形态——即远离启蒙自由主义，转向“我们”与“他们”对抗。历史学家萨缪尔·亨廷顿称之为“文明的冲突”。
这篇文章里，我提供一套综合了攻击行为科学、管理经济学、组织行为学和政治哲学等各学科分析洞见的框架，用于管理利益相关者的愤怒。这是我在牛津讲授的“愤怒时代的管理”课程的基础，归纳总结了宜家、伦敦警察局、雀巢和牛津大学医院等不同领域组织的深度案例研究。这个框架有五个步骤：降低温度、分析愤怒、建立和约束你的回应、了解自己调动他人的力量，以及补充复原力。一些步骤比较复杂，还有一部分相对简单，但都需要具备常识，对经验丰富的管理者有广泛的启发。这套框架的价值在于对洞见的整合。
［ 步骤一 ］降低温度
这一步包括两个行动。其一是简单地承认愤怒的临床基础。其二是遵守流程——理想状态下，利益相关者在升温局面出现之前已经就流程达成共识
愤怒的临床基础。关于攻击性的行为科学是个卷帙浩繁的领域。一个关键的管理洞见是，环境条件、情绪和认知推理的相互作用塑造了大脑对情境的反应。
首先，科学表明，物理环境很重要。与通风良好的房间相比，我们在潮湿闷热的房间里更容易发脾气。其次，我们知道，认知推理资源有限时，情绪可能会驱动我们的行为。忙碌或注意力分散的大脑更可能在危机中做出情绪化的反应，因此表现出攻击性（作为战或逃反应的一部分）。因此会有建议说“睡一觉再做决定”，留出思考的时间。情绪反应不一定是坏事，但我们的认知功能需要时间来处理最初的情绪反应。
最后，研究表明，我们解读事件是通过心理“脚本”，即根据个人经验对世界运转方式的想法。心理脚本由此前的经验发展并巩固，即使是看似不合理的脚本也可能成为我们认知反应的一部分。举例来说，反复接触社交媒体上带有偏见的叙述，久而久之就会影响心理脚本，导致愤怒。
共享的流程。提供宜于展开辩论的环境条件，并提供时间用于反思最初的情绪冲动，这是相对直接的做法。但对于不同的脚本要怎么办呢？形成他人深层脚本的是个人经验，这是你无法控制的，所以最好避免直接挑战脚本。或许你会觉得别人的脚本不合情理，但你不太可能改变——不可能一下子就改变。不过，你可以营造没有威胁性的环境，让利益相关者明确表达自己的脚本。这样做可以是一种情绪宣泄，也是建立理解的第一步，而这份理解则会成为可持续解决方案的基础。
我在牛津大学布拉瓦尼克政府学院的职责之一，是召集来自60多个司法管辖区（包括中国和美国、印度和巴基斯坦、以色列和巴勒斯坦、俄罗斯和乌克兰）的政府领导人，就气候变化、移民和不平等等分歧性问题建立联盟。这种情况下势必存在着各种不同的脚本。
为了保持这个社区运作乃至繁荣发展，我们事先制定并商定了参与规则。这一点至关重要，因为你不能为某个已经用来解决争议问题的过程寻求正当性。作为管理者，在进入救火模式之前，你应当花时间确定关键利益相关者并获得他们的承诺。
我们的社区规则很简单：没有人会声称某个脚本太冒犯、不能让大家听到，但所有人都必须为自己的言论对他人产生的影响负责。第二点让社区成员立志成为领导者，而不只是辩论者。这样的规定促使所有利益相关者温和地沟通，不是自我审查，而是希望逐渐帮助他人理解（即使可能不赞同）自己的世界观。通过鼓励社区成员在自己的偏见中分享自己的脚本，我们更有可能得出经得起时间考验的集体决定。
［ 步骤二 ］分析愤怒
分享和思考利益相关者社群中的脚本，可以让你进入第二步，这也分为两部分。
因果分析。2020年6月，伦敦结束了为期三个月的封控，伦敦警察局局长克雷西达·迪克面临着来自伦敦黑人的强烈抵制。据悉，伦敦黑人被警察局拦截搜查的比例是其他群体的四倍。迪克本人、她手下的许多警力和（不断增加的）犯罪受害者都认为拦截搜查是一种有用的威慑，但伦敦市的很多黑人居民希望叫停这一政策。抗议者指出，黑人群体更有可能从事必要服务工作，因此更可能在封锁期间外出。既然不同群体的实际逮捕率相差无几，就没有什么理由“针对”黑人。活动人士要求迪克承认警察局是“制度性上的种族主义者”。
应对这种情况时，我们要确定此时此刻愤怒的三个驱动要素中是哪一个在起作用：对未来绝望、感到局势被操控，抑或“他者”的意识形态？对于前两个要素，管理者有一定的施展空间：可以给出让人们对未来更有希望的理由，而且或许能解决利益相关者觉得自己受到欺骗的问题。比如伦敦警察局在封锁期间进行拦截搜查招致的愤怒，可以放在长期以来伦敦人一直觉得警察工作对少数族群带有偏见这个背景下开展研究。早在1981年和1999年，官方报告就批评过这种做法。这段历史为迪克提供了一个起点：想跟不满的市民建立信任，她的行动至少要比伦敦警察局20年前的回应更加高明。
可是，如果愤怒是源于他者的意识形态，就要避免直接触碰，否则可能会火上浇油，使得解决问题更加困难。渥太华被自由车队包围期间，政府官员就犯了这个错误。他们意识到，虽然一些卡车司机有正当的政治诉求，但其他人却将抗议视为实现排他性社会目的的手段。官员们采取这类意识形态，将卡车司机斥为“种族主义者”，只会惹恼抗议者（邀请更多种族主义者加入混战），降低通过谈判结束包围的可能性（因为他们不想被当成是在跟种族主义者做交易）。
我在这里要说的重点不是否认管理者个人的意识形态（以及受到冒犯的权利），而是提醒大家，直接触碰与利益相关者在意识形态上的分歧，是不可能有效的。避免这种争斗，可以阻止两极分化的局面进一步升级，并争取时间制定自下而上的解决方案。
催化要素分析。这部分的目标是，确定利益相关者的愤怒程度受到哪些力量影响。可能是人或事件，其中可能会找到缓和愤怒的方法。伦敦警察局2020年夏天的事件，催化要素包括美国的乔治·弗洛伊德被害，以及伦敦警察局一些黑人官员对拦截搜查发表的令人不快的评论。这些官员让迪克在为应对愤怒寻找长期解决方案时有了一个可靠的对手。
给催化要素提供渠道的往往是社交媒体。社交媒体可以提供匿名性，让原本小心谨慎的人能够表达极端的观点。这种观点的传播，会鼓励其他人接受、加强乃至让观点更尖锐，这种现象叫情绪传染。社交媒体的算法也会让用户看不到批评，从而更深地陷入愤怒。因此鼓励对手在讨论期间降低社交媒体参与度是个好主意。（再说一遍，最好在开始使用这种规则之前确立规则。）
［ 步骤三 ］建立和约束你的回应
对愤怒的驱动因素有了一定的了解，管理者就可以考虑如何应对了。必须在“做得不够”和“做得太过头”之间取得平衡。思考以下两个概念会有所帮助。
能力不对等。2015年，食品巨头雀巢在印度开展了一百多年的业务受到威胁，因为政府食品安全实验室的一次例行检测发现，雀巢美极速食面中含有微量的谷氨酸钠（味精），而包装上声称该产品不含添加的味精。一开始雀巢无视这个问题，坚信本公司的做法没有问题。因为印度约75%的加工食品供应商是国内的小生产商，包装上常有虚假信息，而且安全标准比雀巢低，所以雀巢公司并不觉得会有监管风险。
但随后其他政府实验室的检测表明，美极速食面的铅含量很高。这款作为健康食品面向儿童营销的产品受到更强烈的谴责。于是雀巢解释说，“不添加味精”在技术上是真的，但产品的确含有自然产生的谷氨酸。关于含铅的问题，雀巢声明，公司在印度、新加坡和瑞士自行开展的检测表明该产品安全无害，并推测后续检测发现的铅是政府实验室的流程问题所致。这样的回应让政府官员不满，一些官员宣布部分地区召回美极速食面。媒体纷纷报道，雀巢在印度速食面市场近80%的份额几乎在一夜之间减半，股价下跌15%。最终，雀巢付出高昂的代价，撤回了这款产品，重新推出时去掉了“不添加味精”标签。（事实证明，对该产品含铅的担忧确实没有依据。）
人们之所以期待这家瑞士的巨头公司对并非其自身造成的问题负责任，甚至放走更应当受到谴责的违规者，在很大程度上是因为雀巢公司有更强的能力可以补救问题。因此在类似的情况下，管理者要考虑四个问题：一、我们是否对这份愤怒负有直接责任？二、我们的不作为是否会令人们更加愤怒？三、采取行动缓和愤怒是不是我们与利益相关者的（隐性）契约的一部分？四、我们是否希望这是契约的一部分？
只有在四个问题的答案全都是否定的时候，公司才可以不采取任何行动。对于雀巢公司而言，第一个问题的答案是否定的，因为公司认为问题源于监管标准不一致。但雀巢对其他三个问题无法给出否定的答案，说明公司原本有充分的理由应当采取行动。
比如第二个问题。儿童铅中毒是很危险的，而雀巢公司的回应丝毫不顾及这个问题。有人可能即将受到严重危害，公司却置之不理，就会招致愤怒。生物伦理学家的救援规则适用于此处：我们的道德本能鼓励我们去帮助面临严重危险的人（无论是否有罪），虽然如果不是迫在眉睫的危险，我们的标准也会降低。比起由于渐渐发展的洪水而失去生计的人，我们会更有冲动去救援在池塘里溺水的人。
至于第三个问题，即使危害不严重、不紧迫（比如味精问题），之前的声明（称美极速食面是“健康”产品）也已经让组织需要应对并非其自身造成的利益相关者的担忧。
第四个问题，想一想哈佛大学教授弗里茨·罗特利斯伯格的建议。面临危机时，我们时常哀叹危机蛮横地改变了我们精心制定的未来计划。但如果危机正好是一个可以实现雄心壮志的机会呢？与其抱怨危机让自己脱轨，不如把危机视为机会，根据自己的抱负给出回应。在雀巢的例子里，符合这个思路的做法可以是利用美极速食面危机确认公司对于安全的坚定承诺。
确立了行动的必要性，公司的下一个挑战是确保行动不超出必要的范围，否则可能会制定无法实现的期望，使得组织偏离核心使命乃至计划破产。于是我们转向第二个概念。
转变的期望。2012年，瑞典家具巨头宜家在其国内媒体上遭到一篇文章的抨击。文章揭露，宜家在沙特阿拉伯发行的直接到户产品目录里抹掉了女性形象。宜家声称是为了遵守沙特法律，这种做法由来已久。
瑞典市场和宜家在西欧的主要市场（销售额占70%）迅速反弹。一位瑞典部长评论道，“在一个比其他地方更需要了解宜家原则和价值观的国家，宜家抹去了瑞典形象重要的一部分和本公司价值观重要的一部分，这是完全错误的。”这句话道出了一个重要的事实：多年来，宜家公司一直标榜自己为瑞典文化的延伸。人们去一次本地洋溢着斯堪的纳维亚风情的宜家门店，就像去瑞典旅游了一趟。
多年来，宜家靠这一策略获利丰厚，而且通常推崇瑞典的价值观。21世纪初，ESG尚未成为时尚，宜家就对供应链中的公平劳动和环保措施做出承诺。早在20世纪90年代，宜家的广告里就出现了同性伴侣作为主角。作为一家长期将自身定位为斯堪的纳维亚进步主义典范的公司，宜家在沙特的产品目录抹去女性形象一事令人震惊。
宜家于20世纪80年代初进入沙特阿拉伯，这时候沙特的执政家族刚刚挫败激进伊斯兰教徒对其权威的挑战不久。沙特统治者看到伊朗皇室因为过度西化而被推翻，选择了更为强硬的姿态。可是30年后，沙特阿拉伯已经是个不一样的地方，事实上，就连沙特本地的媒体也对宜家的政策感到困惑。与此同时，斯堪的纳维亚文化变得更加进步。期望已经转变。
为了避免期待转变带来的负面影响，一个对利益相关者做出或明或暗的道德承诺的组织必须反复问自己三个问题，作为实体在压力下的现实感检验：一、我们用来真诚地履行这个承诺的策略是什么？二、这个承诺的边界在哪里，如何向利益相关者传达？三、对承诺的期待转变，我们的应对策略是什么？
宜家通过涉及品牌标识度的一系列决策，向瑞典和西方其他国家的利益相关者做出了道德承诺，即拥护瑞典价值观。公司认为这一承诺在其开展运营的国家要受到当地法律约束，却未能将这一点有效传达给利益相关者。而且瑞典的价值观越来越自由，人们对宜家的期望随之提升，宜家没有做好准备应对这样的现实。
伦敦警察局也有类似的问题。一些利益相关者认为，迪克承认警察局存在“制度性的种族主义”，将有力地表明警察局承诺参与解决社会中的种族不公问题。伦敦警察局并不对民众的愤怒承担全部责任，但拥有不对等的能力，应当缓和这种情绪。然而迪克拒绝了。作为伦敦警察局的局长，接受这个标签会在政治上产生重大影响，而且会让一些利益相关者的期望超过她能力所及的程度。另外，伦敦警察局内部的很多人认为这个标签会影响士气、令人反感，局长无法在这个犯罪率上升的时期承受警察大规模离职或内部抗议。
这个案例表明，对于这种窘境中的回应，员工情绪是很好的评估标准。如果可信的员工感到你应对（外部）利益相关者愤怒的行动不够充分，或者担心你做得太过头，那最好重新考虑自己的做法。当然，这种方式也强调了给员工（理想状态下，员工是其他利益相关者的代表）空间表达自己观点的价值。
2000年到2020年，伦敦警察局的非白人警官比例增加了五倍，但依然只有15%，明显低于伦敦居民整体的40%。除非伦敦警察局变得更能代表其执行公务的社区，否则无法摆脱“制度性种族主义”的标签。因此，迪克把需要优先处理的工作重点设定为重新思考伦敦警察局如何从最不信任警察局的社区招募人才并留住他们。
［ 步骤四 ］了解自己调动他人的力量
确定了要如何回应愤怒之后，必须决定如何付诸实行。这个过程分为两个阶段。首先确定组织内部和外部调动人员的力量来源：权力的空间分布状况。然后思考你的权力在行使过程中如何演变，即时间上的分布状况。
空间分布：权力来自何处。可以把权力分为四类。
强制性的权力是通过命令控制他人行动的能力。这种权力可能来自你的等级权威和控制稀缺资源的能力，如通过聘用、晋升和解雇员工等。这是管理权力的最基本来源，但因组织类型而异。非军事公共机构的管理者拥有的强制性权力通常比私营企业管理者小。
互惠性的权力来自交换。这种权力可能是纯粹交易性质的，比如管理者对独立承包商的权力是承包商为了换取金钱，但不一定全是这样。例如，社交网络中不一定有交换条件，权力源于对互惠的认知。你对交换环境的承诺越大，拥有的权力就越大，因为多年来互动建立起的深厚联系更能调动人。
情感性的权力来自个人魅力。这种权力与互惠的权力相似，基于人际关系，但很少有对交换的期望。父母和孩子之间对彼此有情感性权力，对彼此怀有坚定忠诚的人之间也是如此。
合理性的权力是为自己的目标和方法做出合理（合乎逻辑且有实证）解释的能力。管理者通常运用这种权力吸引消息灵通的同僚加入。
要理解权力的空间分布如何发挥作用，请看牛津大学医院，简称OUH）首席医疗官麦格哈娜·潘迪特在2020年面对的难题。当时是新冠大流行初期，科学家不了解这种病毒，并不确定该如何应对。
英国政府已经宣布，牛津大学医院和其他公立医院的非紧急手术应当继续进行，目的是防止疫情缓解时大量积压。牛津大学医院的一些外科医生担心缺乏个人防护设备，拒绝遵守这道命令，认为会危及自己的生命。潘迪特不得不决定是否要强制执行这条规定、承担让原本已经很焦虑的情况进一步恶化的风险。
牛津大学医院可跻身世界一流医院之列，然而最近几年却动荡不安。2018年，这家医院报告了8起“前所未有的事件”——不该出现的严重安全事故，如手术部位错误。员工问卷调查表明，虽然很多人对自己的表现很自豪，但团队合作不足，员工认为管理层在员工出错时不提供支持，而且该组织同时有回避风险和不重视危机管理流程这两种倾向。英国护理质量委员会对牛津大学医院的评估是“需要改进”。
2019年年初，牛津大学医院董事会聘请了当时在英国另一家医院担任首席医疗官的潘迪特。这一年里，她的工作重点就是重新建立医院的文化，朝着重视患者安全和满意度、从错误中学习和信赖管理层的方向努力。最初的成果大有希望，但新冠来袭、她面临着外科医生的抵制时，工作还远未完成。
这种情况下，潘迪特拥有相当大的强制性权力。她对牛津大学医院的运营执照有最终决定权，所以当然可以强制执行政府的命令，继续非紧急手术。她还拥有一定程度的合理性权力：作为外科医生的医疗同行，她可以就这条命令的益处和医院期望实现的希波克拉底誓言（医学誓言）发表权威意见。
但潘迪特缺乏情感性权力。她是女性少数族裔，不在牛津医生们的男性社交网络中。他们不太可能被她的人格魅力打动。她也缺乏交易性质的互惠性权力。牛津大学医院作为公共实体，不能设定工资和奖金，这些主要由国家薪资标准决定。尽管潘迪特正在通过文化变革项目培养互惠性力量，但这项工作才刚刚开始成型。
尽管选项有限，潘迪特还是选择了不强制命令，在外科医生感到焦虑的这个时候倾听他们的声音。第四步的第二阶段可以解释原因。
时间分布：权力如何演变。假如潘迪特强制执行命令，可能会损害最近刚刚赢得的一小部分互惠性权力，不可能再取得进展。她的文化转型有赖于建立员工对管理层的信任，而在医疗方面存在巨大不确定性的情况下，压制他们的忧虑对建立信任没有帮助。事实上，潘迪特是在用短期风险（引来政府的愤怒，让桀骜不驯的员工更有底气）交换潜在的长期胜利（一家不会出现“前所未有的严重事故”的医院）。
她也想保留强制性权力，为可能真的需要运用这种权力的时候做准备。2020年3月，没有人知道这场大流行病会持续多久、多么严重、需要怎样的指挥。过早消耗这种权力可能会付出高昂的代价。
思考权力随时间演变的情况时，可以考虑行使权力的三种基本方式：隐性的，通过组织文化；间接的，通过对议程的控制；明确的，通过直接参与（你自己或为你效力的人）。一般而言，第一种方法比后两种更可取，因为通过共同信念来影响结果可以加强权力，其他方法则会削弱权力。不过，考虑每种方法的可行性，也可以指导你做出决定。
如果潘迪特的文化转型能再进展一段时间，外科医生可能就不至于抗议，因为他们会相信管理层能妥善处理。但我们无法选择危机来袭的时间，潘迪特不得不另寻他法。下一个显而易见的办法是控制议程。2020年3月，除了外科医生的忧虑，潘迪特还有很多其他问题要处理，包括建立新冠隔离病房，培训医护人员将即将到来的患者分流、获取稀缺的呼吸机和ICU床位，决定医院里哪些科系能使用稀缺的防护设备和新冠检测，制定人员休假政策、确保医院随时有一支精力充沛的团队应对预计将激增的患者，等等。她可以把这些问题的优先级置于外科医生的焦虑之上，借此暗中向他们传达自己的决定。但潘迪特担心以这种方式博弈议程会破坏信任。
她没有这样做，而是决定直接参与。不过，因为她希望保留强制性权力，互惠性权力又有限，所以她要求外科医生给出应对他们这种情况的指导。潘迪特事实上把自己的强制性权力过渡给了他们，让他们成为她的代理。她的赌注获得了回报。外科医生们从权力的角度意识到，自己的担忧只是迅速膨胀的大海里的一圈涟漪，放弃了原本的主张。罗特利斯伯格的忠告在潘迪特的决策中鲜活起来。潘迪特展望未来有更强的信任文化的牛津大学医院，为当下的危机制定了解决方案。
［ 步骤五 ］补充复原力
诚然，驾驭前文所述的这套框架并不容易。因此在组织和个人层面补充复原力，本身就是框架的一部分。这里的“复原力”是指从负面冲击中恢复的能力，包括至关重要的对风险和相应的失败有所觉知的能力。
组织复原力。获得这种复原力，需要把决策责任分配给可信赖、有能力且了解实际情况的代表。这需要经济学家所说的“关系契约”——管理者和员工之间对于指导决策和回应他人决策的价值观的默契。丰田公司就是一个好例子，特别是丰田的“安灯”拉绳系统。公司鼓励装配线上的工人在发现可能的系统性制造缺陷时拉动“灯绳”，以庞大的代价停止整个流程。
关于拉绳的时机没有明确的规定。假如可以明确规定，就不需要设置拉绳了，而且会有低成本的可靠性，不会像现在这样难以捉摸。装配线员工和管理层有不言而喻的共识：前者不会轻易拉动灯绳，后者不会在前者错误地拉动灯绳（或者该拉的时候没有拉）的时候予以惩罚。多年来其他汽车公司一直试图模仿丰田的安灯系统，却由于无法建立必要的关系契约而失败。
组织领导者能否妥善处理“应对当下的问题”和“为更好地管理明天的问题做准备”之间的矛盾，也会影响组织的复原力。在外科医生抗议的时候，潘迪特在必须同时考虑的一长串待办事项里选择了文化变革作为首要任务。可是在有这么多具体问题需要关注的时候，为什么反而关注无形的问题？
领导力专家斯蒂芬·柯维给出了一个答案。管理者往往把紧急的事和重要的事混为一谈。管理者面前总有“紧急”的问题，危机中尤其如此，回应这类问题可能很快就消耗掉所有时间精力。但领导者越是关注救火，就越不注意防火，这样一来，未来要救的火会越来越多。
假如潘迪特在2020年3月没有把文化变革置于首位，就不会有能力应对一场持续时间不确定的疾病大流行中出现在面前的一连串紧急决定。因此，她决定继续建立一种重视患者安全、对管理有信心、智能管理风险的文化——不是不处理紧急情况，而是为了确保更多的紧急情况可以交给可信赖且有能力的代表去处理。
个人复原力。这或许是框架中最难以捉摸的要素。管理者不愿讨论这个问题，因为怕暴露了自己不具备这种能力。我把各种文献中的见解归纳为三点：
不要将乐观主义与复原力混为一谈。积极的心态是个人抗压能力的一个要素，但在愤怒时代的管理中，积极心态必须与对目前情况的不断重新评估相平衡，以便调整战略和战术。作家兼顾问吉姆·柯林斯（Jim Collins）把握住了这一差异，建议领导者必须既有对最终胜利的坚定信念，还要有承认并应对严酷现实的日常纪律。
注意“习得性无助”。我们经常对逆境做出错误的叙述：被解雇是一种创伤性的体验，会对自我价值感产生负面影响。因此如果被解雇的人之后又经历了棘手的工作环境，可能会归结为个人的失败，难以应对挑战。克服这种习得性无助，需要承认自己脚本中的错误逻辑，这通常需要外部支持，构建外部支持的就是专家所说的积极有建设性的关系。例如克雷西达·迪克认为，由信赖的朋友组成的社区不可或缺。
培养超脱感。古代斯多葛学派哲学家伊壁鸠鲁说，“生活的主要任务很简单：识别和区分事物，明确地告诉自己，哪些是不受自我控制的外部因素，哪些与自我实际能控制的选择有关。”我的一些案例研究中的主人公就持这种态度，我注意到，在愤怒时代取得成功的管理者通常表现出斯多葛派的精神。这种方法常被误解为主张在面对快乐和痛苦时无动于衷。不过斯多葛派的目的不是否认情感，而是回避病态的情感。
20世纪最有影响力的哲学家之一卡尔·波普尔（Karl Popper）提出，科学进步的过程就是证伪我们关于世界的理论——这是一个不断批评的过程。讽刺的是，用亚当·戈普尼克的话说，波普尔也因为“无法接受任何形式的批评”而闻名。对于这种脱节，戈普尼克总结道：“这不只是我们没有达到自己的理想状态，而是我们没有这种能力，因为我们的理想正是我们身上没有立即确定为生活的一部分的那部分。”
我每天都向往能实现本文提出的框架，不过并不总是能达到。我对此毫不讳言，希望能慰藉和鼓励在极化和不确定的世界里得过且过的管理者同仁。
卡尔蒂克·拉曼纳是牛津大学布拉瓦尼克政府学院商业与公共政策教授，与罗伯特·卡普兰合作撰写了获本刊2022年麦肯锡奖的文章《将气候变化列入预算》（刊登于《哈佛商业评论》中文版2022年7月刊）。
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 李全伟 | 编辑
